modiriati
#اصل
Канал
89
подписчиков
1,94 тыс.
фото
82
видео
65
ссылок
https://telegram.me/modiriati
https://t.me/modiriati/17 ابتدای کانال
#اصل پیتر ( Peter principle)
🔵 مفهومی در تئوری مدیریت است که سال ۱۹۶۹ توسط لارنس جی پیتر صورت‌بندی شد. این اصل می‌گوید انتخاب یک نامزد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیت عملکرد در نقش فعلی‌اش صورت می‌گیرد نه بر اساس سنجش توانایی‌های او برای ایفای نقش جدید؛ بنابراین کارکنان تا آنجا که موفقیت‌آمیز عمل کنند ارتقا می‌یابند و فقط هنگام رسیدن به «مرز بی‌کفایتی» متوقف می‌شوند و در همان سمت باقی می‌مانند. نتیجهٔ این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
اصل پیتر حالت خاصی از «پدیده همه‌جانبگی» (ubiquitous observation) است: هر آنچه (درست) کار میکند در حالتی پیشرفته‌تر و چالش‌برانگیزتر به کار گرفته خواهد شد تا آنجا که دیگر کارایی از خود نشان ندهد
@modiriati
🔵 مفهومی در تئوری مدیریت است که سال ۱۹۶۹ توسط لارنس جی پیتر صورت‌بندی شد. این اصل می‌گوید انتخاب یک نامزد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیت عملکرد در نقش فعلی‌اش صورت می‌گیرد نه بر اساس سنجش توانایی‌های او برای ایفای نقش جدید؛ بنابراین کارکنان تا آنجا که موفقیت‌آمیز عمل کنند ارتقا می‌یابند و فقط هنگام رسیدن به «مرز بی‌کفایتی» متوقف می‌شوند و در همان سمت باقی می‌مانند. نتیجهٔ این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
اصل پیتر حالت خاصی از «پدیده همه‌جانبگی» (ubiquitous observation) است: هر آنچه (درست) کار میکند در حالتی پیشرفته‌تر و چالش‌برانگیزتر به کار گرفته خواهد شد تا آنجا که دیگر کارایی از خود نشان ندهد
@modiriati
#اصل پیتر ( Peter principle) مفهومی در تئوری مدیریت است که سال ۱۹۶۹ توسط لارنس جی پیتر صورت‌بندی شد. این اصل می‌گوید انتخاب یک نامزد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیت عملکرد در نقش فعلی‌اش صورت می‌گیرد نه بر اساس سنجش توانایی‌های او برای ایفای نقش جدید؛ بنابراین کارکنان تا آنجا که موفقیت‌آمیز عمل کنند ارتقا می‌یابند و فقط هنگام رسیدن به «مرز بی‌کفایتی» متوقف می‌شوند و در همان سمت باقی می‌مانند. نتیجهٔ این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
اصل پیتر حالت خاصی از «پدیده همه‌جانبگی» (ubiquitous observation) است: هر آنچه (درست) کار میکند در حالتی پیشرفته‌تر و چالش‌برانگیزتر به کار گرفته خواهد شد تا آنجا که دیگر کارایی از خود نشان ندهد
@modiriati
اصل پیتر حالت خاصی از «پدیده همه‌جانبگی» (ubiquitous observation) است: هر آنچه (درست) کار میکند در حالتی پیشرفته‌تر و چالش‌برانگیزتر به کار گرفته خواهد شد تا آنجا که دیگر کارایی از خود نشان ندهد
@modiriati
#نظریه_حد_باکفایتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
🔵 در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان #حد_بی_کفایتی یا #اصل_پیتر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
@modiriati
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
🔵 در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان #حد_بی_کفایتی یا #اصل_پیتر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
@modiriati
#اصل_پیتر
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر.
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
@modiriati
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر.
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
@modiriati
#اصل_پیتر چیست؟
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا #اصل_حد_بی_کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر !
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
🔴 اصلیت انسان ها را زیر سوال نبریم و تخریبشان نکنیم و بی کفایتشان نکنیم.
@modiriati
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا #اصل_حد_بی_کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر !
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
🔴 اصلیت انسان ها را زیر سوال نبریم و تخریبشان نکنیم و بی کفایتشان نکنیم.
@modiriati
#اصل_سادگی
🔵 «اگر شما نتوانید موضوعی را ساده تشریح کنید، نمیتوانید آن را به خوبی و به اندازه کافی بفهمید.»
آلبرت اینشتین اهمیت سادگی را به خوبی می دانست؛ اغلب اوقات، افراد در سازمان ها، چیز ها را بیش از حد لازم پیچیده می کنند و یا پیچیده می انگارند و تصور می کنند این کار آن ها را باهوشتر و قدرتمندتر میسازد.
