Beloushko

Быть готовым

Есть рекомендация, которая попадается почти в каждом тексте для начинающих писателей. Со временем она становится не так актуальна, но сначала сильно помогает преодолеть барьер чистого листа.

Она перемещает автора от одиночества с этим листом в какое-то место с приятной музыкой, располагающей к разговору атмосферой, стаканчиком хорошего виски и собеседником сидящим напротив.

Если свести ее к утилитарной формулировке, то рекомендация звучит как «представьте себе конкретного человека для которого пишите».

Для меня собеседником стал Осман. Когда я стал регулярно писать, мы с ним иногда обсуждали написанное. Если случалась какая-то тупка с текстом, то можно было опереться на эти разговоры, чтобы начать писать.

Недавно Осман опубликовал текст «Единственный гарантированный способ что-то делать». Я понудел в комментах, что не все так просто, но ограничился парой строчек. Хочу раскрыть, что опускается и какие есть ограничения у гарантированного способа.

Чтобы понимать контекст можно прочитать весь пост, но суть сводится к работам Б.Ф.Скиннера. Чтобы что-то сделать у нас есть два варианта:
• Сделать невыполнение более болезненным, чем выполнение.
• Сделать выполнение более приятным, чем невыполнение.

Недостаток бихевиористики в целом и конкретных тезисов — они применимы для очень простых задач и не учитывают сложность человека.

Осман приводит пример с отвлечением на телефон во время работы и предлагает прятать его подальше. Это соответствует первому условию. Мне просто станет лень отрываться от ноутбука, чтобы пойти взять телефон. Простой случай и здесь подход работает. Сам так делаю с телефоном.

Проблемы начинаются, когда мы усложняем задачу. В оригинальном посте приводится тезис-способ что-то делать — создать условия для действий. В качестве подтверждения разбирается пример про развитие карьеры и необходимости поместить себя в культуру, где просто невозможно игнорировать развитие, так как «все вокруг делают, работают, бегут вперёд».

И либо ты начинаешь делать, либо тебя сбрасывают с обрыва, додумываю я.

Создать условия для действия необходимо, но недостаточно. Допустим, мы хотим получить повышение и перебираемся в крупный город. Устраиваемся в компанию где пьют смузи, есть дмс и денег больше дают. Условия созданы, но после испытательного срока мы уходим.

Диапазон причин такого исхода широкий, но сводятся они к одному знаменателю — человек не был готов к самому действию. Не был готов к работе в требующемся режиме, не был готов к внутренним политикам компании, не был готов к решению поставленных задач и т.д. и т.п.

Можно без проблем поместить человека на старт марафона, но он его не пробежит без физической подготовки и, что важнее, моральной. Уже как-то писал, что «пробежать марафон» это преодолеть 2500 км до старта и 42 км после.

Тоже самое с другими видами «спорта». Если голова и сердце не готовы к преодолению, то простое помещение в необходимый контекст приведет только к разочарованию.

Собственно все эти нежелательные исходы простого помещения в контекст и возникают по причине комплексности человека и его невозможно натренировать, как голубя или крыску.

Бывает ли по-другому? Конечно бывает. Сложно подготовиться к незапланированной эмиграции и доучиваешься на лету. Так же как и во время испытательного срока, кто-то смог адаптироваться в процессе, а кто-то возвращается в исходную точку.

Если нужно увеличить шансы на получение необходимого результата, к контексту, который способствует такому результату неплохо бы докинуть и собственную готовность к такому результату.

На своем опыте заметил, что если к желаемому результату готов, то контекст сам подтягивается. Сфокусируйтесь на подготовке к марафону, а не на нем самом.

И во всей этой болтовне и действиях не стоит забывать быть готовым быть собой, что бывает трудно.

PS. Вчера Осман еще написал пост про страх в формате нарратива. Мне такая форма не очень близка, но у него очень классно получилось.

PPS. После предыдущего поста наткнулся на мем про thinking about thinking. Хотя уже не так актуально, но не могу не поделиться. Закину в комментарии

Позиция

В последнее время стал уделять внимание феномену «почему мы думаем так, как думаем». По-английски, как по мне, звучит куда более элегантно и емко thinking about thinking. Не новая концепция, но она не была в фокусе. Большое упущение.

Понимание того, как мы думаем и почему думаем именно так, а не иначе скрывает в себе большой рычаг влияния на результат нашей профессиональной деятельности. Если знакомы с терапией, то, скорее всего, вы проделывали похожую работу, но относительно других областей своей жизни.

Стоп! Зайдите в комментарии. Там иллюстрация, которая сделает текст ниже нагляднее.

В 70х годах Крис Аргирис описал модели обучения с одной и двумя петлями обратной связи. Отличие моделей в разной глубине понимания причин, которые приводят нас к тем или иным действиями.

Модель с одной петлей — наш режим по умолчанию и представляет собой простую связку «действие —> результат».

Получая результат, который нам не нравится мы возвращаемся и ставим под сомнение действия, которые привели к результату, корректируем наши действия и надеемся получить лучший результат в следующий раз.

И кажется, что ничего плохого в такой модели нет. Мы учимся на обратной связи от реального мира. Только такая модель близорука.

Она фокусируется только на действиях, которые мы предприняли для достижения результата и полностью игнорирует корневые причины, которые привели к этому действию — наши ментальные модели, рациональные и эмоциональные, которые объясняют почему мы сделали то, что сделали.

Модель с двойной петлей, напротив, требует, чтобы мы сделали шаг назад и подумали непосредственно над собственными ментальными моделями, которые привели к действию, которое привело к полученному результату.

Эту модель можно представить в виде связки «модель мышления —> действие —> результат»

И если не притворяться, то столкнувшись с любым результатом негативным или, тем более, положительным, мы редко делаем этот шаг назад, чтобы лучше понять что вообще произошло и почему.

Выделяя время и делая свои рассуждения ясными, у нас появляется инструмент, который помогает взглянуть шире на ситуацию, подобрать подходящую под эту ситуацию модель мышления и принять решение, которое с большей вероятность приведет к необходимому результату.

А теперь сделаем еще шаг назад и вернемся в позицию.

Можно сказать, что уровень «модель мышления» состоит из конкретного мышления и рассуждений, связанных с конкретными ситуацией и действиями. Уровень же «позиции» представляет совокупность моделей о том, как мы в целом видим мир вокруг себя и как мы видим свое место в этом мире.

Возвращаясь на поляну терапии, позиция — нарратив или персональный миф в соответствии с которым человек живет. Делая ясным или вообще как-то формирую для себя этот уровень, мы увеличиваем рычаг влияния на все остальное. Проблема в том, что эта «позиция» может созревать, проявляться или выстраиваться годами и требует огромного количества внимания.

Чтобы понять, как позиция влияет на результат представьте себе двух шеф-поваров.

Им доступно одинаковые продукты и оборудование. Это их «модели мышления». При этом, их «позиции» отличаются. Для одного еда ассоциируется с чувством любви, а для другого еда — вид искусства.

Для первого шефа, суть работы — взять лучшие ингредиенты и просто приготовить их с любовью к самим ингредиентам и к своим гостям без лишней суеты.

Второй шеф считает, что еда сродни живописи. Поэтому его работа заключается в том, чтобы блюдо было не только вкусным, но и красивыми. Оно должно быть представлено со всей точностью и талантом, которое больше свойственно художникам, а не поварам.