جک ولش، رهبر اقتصادی، مشاهده کرد که مدیران شرکت جنرال الکتریک «به جای تسهیل امور، آن ها را کنترل و به جای ساده سازی، آنها را پیچیده میکنند».
امروزه، نوابغ اقتصادی کلید پیشرفت را از طرح هایی مانند گوشی آیفون گرفته تا نوشتن اطلاعات به زبان سلیس، در سادگی می بینند؛ مانند سازمان ها، تمایل افراد جهت رهایی از پیچیدگی افزایش یافته و به همین سبب، بازرگان ها و تاجر ها نیز برای معرفی و تفوق محصول خود، بیشتر روی مزیت های آن ها تمرکز می کنند تا کل ویژگی های محصول.
اکنون در ارائه گزارش ها تلاش میشود نتایج سالانه، روی نمودار های تصویری نمایش داده شود، به جای اینکه آن ها را به صورت متن های طولانی ارائه کنند.
از سوی دیگر، ویدئوهای مختصر و مفید جایگزین کتابچه های راهنما شده اند؛ مدیری که میتواند مسائل پیچیده را با راه حل های ساده حل و پیام هایش را مختصر منتقل کند، احتمالا موفق خواهد بود.
@modiriati
🔵 «اگر شما نتوانید موضوعی را ساده تشریح کنید، نمیتوانید آن را به خوبی و به اندازه کافی بفهمید.»
آلبرت اینشتین اهمیت سادگی را به خوبی می دانست؛ اغلب اوقات، افراد در سازمان ها، چیز ها را بیش از حد لازم پیچیده می کنند و یا پیچیده می انگارند و تصور می کنند این کار آن ها را باهوشتر و قدرتمندتر میسازد.
جک ولش، رهبر اقتصادی، مشاهده کرد که مدیران شرکت جنرال الکتریک «به جای تسهیل امور، آن ها را کنترل و به جای ساده سازی، آنها را پیچیده میکنند».
امروزه، نوابغ اقتصادی کلید پیشرفت را از طرح هایی مانند گوشی آیفون گرفته تا نوشتن اطلاعات به زبان سلیس، در سادگی می بینند؛ مانند سازمان ها، تمایل افراد جهت رهایی از پیچیدگی افزایش یافته و به همین سبب، بازرگان ها و تاجر ها نیز برای معرفی و تفوق محصول خود، بیشتر روی مزیت های آن ها تمرکز می کنند تا کل ویژگی های محصول.
اکنون در ارائه گزارش ها تلاش میشود نتایج سالانه، روی نمودار های تصویری نمایش داده شود، به جای اینکه آن ها را به صورت متن های طولانی ارائه کنند.
از سوی دیگر، ویدئوهای مختصر و مفید جایگزین کتابچه های راهنما شده اند؛ مدیری که میتواند مسائل پیچیده را با راه حل های ساده حل و پیام هایش را مختصر منتقل کند، احتمالا موفق خواهد بود.
@modiriati
#حکایت_مدیریتی
🔵 نورس‌کوت پارکینسون،مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ « #اصل_پیش‌پاافتادگی » یا « #قانون_علاقه_به_چرندیات » را مطرح کرد.
او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند.
نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش‌پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند.
درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد،
حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.
یک راکتور بقدری پیچیده و گرانقیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد،لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت میکند،
اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی میتواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و درتصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحثهای چرند بی‌پایان میشود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم‌گیری کلان نشان دهد.
🔴 اصطلاح «ساختن پارکینگ دوچرخه» استعاره از بحثهای بی‌اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می‌شوند، پای مردم و رسانه‌ها را به میان می کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می‌شوند،چرا که برای گفتگوی بی‌خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش‌پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می‌توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.
@modiriati
🔵 نورس‌کوت پارکینسون،مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ « #اصل_پیش‌پاافتادگی » یا « #قانون_علاقه_به_چرندیات » را مطرح کرد.
او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند.
نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش‌پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند.
درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد،
حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.
یک راکتور بقدری پیچیده و گرانقیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد،لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت میکند،
اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی میتواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و درتصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحثهای چرند بی‌پایان میشود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم‌گیری کلان نشان دهد.
🔴 اصطلاح «ساختن پارکینگ دوچرخه» استعاره از بحثهای بی‌اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می‌شوند، پای مردم و رسانه‌ها را به میان می کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می‌شوند،چرا که برای گفتگوی بی‌خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش‌پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می‌توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.
@modiriati
#اصل_پیتر چیست؟
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا #اصل_حد_بی_کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر !
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
🔴 اصلیت انسان ها را زیر سوال نبریم و تخریبشان نکنیم و بی کفایتشان نکنیم.
@modiriati
🔵 افراد تا حدی ارتقا پیدا میکنند و رشد می یابند که به حد بی کفایتی برسند.
اصل پیتر یا #اصل_حد_بی_کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره میکند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمیتوانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.
یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواسشان به کارکنانشان باشد تا انها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشند و با یک فشار کوچک بترکند.
مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه میدارند یعنی قبل از اصل پیتر !
تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.
🔴 اصلیت انسان ها را زیر سوال نبریم و تخریبشان نکنیم و بی کفایتشان نکنیم.
@modiriati
#اصل #آنا_کارنینا
🔵 لئو #تولستوی رمانِ آنا کارنینای خود را با این جملات آغاز میکند: «تمام خانواده های خوشبخت شبیه یکدیگرند، اما بدبختیِ هر خانواده بدبختی، منحصر به فرد است.»
جارِد #دایاموند، محقق تاریخ و جغرافیای انسانی، تولستوی را بعنوان مبدعِ آنچه او «اصل آنا کارنینا» می‌نامد معرفی میکند.
تفسیر دایاموند از جملات تولستوی این است که برای اینکه یک خانواده «خوشبخت» باشد مجموعه‌ای از فاکتورهای حداقلی مانند جذابیتِ جنسی، هماهنگی زوجین، موضوعاتِ مالی، رابطه والدین با فرزندان، رابطه با سایرِ خویشاوندان و دوستان و … باید فراهم باشند. اما چنانچه یکی یا چندتا از این فاکتورهای حداقلی دچار اختلال شود خوشبختی خانواده به مخاطره می‌افتد.
بنابراین خوشبختی خانواده‌ها همیشه یک‌شکل است (همه فاکتورهای حداقلی برقرار هستند)، اما بدبختی آنها گوناگون است (در هر مورد ممکن است فاکتورهای مختلفی مختل شده باشند).
سال‌ها پیش از تولستوی، معلمِ اول، #ارسطو هم به مفهومی مشابه اشاره میکند: «راه‌های شکست خوردن گوناگونند، در حالی که فقط به یک نوع می‌توان موفق شد. افراط و تفریط خصوصیتِ سیاه‌دلان و اعتدال ازآنِ فاضلان است. خوب بودنِ انسان به یک شیوه است، در حالی که به شیوه‌های مختلف می‌توان بد بود.»
مرتبط با همین #اصل، #قانونِ کمترین‌هایِ #لیبیش است که توسط دانشمندی به همین نام در قرن نوزدهم معرفی شد. #قانون_لیبیش، در صورت اصلی‌اش، درباره گیاهان بود: گیاهان برای رشد به چندین نوع ماده غذایی احتیاج دارند. چنانچه حتی یکی از این مواد غایب باشد، رشد گیاه دچار اختلال میشود یا به کلی می‌میرد.
یعنی رشد، تابعِ «کل منابع در دسترسِ گیاه نیست، بلکه تابع نایاب‌ترین منبعِ مورد نیازش است.»
این قانون به مفهوم #تنک‌راه (Bottleneck) در مهندسی و #نظریه_سیستم‌ها نیز نزدیک است. تنگ‌راه بخشی از یک سیستم است که کارآیی یا ظرفیتِ کل سیستم با آن محدود میشود، صرف نظر از اینکه سایر اجزاءِ سیستم چقدر پرظرفیت یا کارآمد باشند.
مثلاً اگر خط لوله‌ای بین دو شهر به فاصله‌ی ۱۰۰۰ کیلومتر کشیده شده باشد و قطرِ این لوله در سراسرِ مسیر ۱۰۰ سانتی‌متر باشد ولی فقط در یک متر از آن قطرِ آن به ۵۰ سانتی‌متر کاهش یافته باشد، ظرفیت کل لوله توسط همان قسمت ۵۰ سانتی‌متری تعیین خواهد شد.
@modiriati
🔵 لئو #تولستوی رمانِ آنا کارنینای خود را با این جملات آغاز میکند: «تمام خانواده های خوشبخت شبیه یکدیگرند، اما بدبختیِ هر خانواده بدبختی، منحصر به فرد است.»
جارِد #دایاموند، محقق تاریخ و جغرافیای انسانی، تولستوی را بعنوان مبدعِ آنچه او «اصل آنا کارنینا» می‌نامد معرفی میکند.
تفسیر دایاموند از جملات تولستوی این است که برای اینکه یک خانواده «خوشبخت» باشد مجموعه‌ای از فاکتورهای حداقلی مانند جذابیتِ جنسی، هماهنگی زوجین، موضوعاتِ مالی، رابطه والدین با فرزندان، رابطه با سایرِ خویشاوندان و دوستان و … باید فراهم باشند. اما چنانچه یکی یا چندتا از این فاکتورهای حداقلی دچار اختلال شود خوشبختی خانواده به مخاطره می‌افتد.