Готовые блюда не могут отличаться больше. Опыт, который получают гости, также отличается несмотря на одинаковые ингредиенты, оборудование и намерения. Позиция каждого шефа, определяет эти совершенно разные результаты.

Определение позиции избавляет от многих ненужных действий, которые возникают ниже по течению, так как модели мышления и действия легче поддаются внешнему влиянию. И если наша позиция не определена нами, то ее обязательно кто-то определит за нас

Письмо себе

В прошлом январе, но несколькими днями позже, пролистывал ленту линкедина и наткнулся на пост.

Автор описывал свой опыт прочтения письма, которое сам себе послал в будущее. Насколько помню сам опыт был очень эмоциональными. Он описывал свои чувства во время чтения, слезы, которые наворачивались у него глазах от осознания, что многое, из того, что он тогда писал о своей жизни, своих мечтах и планах сбылось. Наверное, больше всего он был рад, что женился на девушке, с которой только встречался на момент написания письма и у них родился ребенок.

Я тогда подумал, что было бы неплохо и мне написать такое письмо себе, чтобы отрефлексировать какие-то моменты жизни и ощутить опыт получения сообщения от себя самого из прошлого.

Но новый год уже прошел и решил, что это все-таки классно делать сразу после первого или второго числа и отложил это письмо на год, записав себе задачу с напоминанием.

На самом деле, нет никакой разницы, когда такое писать. Первого января, девятого или в июне. Год назад, я просто немного зассал писать что-то. По какой причине не знаю или не помню, но это точно было что-то про страх.

Напоминание стояло на второе января. Казалось бы, больше чем за триста шестьдесят дней можно забыть о своих намерениях. Но уже тридцатого декабря я начал думать, что буду писать.

Сначала хотел, что-то жизне описательное и личное. Потом переключился на рабочее и какие-то профессиональные итоги в понятных терминах. Затем была еще пара идей о содержании, которые, видимо, вообще были совсем дурацкими, потому что они просто забылись.

Так или иначе, тема родилась только сегодня.

За последние несколько лет я собрал определенное количество принципов и наблюдений. О себе, предпринимательстве, людях и жизни в целом.

Могу определенно сказать, что какие-то из них точно полезные, как минимум для меня. Но для большинства из них период в один-два года не показательны, поскольку им нужно время чтобы прорасти и начать приносить плоды. А это требует времени.

Письмо, которое сегодня написано полностью состоит из этого моего понимания того, как устроен мир и какое в нем место могу занимать я на момент сейчас. Это эксперимент продолжительностью в пять лет по проверки на прочность всего, что мне удалось выхватить за последнее время из окружающей действительности. Посмотрим, что из этого получиться.

Если вдруг у кого-то из вас появится желание проделать такое же упражнение с собой, то сервис для отложенной отправки письма здесь

Наука о жизни

Пять утра. Звенит будильник. Мелодия приятная, но первая мысль в голове — надо пойти отключить. Встаю и иду в другую комнату. Стало тихо.

Приболел, поэтому вторая мысль — закинуться витаминами и лекарством. Наливаю воду в стакан. Открываю ящик, достаю таблетки, выпиваю одну и мозг подкидывает третью мысль.

Вестерн-блоттинг. Если не понимаете, что это, то я тоже.

Единственное, что можно сказать — это одно из тех понятий, наряду, например, с электрофорезом белков в полиакриламидном геле или масс-спектрометрией, читая описание которых в википедии все равно нихрена не понятно о чем речь.

Зато становится чуть понятнее кое-что другое.

Около месяца назад, я внезапно обнаружил себя работающим со стартапом в области экспериментальной части лайф саенс. Прежде всего, это связано с молекулярной биологией, биохимией и биотехнологиями.

Оказалось, что мои периодические (раз, два, три) и дилетантские сравнения бизнеса с концепциями из биологии, возможно, имеют чуть более широкую связь. Не только поверхностной схожестью поведения биологического вида и компании, но и с точки зрения изучения принципов развития этих видов, читай компаний, их поведения в среде обитания и непосредственно процессов лежащих в основе этого изучения.

В основе экспериментов в лайф сайнс лежат методы и протоколы. Метод — способ изучения какого-то феномена, например, белка содержащегося в молоке. Протоколы — инструкции к методу, по которым ученые ставят эксперимент.

Вестерн-блоттинг, электрофорез, масс-спектрометрия — методы. Самих методов не очень много, проблема появляется, когда нужно сделать протокол. На относительно простой электрофорез, количество возможных протоколов доходит примерно до пятидесяти тысяч с учетом переменных в самом методе и общих для любого метода к которым относится цель эксперимента, объект I уровня и объект II уровня исследования, оборудование, реактивы, расходники.

Такое многообразие вариантов — одна из причин проблемы с воспроизводимостью экспериментов. Например, при разработки лекарств эта проблема может приводить к достаточно большим и дорогим последствиям.

Условно, даже на уровне эксперимента, изменение хотя бы одного параметра в протоколе, может привести к тому, что результат эксперимента будет отличаться от планируемого. Например, использование одинакового по составу реактива, но от разных производителей.

Вырисовывается подозрительно знакомый паттерн.

Заменяем метод на фреймворк, а протокол на авторскую интерпретацию фреймворка конкретным человеком и получаем тот же самый кризис воспроизводимости, то есть «сделал как сказали / прочитал, но ничего не получилось».

Примерно в этот момент появляется куча объяснений, что же такое подставь любое название фреймворка и как его правильно готовить, без упоминание какое нужно лабораторное оборудование, реактивы и какая вообще цель того, что мы собираемся делать или какую проблему решаем и соответствует ли она той, какую на самом деле нужно решить.

И если в науке проблемы с воспроизводимостью — это определенно баг, то в бизнесе — фича, которая как раз помогает защититься от копирования и конкуренции разрабатывая собственные методы и протоколы.

Более того, никто не делает отдельные эксперименты. Каждый эксперимент — часть пайплайна большого исследования, который состоит из разных методов и протоколов. Как и один фреймворк может описать только небольшой участок создания ценности и существует в контексте и взаимосвязи с другими моделями.

Теперь когда очередной протокол, найденный на просторах интернета, для решения какой-то задачи в бизнесе не сработает, то стоит подумать, что, возможно, это не с нами что-то не так, а просто протоколы, а может даже и методы, которые мы используем не очень подходят для нашей лаборатории и пора задуматься о собственных

ИМПЕРАТИВЫ В БИЗНЕСЕ

Императивы в бизнесе — зло. Даже этот.

Недавно в разговорах у кульмана зашла речь об измеримости в клиентском опыте, и далее в чате собрали два из трёх моих любимых императивов:

«То, что нельзя измерить — тем нельзя управлять»
«Главная цель компании — заработать деньги»

На тему каждого из них я уже неоднократно высказывался на страницах этого канала. Пришло время поставить точку, поговорив об императивах вообще. Впрочем, любая точка — это всегда многоточие, кто бы что ни загадывал.

Любые императивы «как надо» по самой своей форме рассчитаны на не самую взыскательную аудиторию, которая в силу опыта или личных качеств не хочет или не может разобраться в устройстве явления, поэтому подменяет понимание верой авторитетам. Об этом я писал в «Блокчейне непонимания». В какой-то момент первоисточник и контекст возникновения фразы уже полностью теряется, и остается один голый императив, который все повторяют, снабжая его фразами-катализаторами типа «это всем известно» или «это классика».

Императивы были, есть и будут, и поэтому я выделил для себя способ с ними работать — в том числе когда об этом заходит речь на обучении или при общении с клиентами.

Важно понимать, что спорить с императивом бесполезно. Оставаясь в рамках навязанной императивом дуальности, мы вынуждены спорить на тему «так это или не так». Можно ли управлять тем, что нельзя измерить, или нельзя? Являются ли деньги главной целью бизнеса или нет? Но это путь в срач.

Императивы разрушаемы. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать их, полезнее сменить модальность спора на изучение и задать себе вопрос: в каких случаях это так, а в каких — нет?

Это работает и с нашим императивом об императивах, с которого начался этот текст. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать, можно спросить себя: а когда императивы — зло, а когда — нет?

Например, императивы полезны, когда ты в силу молодости и неопытности еще веришь в Аяза (часик ему в радость) и прочий БМ. На этом этапе императивы работают как ходунки: они не дают тебе развалиться, пока ты учишься ходить. По началу действительно стоит быстрее делать и набираться опыта, опираясь на чужие максимы — как на временные подпорки.

А вредят они тогда, когда (и если) юношеству приходит конец, и душа начинает требовать глубины и сути. Тогда и можно, и нужно ставить императивы под сомнение, вырабатывая собственные правила жизни.

Аналогично и с другими примерами из начала статьи: вместо того чтобы спорить, можно ли управлять тем, что не измеряешь, стоит задаться вопросом — а когда можно управлять не измеряя? И додуматься до того, что не измерять можно, управляя изнутри системы, и нельзя — если управляешь извне.

То же самое с главной целью бизнеса: в каких ситуациях это прибыль, а в каких прибыль – не главное? И, немного порассуждав, можно прийти к выводу, что главная цель бизнеса — деньги, когда их не хватает. А когда их достаточно и ничего не угрожает, на первый план выходят уже другие цели.

Так что вместо того, чтобы коллекционировать императивы и раскладывать их веером как карты, фасоня перед собеседником, полезнее задавать правильные вопросы. Любой императив — это упрощение реальности. Иногда полезное, как костыли при травме. Иногда вредное, как костыли у здорового человека.

Такой подход помогает не только разбираться в бизнесе, но и расти самому. Ведь профессиональная эволюция — это путь от простых правил к сложным системам, от готовых рецептов к пониманию контекста, от "делай как завещали" к осознанному выбору. И каждый раз, когда вы слышите очередной императив, помните — это не истина в последней инстанции, а всего лишь повод поразмышлять.

Пока сам не пишу

Не грех поделиться отличным текстом, что все истины в бизнесе не такие уж и истины, а слепое следование им — это путь к делегированию понимания и соответсвующим результатам

Стратегический выбор

Простое правило, которое стоит применять, чтобы понять, делаем ли мы истинный стратегический выбор или просто пытаемся себя успокоить и обмануть, сделав посредственный выбор называя его стратегическим.

Если у выбора есть его полная противоположность, то выбор стратегический. Если такого антагониста нет, то это просто компромисс от которого не стоит ждать каких-то выдающихся результатов.

Таким образом, на столе всегда должны лежать два взаимоисключающих варианта решения стоящего перед нами стратегического вызова. Уже после этого проводится их подробный анализ и делается финальный выбор в пользу одного из них.

Самый банальный пример — выбор для каких людей компания создает ценность. Когда это все подряд, получается так себе.

Неочевидный бонус делать стратегические выборы, а не компромиссные — избавление от бесконечных обдумываний и обсуждений последующих решений. От того, какие компетенции нам нужны в команде до какого блогера выбрать для сотрудничества. Когда стратегический выбор сделан, такие решения принимаются почти автоматически

Восемь человеческих нужд

Последние несколько лет я изучаю и смотрю на бизнес, как на построение взаимоотношений между людьми, а не как на шаблоны, скрипты или эксель таблички. Последнее, конечно, важно. Но если не будет отношений, то никакой самый лучший шаблон не будет иметь смысла, а в табличке прогноз от ноля будет ноль.

Добавление людей в любую систему, мгновенно повышает сложность отношений в этой системе. Трудно описать все разнообразие, которое каждый из нас приносит с собой в такие отношения. Еще труднее заставить все это работать вместе.

Большинство классического и современного контента по «маркетингу», «продукту», «продажам» или любым другим дисциплинам достаточно удалены от описания создания отношений между человеком и компанией в своей сути, даже если заявляется обратное.

Эта отдаленность не имеет отношения непосредственно к качеству информации. Просто слон такой большой, что каждому важно сообщить в своей области. Финансисты говорят, что они самые главные. Продажники им отвечают, что без них финансистам нечего будет считать и распределять. А инженеры смотрят на них всех и думают, что ни у тех, ни у других работы не будет, если они не напишут код.

На самом деле, все важны одинаково. И если мы специалисты в конкретной области и хотим углубляться в нее, то отлично. Но если мы предприниматели, фокус на какую-то одну область, кроме как «отношения» с другими, в том числе и с командой выше, мы сильно рискуем с самого начала.

Но знания про отношения разбросаны по разным дисциплинам, при чем эти дисциплины дают только базу и методы. Модель отношений придется выстраивать самим.

Прежде всего речь про экономику, социологию, психологию, теорию игр, логику и этику. И их различные спин оффы в виде поведенческой экономики или социальной психологии, например. Это первые принципы, из которых строится и стратегия и маркетинг и продажи и все что угодно, что относится к взаимодействию между людьми.

У меня накопилось какое-то количество записей и размышлений на эту тему, которыми хочу поделиться. Извините, люблю длинные подводки:)

Мы вступаем в отношения с человеком или компанией зачем-то. Результатом этих отношений должно стать закрытие какой-то «потребности». И это действительно так, но до того, как «потребность» активизировалась ей предшествовала «нужда».

Нужда — оценка нехватки или избытка чего-то. Потребность, в свою очередь, можно сравнить с психологическим напряжением, которое возникает, когда нужда сигнализирует, что нам не хватает чего-то хорошего или в избытке что-то плохое.

Когда мы знаем для какой нужды мы создаем свою ценность и продукт ее доставляющий, мы можем построить настолько глубокие отношения с клиентом и так удовлетворить потребность, которая стала следствием этой нужды, что у него после каждой коммуникации с компанией будет оставаться ощущение, что вы знаете его лучше, чем он сам.

Собрал восемь человеческих нужд, которые порождают потребности. Точно не претендую на истину, но ключевая ценность примерно любого продукта направлена на одну из этих нужд, а его атрибуты поддерживают еще несколько.

• Выживание. Еда, вода, воздух, крыша над головой.

• Свобода от страха. Чувство безопасности и защищенности, как физической, так и психологической.

• Комфорт и ясность. Ощущение уюта и отсутствие неопределенности в разных ситуациях

• Влиятельный статус. Стремление подчинять и влиять на поведение других

• Безопасное племя. Принадлежность к группе, где есть единство и поддержка.

• Удовольствие от жизни. Чувство радости и наслаждения разными благами.