بنابراین خوشبختی خانواده‌ها همیشه یک‌شکل است (همه فاکتورهای حداقلی برقرار هستند)، اما بدبختی آنها گوناگون است (در هر مورد ممکن است فاکتورهای مختلفی مختل شده باشند).
سال‌ها پیش از تولستوی، معلمِ اول، #ارسطو هم به مفهومی مشابه اشاره میکند: «راه‌های شکست خوردن گوناگونند، در حالی که فقط به یک نوع می‌توان موفق شد. افراط و تفریط خصوصیتِ سیاه‌دلان و اعتدال ازآنِ فاضلان است. خوب بودنِ انسان به یک شیوه است، در حالی که به شیوه‌های مختلف می‌توان بد بود.»
مرتبط با همین #اصل، #قانونِ کمترین‌هایِ #لیبیش است که توسط دانشمندی به همین نام در قرن نوزدهم معرفی شد. #قانون_لیبیش، در صورت اصلی‌اش، درباره گیاهان بود: گیاهان برای رشد به چندین نوع ماده غذایی احتیاج دارند. چنانچه حتی یکی از این مواد غایب باشد، رشد گیاه دچار اختلال میشود یا به کلی می‌میرد.
یعنی رشد، تابعِ «کل منابع در دسترسِ گیاه نیست، بلکه تابع نایاب‌ترین منبعِ مورد نیازش است.»
این قانون به مفهوم #تنک‌راه (Bottleneck) در مهندسی و #نظریه_سیستم‌ها نیز نزدیک است. تنگ‌راه بخشی از یک سیستم است که کارآیی یا ظرفیتِ کل سیستم با آن محدود میشود، صرف نظر از اینکه سایر اجزاءِ سیستم چقدر پرظرفیت یا کارآمد باشند.
مثلاً اگر خط لوله‌ای بین دو شهر به فاصله‌ی ۱۰۰۰ کیلومتر کشیده شده باشد و قطرِ این لوله در سراسرِ مسیر ۱۰۰ سانتی‌متر باشد ولی فقط در یک متر از آن قطرِ آن به ۵۰ سانتی‌متر کاهش یافته باشد، ظرفیت کل لوله توسط همان قسمت ۵۰ سانتی‌متری تعیین خواهد شد.
@modiriati
#اصل_پیتر
🔵 در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسانها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه میشود.
اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود.
@modiriati
🔵 در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسانها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه میشود.
اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود.
@modiriati
🔵 #اصل_پیتر در منابع انسانی چیست؟
تعریف قانون پیتر
در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسانها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه میشود.
کارکنان، به محض اینکه در یک موقعیت شغلی موفق می‌شوند و می‌توانند تمام استانداردهای آن را رعایت کنند، احساس میکنند که شایستگی قرار گرفتن در یک موقعیت بالاتر را هم دارند.
مدیران هم، احساس میکنند که به هر حال، موفق بودن در موقعیت شغلی قبلی میتواند یک شاخص پیش بینی کننده مناسب، برای عملکرد فرد در موقعیت شغلی جدید باشد.
قانون پیتر که توسط لارنس پیتر (Laurence Peter) در کتاب The Peter Principle مطرح شد و به طور خاص به ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی اشاره داشت، امروز به تجربه‌ی مشترک بسیاری از مدیران تبدیل شده است.
🔹 گاهی آن را به صورت ساده شده (و البته کمی متفاوت) به این شکل بیان میکنند:
🔸" اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود."
@modiriati
تعریف قانون پیتر
در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسانها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه میشود.
کارکنان، به محض اینکه در یک موقعیت شغلی موفق می‌شوند و می‌توانند تمام استانداردهای آن را رعایت کنند، احساس میکنند که شایستگی قرار گرفتن در یک موقعیت بالاتر را هم دارند.
مدیران هم، احساس میکنند که به هر حال، موفق بودن در موقعیت شغلی قبلی میتواند یک شاخص پیش بینی کننده مناسب، برای عملکرد فرد در موقعیت شغلی جدید باشد.
قانون پیتر که توسط لارنس پیتر (Laurence Peter) در کتاب The Peter Principle مطرح شد و به طور خاص به ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی اشاره داشت، امروز به تجربه‌ی مشترک بسیاری از مدیران تبدیل شده است.
🔹 گاهی آن را به صورت ساده شده (و البته کمی متفاوت) به این شکل بیان میکنند:
🔸" اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود."