• Сексуальные отношения. Поиск сексуального притяжения и физического удовлетворения

• Общественное признание. Стремление к одобрению и уважению со стороны других

Разумеется, ни одна из этих нужд сама по себе не поможет создать ценность и продукт. Это скорее некий маячок, чтобы создать более объемную картину человека на той стороне и строить отношения с ним, прежде всего, как с человеком, а уже потом, как с клиентом

Серьезная проблема

За последний год мне удалось пообщаться с разными предпринимателями и послушать об их проблемах.

За этот же год мне на глаза попадалось очень много сообщений с проблемами и запросами от таких же предпринимателей в разных чатах.

Слушая и читая других, мне самому постоянно приходилось сталкиваться с похожими проблемами.

Восемьдесят процентов этих проблем решается одним инструментом — правильно выстроенной стратегией.

Отсутствие стратегии всегда проявляется, как круги на воде. Это происходит в других частях бизнеса, о которых основатели постоянно беспокоятся, но которые невозможно исправить, потому что корневая причина лежит на более высоком уровне.

Проблемы с продажами, лидогенерацией, удержанием клиентов, восприятием бренда, маркетингом и прибыльностью в девяти случаях из десяти — проблемы стратегии. Они просто являются симптомами, которые пытаются лечить холодным аутричем или новым симпотным логотипом.

Эти симптомы, результат того, что мы, как основатели:

• не знаем какую уникальную ценность доставляем на рынок
• не определились с фокусом нашего бизнеса
• не имеем предложения для рынка с достаточно высоким спросом или дефицитом на него

Другими словами у нас нет стратегии.

Немного конкретики из своего опыта и наблюдений за другими.

«Наш рост остановился»

Такую проблему я услышал чуть больше года назад обсуждая проект с клиентом.

Если перевести это на человеческий, то компания в нынешнем ее облике максимально раскрыла свой потенциал и находится именно в том размере, в каком и должна быть.

Единственный способ вырваться — кардинально изменить что-то в своей деятельности. К сожалению, недавно слышал, как основатель до сих пор бегает по рынку в поисках волшебных методов повысить продажи.

«Я не уверен, что делает нас другими»

Одна из самых частых проблем, которая декларируется, когда начинаешь разговаривать с основателем.

В отсутствие собственной четкой стратегической идеи мы автоматом скатываемся в копирование конкурентов. Это могло бы и работать, но рано или поздно бизнес придет в неизбежное среднее, в котором для развития и прибыли нет места.

«Нам трудно донести до клиентов то, что мы делаем»

Эту ситуацию я проживаю прямо сейчас с клиентом. Такой крепкий бизнес с производством, растущими оборотами, собственными точками продаж в разных городах. В общем, у ребят все хорошо. За исключением одного — они не знают как общаться с клиентами.

Нет четкого предложения, которое движет бизнес вперед и вокруг которого все вращается. Отсутствие фокуса является причиной слабой коммуникации.

Тут надо сказать, что это, прежде всего, большая история о трансформации фаундеров, а не бизнеса per se и которая только начинается.

«Мы перепробовали кучу инструментов, но не один из них не сработал»

Хорошо, что воробьи останутся живы, потому что вы по ним не попадаете.

Компании со стратегией, нашли то, что работает и просто повторяют это.

Стратегия всегда направляет усилия и помогает определить наиболее подходящие решения или инструменты. Если у нас нет того, что поможет нам в поиске, то мы так и будем ходить в надежде, что когда-нибудь наткнемся на кнопку «бабло».

«Я не уверен, что делать дальше»

Это моя личная приколюха.

Все начинания, которые заканчивались неудачно не отвечали полноценно на вопросы про ценность, фокус и спрос с дефицитом.

Такое быстро изматывает и деморализует. Кажется, что ничего не получается и не приносит желаемых результатов. А через некоторое время мы перестаем любить бизнес и процесс. И это смерть.

Все, что тут написано нормально. Именно так выглядит управление большинством компаний. Мы думаем, что так и должно быть. Но это ошибка.

Большинство бизнесов таковы, потому что основатели просто игнорируют то, что называется стратегией и отличает посредственную компанию от подлинной и ценной для клиента.

Если у вас действующий бизнес, вы узнали себя в этих историях, хотите пошатать свое статус-кво и найти из него выход, напишите мне в лс. А если знаете кого-то с такими же «проблемами», то пошерьте, пожалуйста, ей/ему этот пост. Возможно, им будет полезно его прочитать

Обслуживание ответственности

Люди не любят брать на себя ответственность.

Это не значит, что мы ее постоянно избегаем. Это скорее вопрос о том, что в каждый момент времени мы хотим уменьшить ее влияние на нас. Стремимся поддерживать минимально необходимый уровень, так как обстоятельства вынуждают всегда быть ответственными за что-то в любой сфере жизни.

В это же время, наш мозг выполняет одну единственную задачу — эффективно контролирует доход и расход ресурсов для работы физиологических систем, чтобы человек мог расти, выживать и размножаться. На научном это называется аллостаз.

Таким образом, если количество ответственности позволяет расти, выживать и размножаться, то с точки зрения мозга рост ответственности подкидывает ему ненужной работы, так как ответственность требует много ресурсов, как внутренних, так и внешних.

Чем больше ответственности на себя хочу взять, тем больше мне нужно ресурсов, чтобы эту ответственность обслуживать и тем больше мозгу надо упахиваться, чтобы эти ресурсы добыть и продолжать выполнять свою основную задачу по контролю за «бюджетом тела».

Проблема появляется, когда у человека возникает потребность делать что-то кроме того, что просто обеспечивает выживание и размножение, ресурсов для которых, по факту, надо не очень много.

Наша потребность к какому-то действию входит в противоречие с нашим мозгом, которому не очень хочется тратить на наши хотелки имеющиеся ресурсы. Поэтому он начинает саботировать любыми способами эти действия начиная от прокрастинации и заканчивая зависимостями, которые к росту ответственности не имеют никакого отношения и соответственно не требуют дополнительных ресурсов.

Учитывая все вышенаписанное давайте представим, что люди выбирают продукты исходя из того, какое количество ответственности человека эти продукты смогут обслужить. То есть сделать эту ответственность такой ничтожной для мозга, что он просто не обратит на нее внимание или хотя бы не впадет в панику и будет знать, где взять дополнительные ресурсы, чтобы ее переварить.

Снижение воспринимаемой ответственности не равно ее полному исчезновению. Человек принявший решение о покупке продукта по-прежнему ответственен за свое решение и его последствия.

Тут в качестве примера можно привести компанию, где так или иначе делегируется часть полномочий, а вместе с ней и ответственность. Если сотрудник постоянно косячит, то это прежде всего ответственность руководителя, который нанял человека, а не человека самого по себе. А если сотрудник умничка и хорошо обслуживает часть ответственности, то руководитель и компания получают желаемый результат.

Рассматривая создания ценности и продукта с точки зрения ответственности, которую мы забираем и обслуживаем для клиента, можно, например, найти новые сценарии в существующих продуктах или подумать, что продукт, на самом деле, делает для клиентов.

Не знаю как у вас, но каждый раз открывая приложение по заказу еды просто впадаю в ступор от того, что заказать. После получаса блужданий я заказываю в знакомом месте или не заказываю вообще. Что происходит чаще и я просто иду в магазин.

Не помню точно какого года исследование 20 или 21, но суть в том, что больше половины всех доставок в Москве приходились на Мак, БК и КФС. Эти все замечательные едальни обслуживают мою, и не только, ответственность за неправильный выбор в доставке, которую сами приложения обслужить не могут и, скорее всего, даже не хотят, так как у них другой бизнес.

Это же работает в консалтинге, когда мы понимаем какую и чью ответственность мы обслуживаем. А в фэшн мы забираем ответственность, в чем пойти или как выглядеть модно. А в образовании забираем часть ответственности за воспитание, если образование хорошее или ответственность за сохранность чада, если посредственное. А в ресторанном бизнесе или развлекательном забираем ответственность куда пойти на свидание.

Понимая, с какой ответственностью мы помогаем справится клиенту на его большом пути к удовлетворению потребности, мы можем создавать предложения, которых еще нет на рынке

«Семиотика» обмена ценностями

Дисклеймер. Этот пост имеет весьма посредственное отношения к семиотике в общепринятом понимании этого слова, как области занимающейся изучением знаков и знаковых систем. Поэтому у людей, которые занимаются этим профессионально, из глаз может потечь кровь от всего написанного ниже.

По сути это стоит рассматривать как еще один слой или модель, через которую можно смотреть на создание и обмен ценности. Из семиотики я взял несколько концепций и понятий, поэтому «семиотика» взята в кавычки, но оставлена в названии, как отсылка откуда вообще ноги растут.

Небольшое погружение в термины на примере дорожного знака 3.1 «Въезд запрещен» или «кирпич». Не для водителей — «красный кружок с белым прямоугольником в центре»

Металлическая труба залитая бетоном, на которую прикреплен не менее металлический кружок окрашенный в красный цвет с белой полосой — это знак или символ или означающее.

Если есть означающее, значит оно должно что-то обозначать. Обозначаемое распадается на две сущности — смысл и значение.

«Въезд запрещен» выступает смыслом знака. То есть знак символизирует этот смысл. Вас там видеть не очень хотят.

Значение — это объект в реальном мире. Например, вы увидите встречную машину, заедете на автобусную полосу или в жилую зону.

Получается следующая связка — знак символизирует смысл и обозначает значение, а смысл отражается в этом значении.

Обмен ценностями работает в похожей логике — деньги символизируют важность и обозначают объект обмена, а важность отражается в этом объекте.

Подробнее про эту конструкцию.

В роли означающего ценность обычно выступают деньги, как средство обмена, которое может быть представлено в виде знаков разной формы.

Вместо денег, одного из видов экономического капитала, могут выступать и другие виды капиталов. Например, временный — внимание, которые вы уделяете читая этот пост или потребляя любой другой контент.

Объектом обмена или предложением, которое обозначают деньги являются артефакты, собранные из разных капиталов, которые есть у компании. Про капиталы можно почитать здесь.

Этот пост — артефакт собранный из моего временного и профессионального капиталов.

На этом можно было и закончить, так как мы уже совершили обмен. Я вам немного текста и картиночку, вы мне немного своего внимания, пару лайков и репост, чтобы у меня появилась возможность потешить эго.

Но при таком обмене теряется смысл. Непонятно зачем вам тратить на это свое время.

Деньги или время, которые мы тратим символизируют важность, которую мы ищем для удовлетворения потребностей.

Важность или смысл — очень субъективная штука оценка которой может меняться при разных обстоятельствах. Более того, важность имеет абстрактную структуру и строится вокруг знаковых систем.

Знаковые системы могут быть разными и выполнять разные функции.

Символы, например, формулируют значения и создают ассоциации. Бизнес-метрики служат для выражения и передачи состояния бизнеса. А медиа помогают формировать и передавать важность, которую создает компания, большому количеству людей. О некоторых системах писал здесь.

Представим себе две ситуации, где объектом обмена будет бутылка воды.

↓

Мутации

Изящность и красота решений, которые природа находит для своего постоянного развития вызывают во мне какую-то детскую радость. Уже писал про метаморфоз бизнеса и среду адаптации.

Этот пост — вольный перевод статьи How I find market-bending strategies с авторскими вставками. Статья очень подходить к моим собственным размышлениям о связи бизнеса с биологией и чему мы можем научиться у природы.

Мутации лежат в основе развития каждого живого существа на планете.

Чтобы понять, как это связано с бизнесом и как работает, нужно сначала провести основные параллели.

Компании на рынке действуют так же, как организмы в экосистеме. Они развиваются, пытаясь найти взаимовыгодный способ существования с другими окружающими их организмами. Каждый играет свою уникальную роль. В итоге, все роли складываются в единый механизм существования.

Говоря про product / market fit, на самом деле, мы имеем ввиду то же, что имел в виду Дарвин говоря, что «выживает наиболее приспособленный». И fit здесь, не только про соответствие продукта клиенту, но и о том, как этот продукт дополняет другие продукты вокруг. Как кусочек пазла.

Степень здоровья рынка определяется не количеством игроков, а количеством альтернативных способов удовлетворения потребности. Поэтому здоровые компании и здоровые организмы — те, которые дополняют другие компании и организмы вокруг них и таким образом получают свою долю клиентов или ресурсов.

С другой стороны, нездоровые — те, которые повторяют роль другой компании или организма и таким образом сокращают общее количество доступных ресурсов. Продукт становится коммодити. На рынке остается место только для одной компании, ну или одного животного на определенной территории.

В этом случае, задача стратегии — помочь найти ту уникальную и дополняющую роль вашего бизнеса в более широкой системе. И да, это можно сделать с помощью «брендинга», но искать реальные отличия будет надежнее.

Признавая, что рынки имеют сходства с дарвиновской теорией, то при разработке стратегии можно использовать и другие принципы лежащие в основе эволюции.

Один из этих принципов — мутации. По сути, организмы находят свою уникальную и устойчивую роль через серию «случайных» мутаций гена. Некоторые из этих мутаций выгодны, а некоторые нет.

Когда происходит выгодная мутация, организм получает преимущество в борьбе за ресурсы и через пару поколений эта мутация становится нормой. Здесь в самый раз вспомнить «Эгоистичный ген» Докинза и мысль, что даже эгоистичные гены неплохо сотрудничают с другими для собственного выживания.

Тоже самое происходит в бизнесе. Именно так разрабатываются стратегии, а не через заполнение абстрактных моделей. Выглядит это примерно так:

• Компания начинает вести свой бизнес обычным способом, как все остальные или как сказали клиенты

• По ходу дела неизбежно возникают случайные ситуации, которые никто не планировал — мутации

• Некоторые из этих ситуаций нейтральны, некоторые негативны, а некоторые позитивны для бизнеса

• Позитивные, которые приводят к повышению прибыльности или росту бизнеса, являются подсказкой, как в идеале должен развиваться этот бизнес, чтобы найти свое место на рынке

• Затем, когда компания опирается на эти подсказки, она начинает процветать

Разница между природными мутациями и мутациями в бизнеса в том, что вы сами должны сделать так, чтобы они произошли.

Организмы могут дрейфовать в оптимальном для своего процветания направлении без каких-либо сознательных усилий. Бизнес не может сделать этого так же. Во всяком случае, не часто.