@modiriati
🔵 #اصل_دست‌های_پنهان:
#خطای_محاسباتی همیشه هم بد نیست!
نمی‌دانم این موضوع برای شما هم پیش آمده باشد یا نه اما گاهی اوقات در حالیکه پیش از اقدام در مورد کاری همه حساب و کتاب‌ها را کرده‌اید اما درست پس از شروع کار همه چیز به هم می‌ریزد و بدترین وضعیت ممکن رقم می‌خورد.
معمولا اگر چه شما خودتان را برای چنین شرایطی آماده نکرده اید اما حداکثر تلاشتان را می‌کنید که وضعیت را کنترل کنید و اگر از قضای روزگار تلاشتان موفقیت آمیز باشد نتایجی حتی بهتر از تصور رقم می‌خورد.
واقعیت آن است که اگر شما از اول می‌دانستید چه چیزی انتظارتان را می‌کشد و محاسبات اولیه شما قرار است غلط از آب در بیاید هرگز چنین کاری را شروع نمی‌کردید اما در این صورت طبیعتا بعد از تمام شدن سختی‌ها، دستاوردهای چشمگیر نیز قابل حصول نبود.
شاید بد نباشد که بدانید بررسی این موضوع از حوزه‌های علاقمندی « #آلبرت_هیرشمن» اقتصاددان آلمانی بوده است.
به طور مشخص او در مجموعه‌ای از مطالعات خود به بررسی پروژه‌هایی پرداخته است که در مرحله راه‌اندازی دچار یک بحران عظیم پیش‌بینی نشده گشته‌اند اما پس از گذر از این بحران اولیه به نتایجی بسیار بیشتر از حدود اولیه دست یافته‌اند.
او در مثالی برای این موضوع ایجاد یک مجتمع عظیم تولید کاغذ در پاکستان شرقی را مورد اشاره قرار داده است. کارخانه تولید کاغذ «کارنافیولی» در منطقه کوهپایه‌ای «چیتاگنگ» برای آن تاسیس شده بود که بتواند از مزیت نزدیک بودن به مواد اولیه یعنی همان بوته‌های بامبو منطقه استفاده کند.
اما تنها اندکی پس از آغاز به کار این مجتمع عظیم تولید کاغذ، ناگهان بوته‌های بامبو گل دادند و سپس خشک شدند (پدیده‌ای که بعدا مشخص شد هر ۵۰ سال یکبار اتفاق می‌افتد).
بامبوهای خشک ماده اولیه خوبی برای تولید کاغذ نیستند و به نظر عدم آگاهی و اشتباه در برنامه‌ریزی‌ها باعث شده بود که یک مجتمع صنعتی چند میلیون دلاری بدون مواد اولیه بماند.
اما تلاش مجتمع برای زنده ماندن و غلبه بر بحران جالب بود.
آنها تلاش کردند یک زنجیره تامین جدید ایجاد کنند و مواد اولیه و بوته‌های بامبو را حتی از غرب پاکستان به مجتمع برسانند؛ همچنین آنها مطالعاتی را بر روی اصلاح نژاد و پیدا کردن گونه‌های پر رشد بامبو با موفقیت به انجام رساندند و مناطق وسیعی را زیر کشت بامبو بردند؛ علاوه بر این گونه‌های جدید گیاهی که به اندازه بامبو در تولید کاغذ کارآیی داشت نیز کشف شد.
نتیجه نهایی گرفتار شدن در این شرایط ناخواسته آن بود که مواد اولیه‌ای که بعد از بحران در اختیار مجتمع بود به مراتب از قبل از بحران متنوع‌تر، ارزان‌تر و گسترده‌تر شده بود.
اما اگر برنامه‌ریزی اشتباه و ناآگاهی منجر به بحران «کارنافیولی» نشده بود، احتمالا آن ها مجبور نمی‌شدند برای بقاء خود چنین راهکار‌های خلاقانه‌ای را کشف کنند و احتمالا این مجتمع به یک امپراطوری صنعتی تبدیل نمی‌شد.
هیرشمن به عنوان مثالی دیگر به طرح احداث خط آهن «بوستون» در دهه ۱۸۵۰به سمت رودخانه «هادسون» اشاره میکند.
اهمیت این طرح در آن بود که دو ایالت مهم «ماساچوست» و «نیویورک» با ریل به هم وصل می‌شدند. برآوردهای اولیه متخصصان از این امر حکایت داشت که تنها چالش اصلی طرح رشته کوه‌های «هوزاک» بود که می‌بایست تونلی به طول تقریبی ۸ کیلومتر در دل آن حفر می‌شد.
زمین‌شناسان معتقد بودند که چون سنگ‌های این رشته کوه از نوع نرم است، حفاری چندان دشوار نبوده و تخمین‌ها نشان می‌داد که طرح با بودجه‌ای در حدود ۲ میلیون دلار قابل انجام باشد.
اما پس از آغاز به کار همه برآوردها غلط از آب در آمد!
معلوم شد که حفر تونل در دل آن کوه‌ها یک کابوس وحشتناک است و پروژه بیش از ۱۰ برابر بودجه تخمینی هزینه برداشت.
از یک طرف احتمالا اگر کسی می‌دانست که شرایط این‌گونه پیش می‌رود، هرگز پروژه تصویب و اجرا نمی‌شد.
اما از طرف دیگر، آن‌وقت خبری از تمام مواهب آن هم نبود: کارخانه‌های شمال غرب منطقه به وجود نمی‌آمدند، ایالت‌های غربی توسعه نمی‌یافتند، هزینه حمل و نقل کاهش چشم گیر نمی‌داشت، و درآمد سرانه منطقه افزایش پیدا نمی‌کرد.
@modiriati
🔴هیرشمن در جمع‌بندی خود چنین بیان میکند که در برخی شرایط اصل نانوشته‌ای که او عنوان “اصل دست‌های پنهان” را برای آن برگزیده است، موجب میشود که اشتباهات محاسباتی و نقص در برنامه‌ریزی‌های اولیه خود موجب دستاوردهایی غیرقابل تصور شود.
آدمیزاد وقتی در شرایط بحرانی قرار می‌گیرد آن‌چنان ظرفیت‌هایی از خودش بروز می‌دهد که وجود چنین ظرفیت‌هایی در حالت طبیعی کاملا باور نکردنی است.
چه بسیار کارآفرینانی که با اتکای به برنامه‌ها و تخمین‌های اولیه کاری را شروع کرده و پس از مدتی در دست‌وپا زدن برای خلاصی از یک بحران بزرگ شاهکارهایی از کسب‌وکار را خلق کرده‌اند.
شاید در سایه همین اصل دست‌های پنهان باشد که بسیاری از محصولات و خدمات نو
#خطای_محاسباتی همیشه هم بد نیست!
نمی‌دانم این موضوع برای شما هم پیش آمده باشد یا نه اما گاهی اوقات در حالیکه پیش از اقدام در مورد کاری همه حساب و کتاب‌ها را کرده‌اید اما درست پس از شروع کار همه چیز به هم می‌ریزد و بدترین وضعیت ممکن رقم می‌خورد.
معمولا اگر چه شما خودتان را برای چنین شرایطی آماده نکرده اید اما حداکثر تلاشتان را می‌کنید که وضعیت را کنترل کنید و اگر از قضای روزگار تلاشتان موفقیت آمیز باشد نتایجی حتی بهتر از تصور رقم می‌خورد.
واقعیت آن است که اگر شما از اول می‌دانستید چه چیزی انتظارتان را می‌کشد و محاسبات اولیه شما قرار است غلط از آب در بیاید هرگز چنین کاری را شروع نمی‌کردید اما در این صورت طبیعتا بعد از تمام شدن سختی‌ها، دستاوردهای چشمگیر نیز قابل حصول نبود.
شاید بد نباشد که بدانید بررسی این موضوع از حوزه‌های علاقمندی « #آلبرت_هیرشمن» اقتصاددان آلمانی بوده است.
به طور مشخص او در مجموعه‌ای از مطالعات خود به بررسی پروژه‌هایی پرداخته است که در مرحله راه‌اندازی دچار یک بحران عظیم پیش‌بینی نشده گشته‌اند اما پس از گذر از این بحران اولیه به نتایجی بسیار بیشتر از حدود اولیه دست یافته‌اند.
او در مثالی برای این موضوع ایجاد یک مجتمع عظیم تولید کاغذ در پاکستان شرقی را مورد اشاره قرار داده است. کارخانه تولید کاغذ «کارنافیولی» در منطقه کوهپایه‌ای «چیتاگنگ» برای آن تاسیس شده بود که بتواند از مزیت نزدیک بودن به مواد اولیه یعنی همان بوته‌های بامبو منطقه استفاده کند.
اما تنها اندکی پس از آغاز به کار این مجتمع عظیم تولید کاغذ، ناگهان بوته‌های بامبو گل دادند و سپس خشک شدند (پدیده‌ای که بعدا مشخص شد هر ۵۰ سال یکبار اتفاق می‌افتد).
بامبوهای خشک ماده اولیه خوبی برای تولید کاغذ نیستند و به نظر عدم آگاهی و اشتباه در برنامه‌ریزی‌ها باعث شده بود که یک مجتمع صنعتی چند میلیون دلاری بدون مواد اولیه بماند.
اما تلاش مجتمع برای زنده ماندن و غلبه بر بحران جالب بود.