Вместо этого нужно, чтобы фаундер замечал полезные мутации, добавлял их в стратегию и делал это целенаправленно. Но большинство людей так не думает, это происходит редко.

↓

Ваше «назначение» ваша проблема

На прошлой недели у меня было несколько разговоров с разными клиентами, на разной стадии развития бизнеса и обсуждались очень разные ситуации. На первый взгляд.

Все эти ситуации ведут к одному очень неприятному и часто болезненному открытию для человека, который живет и верит в свое дело. Открытие, которое рано или поздно придется сделать несмотря на прошлые успехи.

Уже как-то писал про purpose в другом контексте. Здесь я буду называть его «назначение». Но по сути это все про ответ на вопрос «а вот это все вообще зачем?».

Сегодня не так много компаний или брендов, которые не руководствуются какой-либо благородной целью при своем создании и развитии. Но, строго говоря, бренд может быть просто веселым или полезным без необходимости решать проблемы мирового масштаба.

В продажах продуктов с «назначением» есть сложность.

В самом стремлении к такой цели нет ничего плохого. На прикладном уровне, это как минимум полезно для сплочения команды и, конечно, для создания положительных изменений в мире, если компания на уровне процессов придерживается этой цели, а не просто заявляет о ней.

Сложность заключается в том, что неверно думать, что люди будут покупать или сотрудничать с вами только из-за этого «назначения».

Говоря прямо, то «никому, кроме вас, это не важно».

Или, как минимум, вы должны вести себя так, как будто это утверждение для вас верно. Потому что иначе ваши финансовые результаты будут привязаны к моральным ценностям клиентов. А это путь в никуда.

Любой рынок работает в основном на эгоистичных желаниях. Если посмотреть критически, то даже самые целеустремленные компании с безупречным «назначением», доказывающие это делом, продают свои товары, обращаясь к этим желаниям.

Чтобы ваше «назначение» действительно реализовалась, надо сначала убедиться, что «коммерческая» стратегия, движущая бизнес, затрагивает эти менее добродетельные силы.

«Назначение» не дает права избежать сложных стратегических размышлений, как и у всех остальных компаний.

Логика «назначение» —> «продажи», по-большому счету, не имеет коммерческого потенциала. Люди покупают не из-за «назначения».

Поэтому, чтобы ваше «назначение» стало драйвером каких-то изменений в мире, логика «эгоистичное желание клиента» —> «продажи» —> «назначение» подходит лучше.

То есть все ваши действия должны в первую очередь направлены на удовлетворения желания клиента и только после этого на «назначение».

Люди не покупают, то что вы делаете.
Люди покупают то, что вы делаете для них.

Сложность с такими продажами хорошо видно у НКО, где «назначение» можно самосвалами отгружать, а удовлетворить желание клиента особо нечем.

У компаний с этим проще, так как они создают еще какую-то ценность помимо «делаем хорошо, а плохо не делаем».

Но пребывая в этом своем «назначении» и движимый эгоистичным желанием (кто бы мог подумать) изменения мира, фаундер становится слеп относительно того, что он делает для людей.

А там может быть целый набор разных объяснений для покупки одного продукта от удовлетворения базовой потребности или давления обстоятельств до подарка близкому или просто желание дофаминового прихода от чего-то новенького.

И «назначение» в этой всей конструкции не более чем легкий аромат духов, который заканчивает образ, а не формирует его.

Тот же принцип работает с инвесторами и партнерами, которые ищут прежде всего выгоду для себя и только потом смотрят на все остальное. Если бы фонд вкладывал только руководствуясь «назначением» стартапов, то это можно было бы расценивать как отмывание денег.

Одна из фундаментальных разниц между предпринимателями, которым удалось построить большие компании и их менее удачливыми коллегами в том, что первые нашли в себе силы убить эго и найти баланс между желаниями клиентов и своим «назначением»

Где деньги, Зин?

Недалее, как недавно, а точнее в июне месяце, а именно 20 числа некто Дэвид Цан опубликовал статью AI’s $600B Question.

Ну подумаешь, опубликовал и опубликовал, сейчас только ленивый не пишет про аишечку. Разница только в том, что ни каждый не ленивый — партнер Sequoia Capital, у которых в портфеле около 70 компаний так или иначе с этой самой аишечкой связанной.

Главный тейк всей статьи — видеокарт понапокупали, мощности дохера, а как на всем этом зарабатывать никто не знает.

Другими словами, капитальные вложения в AI инфраструктуру вообще не соотносятся с текущим спросом на эту самую инфраструктуру со стороны конечных пользователей.

Насколько я понимаю, то существенная часть текущей выручки всего аишного приходится на долю OpenAI с чатом и продукты Microsoft, у которых под капотом те же LLM.

Как пишет Дэвид, даже если сюда же добавить несколько крупных компаний типа Apple и Google, то все равно будет дыра около 500 млрд долларов.

Еще один интересный момент, указывающий на проблему — распределение источников выручки OpenAI. Частные лица и компании хорошо покупают чат, но только 15% приходится на продажи API.

То есть бизнес, в широком смысле, мало использует все эти интеллекты для решения реальных бизнес-задач. А компании обычно главные потребители технологий и должны генерировать большую часть выручку.

Плюс к этому, доступность GPU и отсутствие монополии на вычисления, постоянно будут снижать стоимость последних.

Из этого всего можно сделать несколько выводов.

Первый и самый печальный для голодных детей. Сам по себе AI не является никаким конкурентным преимуществом. Это просто инструмент, который при правильном использовании добавляет ценности, но не создает ее.

Второй, но более вдохновляющий, что места для создания спроса более чем достаточно, но на хромой козе не подъедешь.

Придется разбираться как создается ценность на целевом рынке, чего там упускается из виду, какую ценность и на каком уровне для этого рынка можно создать.

В общем-то делать все тоже самое, что и без аишечки. AI здесь просто служит рычагом, которого раньше не было и который может помочь, но не создать ценность.

Ну и третий, который относится непосредственно к статье Цана. Основная ее цель не аналитика, а показать как все плохо на рынке и заработать быстро не получиться.

Предполагаю, что делается это с прицелом на то, чтобы снизить накачку индустрии деньгами.

С учетом и так огромной дыры, дополнительные вливания продолжат обесценивать вложения первого пула инвесторов. Поскольку пути возврата этих инвестиций тоже пока неочевидны, то это попытка снизить собственные риски и избавиться от ненужных пассажиров.

Короче говоря, рынок переходит от количества к качеству и домен .ai перестает иметь хоть какой-то вес без реальной ценности внутри

Выжившие

Считается, что если компания добилась успеха, то это ошибка выжившего, потому что мы не знаем о других компаниях, которые делали тоже самое.

В своем старом посте «очистить от удачи» писал, что примеры из книг обычно попадают в эту категорию. Кажется, я ошибался. Но ошибался не относительно конкретных примеров, они действительно больше похожи на случайность, а в точке зрения, с которой стоит смотреть на такие примеры.

Для любого успешного бизнеса, можно придумать кучу объяснений, почему так получилось, а потом весело и задорно рассказывать об этом и учить, как надо. Но это тоже работает так себе. Есть еще что-то, что объединяет успешные компании.

Что отличает отличный фильм от посредственного? История, которую нам хочет рассказать автор.

А что лежит в основе любой истории? Идея, без которой история превращается в довольно несвязанное и унылое повествование.