آنها تلاش کردند یک زنجیره تامین جدید ایجاد کنند و مواد اولیه و بوته‌های بامبو را حتی از غرب پاکستان به مجتمع برسانند؛ همچنین آنها مطالعاتی را بر روی اصلاح نژاد و پیدا کردن گونه‌های پر رشد بامبو با موفقیت به انجام رساندند و مناطق وسیعی را زیر کشت بامبو بردند؛ علاوه بر این گونه‌های جدید گیاهی که به اندازه بامبو در تولید کاغذ کارآیی داشت نیز کشف شد.
نتیجه نهایی گرفتار شدن در این شرایط ناخواسته آن بود که مواد اولیه‌ای که بعد از بحران در اختیار مجتمع بود به مراتب از قبل از بحران متنوع‌تر، ارزان‌تر و گسترده‌تر شده بود.
اما اگر برنامه‌ریزی اشتباه و ناآگاهی منجر به بحران «کارنافیولی» نشده بود، احتمالا آن ها مجبور نمی‌شدند برای بقاء خود چنین راهکار‌های خلاقانه‌ای را کشف کنند و احتمالا این مجتمع به یک امپراطوری صنعتی تبدیل نمی‌شد.
هیرشمن به عنوان مثالی دیگر به طرح احداث خط آهن «بوستون» در دهه ۱۸۵۰به سمت رودخانه «هادسون» اشاره میکند.
اهمیت این طرح در آن بود که دو ایالت مهم «ماساچوست» و «نیویورک» با ریل به هم وصل می‌شدند. برآوردهای اولیه متخصصان از این امر حکایت داشت که تنها چالش اصلی طرح رشته کوه‌های «هوزاک» بود که می‌بایست تونلی به طول تقریبی ۸ کیلومتر در دل آن حفر می‌شد.
زمین‌شناسان معتقد بودند که چون سنگ‌های این رشته کوه از نوع نرم است، حفاری چندان دشوار نبوده و تخمین‌ها نشان می‌داد که طرح با بودجه‌ای در حدود ۲ میلیون دلار قابل انجام باشد.
اما پس از آغاز به کار همه برآوردها غلط از آب در آمد!
معلوم شد که حفر تونل در دل آن کوه‌ها یک کابوس وحشتناک است و پروژه بیش از ۱۰ برابر بودجه تخمینی هزینه برداشت.
از یک طرف احتمالا اگر کسی می‌دانست که شرایط این‌گونه پیش می‌رود، هرگز پروژه تصویب و اجرا نمی‌شد.
اما از طرف دیگر، آن‌وقت خبری از تمام مواهب آن هم نبود: کارخانه‌های شمال غرب منطقه به وجود نمی‌آمدند، ایالت‌های غربی توسعه نمی‌یافتند، هزینه حمل و نقل کاهش چشم گیر نمی‌داشت، و درآمد سرانه منطقه افزایش پیدا نمی‌کرد.
@modiriati
🔴هیرشمن در جمع‌بندی خود چنین بیان میکند که در برخی شرایط اصل نانوشته‌ای که او عنوان “اصل دست‌های پنهان” را برای آن برگزیده است، موجب میشود که اشتباهات محاسباتی و نقص در برنامه‌ریزی‌های اولیه خود موجب دستاوردهایی غیرقابل تصور شود.
آدمیزاد وقتی در شرایط بحرانی قرار می‌گیرد آن‌چنان ظرفیت‌هایی از خودش بروز می‌دهد که وجود چنین ظرفیت‌هایی در حالت طبیعی کاملا باور نکردنی است.
چه بسیار کارآفرینانی که با اتکای به برنامه‌ها و تخمین‌های اولیه کاری را شروع کرده و پس از مدتی در دست‌وپا زدن برای خلاصی از یک بحران بزرگ شاهکارهایی از کسب‌وکار را خلق کرده‌اند.
شاید در سایه همین اصل دست‌های پنهان باشد که بسیاری از محصولات و خدمات نو
🔴 #اصل_20:80 و #تفکر_استراتژيک
اصلی جالبی وجود دارد به نام 20:80. این اصل با تقریب خوبی هم در زندگی شخصی حاکم است و هم در سازمان و هم در عرصه کشورداری به کار می آید. در اصل یکی از اصول تفکر استراتژيک همین قاعده بیست هشتاد است.
🔵 منطق این اصل اینست:
20% از محصولات یا خدمات شما، 80% از سود شمارا رقم میزنند.
80% از شکایات مشتریان شما ناشی از 20% اشکالات، نشأت میگید.
20% از تلاش و زمان شما، 80% نتایج مورد انتظار شمارا ایجاد می‌نماید.