Хороший роман с интересным сюжетом и героями, рекламная кампании после которой хочется заплакать или статья в журнале, которая дает новую перспективу на предмет обсуждения.

У всего этого есть идея. Что-то, что можно предложить людям в первую очередь.

Большинство бизнесов не имеют никакой идеи. Бизнесы проваливаются не потому что их идея плохая. Они проваливаются потому что ее нет вообще.

Нет идеи «производство мерча»
Есть идея «производство мерча из вторсырья»

Нет идеи «исследовательское агентство»
Есть идея «опыто-конструкторское бюро»

Нет идеи «бренд повседневной одежды»
Есть идея «бренд повседневной одежды, который делает только оверсайз модели»

Когда мы говорим об ошибки выжившего, то единственные к кому это применимо — компании без идеи. Именно небольшому числу таких компаний каким-то образом удалось уцелеть в самом начале и продолжить работать.

А как быть с теми, у кого идея была, но значимых успехов они не добились? Бывает. Не всегда на рынке есть место для них. И это нормально, если она так или иначе нужна своему создателю, а рыночное признание просто приятный бонус.

Это же касается и компаний, которые изучал Коллинз в «От хорошего к великому», которого я привожу в пример в «очистить от удачи».

Они были великими не потому, что обладали какими-то определенными характеристиками, а потому, что на определенном этапе развития их идея находила отклик у большого числа людей.

Этот же феномен можно наблюдать, когда в сторону какой-то компании начинают лететь слова типа «скатились». Это значит ничто иное, как «чуваки, вы теряете свою идею».

Тут надо сказать, что любая идея имеет свой масштаб и рано или поздно упрется в свой потолок. Преодолеть это можно если идти по пути бизнеса с полным превращением и научиться переизобретать себя, чтобы не скатываться.

Можно заметить, что для компаний с идей легко составить убедительную историю и что сложно сделать для остальных. Что вообще можно сказать про бренд повседневной одежды? «Вам нужна футболка, поэтому мы ее продаем».

Не то, чтобы это как-то вдохновляет и привлекает внимание. Но если мы говорим только про оверсайз модели, то они сами по себе генерируют такое количество атрибутов, которые можно рассматривать под разными углами:

• Это может быть достаточно вызывающе
• Это позволяет оптимизировать производство
• Это может стать знаковым элементом бренда
• Компания может создать свою категорию
• Это может привлекать большое количество других игроков расширяя рынок
и т.д и т.п.

Качество истории является ключевым показателем при оценки стратегии. История — показатель, что стратегия вообще есть.

Наличие истории необходимое, но недостаточное условие. История и идея еще должны быть убедительными, чтобы слушающие нас сказали «Ахереть как круто!». Если в ответ мы слышим, что-то вида «Я не понимаю» или «Нуу, звучит интересно», то с убедительностью проблема.

Получить идею сложно, получить убедительную идею еще сложнее. Если этот барьер преодолен, то у нас есть стратегия. Возможно ли, что она будет такая себе? Да, но маловероятно.

Выживают не те, кто обладают какими-то характеристиками или используют какие-то особые фреймворки. Выживают те, кто может рассказывать убедительные истории

Достаточно хорошая стратегия

Отличная или даже просто хорошая стратегия предъявляет свои требования для всех ищущих.

Это причина, по которой все обсуждают одни и те же компании где реализованы выдающиеся стратегии. Разница только в интерпретациях.

Эти же требования делают такие стратегии недоступными большинству компаний на рынке.

• Подходящий материал

Большинству не с чем работать. Исходный материал не имеет потенциала. Есть предел тому, что можно из него сделать, если только не строить все с нуля.

Невозможно сделать настоящую неаполитанскую пиццу, когда вместо Сан Марцано в наличие только безвкусные помидоры из соседнего супермаркета.

• Толерантность к риску

Хорошая стратегия повышает риск, а не снижает его. Это требует от человека определенной доли авантюризма и устойчивости к разного рода исходам.

У многих просто нет на это сил. И в этом нет ничего плохого, потому что нам все-таки больше нравится жить в предсказуемых условиях.

• Создаваемая ценность

И самое очевидное. Мы просто не знаем какую ценность создать. Это очень сложно.

Мы пытаемся придумать идею, которая будет иметь огромный рыночный потенциал и которую все остальные почему-то упускают из виду. Шансы добиться этого невелики.

Но всегда остаются «достаточно хорошие» стратегии, которые могут удовлетворить большинство брендов и предпринимателей. Ориентиры, как такие стратегии могут выглядеть.

• Маркетинговая игра

Отличная стратегия проявляется в создании по-настоящему уникального бизнеса на операционном уровне. Нужно делать что-то другое, а не говорить что-то другое.

Достаточно хорошая стратегия, с другой стороны, больше похожа на упражнение в коммуникациях, чем на создание ценности.

Правда в том, что эта маркетинговая игра может быть эффективной, если найти свежий и последовательный способ рассказывать про продукт, который ничем не отличается. Делая это долго начнет создаваться ощущение, что продукт на самом деле не такой, как у всех.

Так что, если история, которую вы можете рассказать про компанию захватывает дух или хотя бы не остается незамеченной, то можно не придумывать сложных способов ее воплощения.

• Конкуренты могут, но не делают

В идеале мы хотим предложить рынку что-то такое, что другие компании не могут даже если бы пытались. Но поскольку это сложно, можно делать то, что конкуренты могут делать, но не обращают на это внимание.

На любом рынке существуют какие-то свои базовые параметры, которым должен соответствовать продукт.

Например, все бренды диванов могут утверждать, что они «удобные». Это не совсем то пространство где можно отстроится от конкурентов. Но при этом, скорее всего, ни один бренд не фокусируется на нем. Поэтому, если очень постараться, то какая-то компания может взять под контроль эту территорию.

Такой подход, прежде всего, такая же маркетинговая игра. При этом она создает возможность направить силы компании на «удобство» и постепенно нарабатывать реальную отличность от конкурентов.

• Ясность важнее содержания

Даже если продукт ничем не выделяется, то ясность, простота и согласованность вокруг него могут помочь.

Zappos сделал своей стратегией «отличное обслуживание клиентов». Все действия подчинены этой простой фразе. Она наполнила компанию смыслом, который потом трансформировался в рыночные результаты.

Помимо прочего, стратегия — инструмент внутренних коммуникаций и простое приведение их в порядок может принести пользу.

Нельзя просто так взять и выбрать достаточно хорошую стратегию. Любой из трех предыдущих вариантов не будет работать без принесения жертвы.

Стоит убедится, что вы точно знаете хотя бы одну желаемую или прибыльную вещь, от которой стратегия заставит вас отказаться или запретит делать. Это может быть какой-то продукт, который очень нравится или клиентский сегмент.

Если слишком сильно увлечься маркетинговой игрой, то рано или поздно в ход пойдут любые средства и мы перестанем принимать решения. Потому что любая стратегия, даже достаточно хорошая — это решение, чему мы говорим «да», а чему «нет»

Мотивации предпринимать

Другими словами ответ на вопрос «Почему я делаю то, что делаю?»

Одну можно назвать мотивацией курильщика, а вторую — мотивацией здорового человека.

И та и другая состоят из двух базовых элементов, но у мотивации курильщика есть еще один — ускоритель. И в разных условиях этот ускоритель, может как служить источником подъемной силы, так и взорваться на земле при запуске разрушив весь корабль.

Базовые элементы — органичность идеи человеку, который над ней работает, и понимание, что для создаваемой ценности действительно есть место на рынке.

Идеальная ситуация, когда и то и другое есть. Бывает так редко, но даже если для идеи нет рынка, то человек сам себе клиент и занимается тем, что ему нравится. А если рынок есть, но идея не очень сильно трогает, то сам процесс создания и есть органичность.

Как бы там ни было эти варианты не предполагают неудачного исхода. Мы просто делаем то, что нравится, только в первом, с фокусом на идеи, а во втором на процессе. Никто не уходит расстроенный с детской площадки, даже если проиграл.

Эти базовые элементы и лежат в основе здоровой мотивации.

Сложность возникает когда к нашему замечательному кораблю из идеи и рынка прицепляют ускоритель «Невроз-1».

Под неврозом я имею в виду любое проявление психологических травм, неразрешенных конфликтов и разного вида расстройства, которые так или иначе влияют на наше поведение. С медицинской точки зрения мое описание это, конечно, такое себе, но чтобы передать смысл покатит.

Основой этой нездоровой мотивации является обслуживание тех или иных неврозов предпринимающего. То есть это не желание сделать что-то потому что просто хочется, а скорее ответ и желание кому-то и что-то доказать. Может даже и себе, но это не имеет значения, так как сама причина такого стремления редко представляет собой что-то нормальное.

Когда появляется такой бустер получается четыре модели поведения и столько же возможных исходов такого ускорения. К сожалению, только один из них стоит того, чтобы использовать эту ракету, так как она позволяет добиться впечатляющих результатов.

Первый в списке моделей — голый невроз. Мы просто сели на эту ракету без корабля и скафандра, потому что быть предпринимателем круто. Это самый крайний случай.

Когда запускается стопицотый абсолютно бестолковый проект, который опять не получается, но попытки продолжаются без малейшего желания как-то отрефлексировать свой опыт и понять, что возможно что-то не так.

Модель номер два — органичность и невроз (какое-то название эмо-группы могло бы быть). У нас очень офигенная идея, но поскольку она не находит отклика на рынке и это подпитывается ускорителем мы впадаем в условную депрессию. Нас можно назвать непризнанными гениями.

Убийство эго и трезвый взгляд на окружающую действительность могут помочь подлатать наш корабль у которого появится планета с платежеспособным спросом.

Следующая пара — рынок и невроз. Кажется, что в эту категорию залезает больше всего предпринимателей. Я точно еще в каком-то смысле здесь.

Итог пребывания в этой модели — осознание бессмысленности происходящего вокруг.

Повезет, если до этого момента удастся накопить какой-то капитал и будет возможность поискать свою органичность, но по большей части это крысиные бега и если остановишься тебя съедят.

Модель, которая имеет смысл — органичность, рынок и невроз. Поздравляю, ты Илон Маск и другие немного чудаковатые ребята.

Когда все три элемента соединяются они с вероятностью выше среднего приведут к выдающимся результатам.

Жизнь будет не очень спокойной, но, наверное, оно того стоит, если мы себе отдаем отчет, что она такая и другой быть не может. Придется получать от нее удовольствие.

Большую часть жизни я ехал на нескольких неврозах. Все мои действия были ответом на то, что «меня никто и никогда по-настоящему не поддерживал» и «никто не верил».

Результат был разный, но процесс был точно не очень здоровый. Поэтому, кажется, лучше здоровая мотивация без бустера, чем бустер и 75% шанс сомнительного исхода

Три столпа предпринимательства

Природа заложила в нас тягу к постоянному развитию. Смысл этого понятен. Если мы не развиваемся, мы умираем. Нет никакого срединного пути.

Оставляя за скобками биологическое и перемещаясь в плоскость социального развития, можно наблюдать сущий кошмар.

Под социальным здесь стоит понимать любые явления, которые находятся в пространстве тех или иных коммуникаций между людьми. От милой беседы в очереди за кофе до построения международного бизнеса.

Меня, в первую очередь, здесь интересует предпринимательская часть.

На каждом углу предлагают какие-то новые решения или технологические инструменты для развития бизнеса. Появляются модные фреймворки, обещающие какие-то немыслимые результаты. Вываливают тонны текстов и предложений про поиск себя с разной степенью ебанутости. В том числе и я, определение степени оставляю на ваш суд.

Можно использовать все что угодно ожидая развития и просветления, но так и продолжать годами долбить молотком в пресловутый стеклянный потолок не догадываясь, что стекло пуленепробиваемое и надо нести что-то серьезнее, чтобы с ним справиться.

Эти серьезные инструменты давно известны. Обычно они называются банальными вещами. Мы все про них прекрасно знаем, но все равно ищем постоянно какие-то пути попроще. Парадокс развития.

Предпринимательство стоит на трех таких банальных элементах:

• Ресурсах, которые есть в распоряжении
• Риске, который готовы принять
• Ответственности, которую готовы взять

Каждый из них можно представить на шкале от 0 до 1, где 0 — полное отсутствие элемента, а 1 — его максимальное присутствие, в том или ином проекте. Чем ближе к единице каждый из элементов, тем более впечатляющем может быть результат.

Это все с чем и над чем стоит работать. Остальное, это просто инструменты, которые эту работу облегчают, но не делают ее за нас.

Про управление ресурсами и риском коротко писал здесь, но считаю ответственность самым важным элементом.

Если мы не готовы брать много ответственности за то, что делаем, то каких-то особых результатов ждать не стоит, в чем бы они не выражались — деньгах, данных, влиянии или чем-то другом. Мое личное удивление отдельно вызывает связь между элементами в случае работы с ответственностью.

При росте ответственности, количество ресурсов растет не линейно, а экспоненциально. При этом же становятся доступны новые инструменты для управления риском, которые сильно уменьшают ответственность, но не так сильно снижают количество доступных ресурсов.

Нарисовав свою конфигурацию этих элементов, можно получить точное понимание где мы сейчас находимся и что необходимо предпринять для развития, а уже потом подбирать под это инструменты

Сформировать желание

Мы не можем убедить людей купить наш продукт.

Убеждение предполагает, что люди сравнивают разные варианты и мы можем склонить их в свою пользу.

Так работает редко. Даже на рынках, где казалось бы все участники делают рациональный выбор.

Это искаженная маркетинговая логика.

В жизни это можно увидеть, когда на первый план в коммуникации выходят функции и другие атрибуты продукты, которые направлены на то, чтобы убедить человека. Показать, что наше предложение — лучший вариант на рынке.

На самом деле, люди не выбирают между вариантами.

Вместо этого мы сначала притягиваемся к какому-то варианту, а потом рационализируем наше решение. Или покупаем сразу, даже не задумываясь.

Нормальная логика — сначала сформировать желание купить продукт используя иррациональные и эмоциональные аргументы, а потом подтвердить сформированное впечатление рациональными.

В обратную сторону не работает.

Не стоит стремиться быть выбранным или лучшим вариантом. Вместо этого лучше сфокусироваться на своей уникальности, чтобы люди сначала просто захотели наше предложение.

Создайте у человека желание купить и потом помогите рационализировать его «хочу»