20% کارکنان سازمان شما مسئول 80% از خروجی‌ها و نتایج کار سازمان شما هستند.
20% کشورهای جهان برای ما 80% منافع ملی را ایجاد می کنند.
اغلب افراد/مدیران/حاکمانی را مشاهده می کنید که ظاهراً در تمام طول روز مشغول فعالیت هستند اما دستاوردهای بسیار اندکی دارند. آنها مشغول انجام کارهایی هستند که ارزش پایینی دارند و در انجام یکی دو کاری که واقعاً می تواند در زندگی شخصی/سازمان/کشوری که به آن مشغولند تحول ایجاد کند تنبلی می کنند.
🔵 کاربرد اصل 20:80:
قبل از شروع هر کاری از خودتان بپرسید آیا این کار جزء 20 درصد بالاست یا 80 درصد پایین؟
با دانستن اصل 80:20 می‌توانید بر آنچه باعث کسب موفقیت در ارتباط با مشتریان می‌گردد، تمرکز نمایید
به کسب‌وکار خود نگاه بیاندازید و روی 20% از محصولاتی که 80% سود شمارا به وجود می‌آورند، تمرکز نمایید
به کشورهای جهان نگاه کنید و بگویید آن 20% کشوری که باید روی آن ها متمرکز شوم چیست؟
مجتبی لشکربلوکی، دکتری مدیریت استراتژیک
@modiriati
اصلی جالبی وجود دارد به نام 20:80. این اصل با تقریب خوبی هم در زندگی شخصی حاکم است و هم در سازمان و هم در عرصه کشورداری به کار می آید. در اصل یکی از اصول تفکر استراتژيک همین قاعده بیست هشتاد است.
🔵 منطق این اصل اینست:
20% از محصولات یا خدمات شما، 80% از سود شمارا رقم میزنند.
80% از شکایات مشتریان شما ناشی از 20% اشکالات، نشأت میگید.
20% از تلاش و زمان شما، 80% نتایج مورد انتظار شمارا ایجاد می‌نماید.
20% کارکنان سازمان شما مسئول 80% از خروجی‌ها و نتایج کار سازمان شما هستند.
20% کشورهای جهان برای ما 80% منافع ملی را ایجاد می کنند.
اغلب افراد/مدیران/حاکمانی را مشاهده می کنید که ظاهراً در تمام طول روز مشغول فعالیت هستند اما دستاوردهای بسیار اندکی دارند. آنها مشغول انجام کارهایی هستند که ارزش پایینی دارند و در انجام یکی دو کاری که واقعاً می تواند در زندگی شخصی/سازمان/کشوری که به آن مشغولند تحول ایجاد کند تنبلی می کنند.
🔵 کاربرد اصل 20:80:
قبل از شروع هر کاری از خودتان بپرسید آیا این کار جزء 20 درصد بالاست یا 80 درصد پایین؟
با دانستن اصل 80:20 می‌توانید بر آنچه باعث کسب موفقیت در ارتباط با مشتریان می‌گردد، تمرکز نمایید
به کسب‌وکار خود نگاه بیاندازید و روی 20% از محصولاتی که 80% سود شمارا به وجود می‌آورند، تمرکز نمایید
به کشورهای جهان نگاه کنید و بگویید آن 20% کشوری که باید روی آن ها متمرکز شوم چیست؟
مجتبی لشکربلوکی، دکتری مدیریت استراتژیک
@modiriati
#قانون_علاقه_به_چرندیات :
#نورس_کوت_پارکینسون
مورخ و نویسنده انگلیسی در سال 1957 #اصل_پیش_پاافتادگی یا قانون علاقه به چرندیات را مطرح کرد.
او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می دهند.
نظریه پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسؤل تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
ماجرا از این قرار بود: افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش پاافتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند.
درباره امضای قرارداد 10.000.000 پوندی ساخت رآکتور ظرف 2/5 دقیقه گفتگو، تصمیم گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه 45 دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ بهتر و راحت تر یا ساده تر و ارزان تر تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق 2 حالت 50 پوند بود.
یک رآکتور به قدری پیچیده و گرانقیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می آید و برای اینکه احمق بنظر نرسد، سکوت می کند، اما همه می توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هر کسی می تواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه، افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و در تصمیم سازی نقش داشته باشند، وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحثهای چرند بی پایان می شود و هر کسی می خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم گیری کلان نشان دهد.
اصطلاح " #ساختن_پارکینگ_دوچرخه" استعاره از بحثهای بی اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می شوند، پای مردم و رسانه ها را به میان می کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می شوند، چراکه برای گفتگوی بی خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.
@modiriati
#نورس_کوت_پارکینسون
مورخ و نویسنده انگلیسی در سال 1957 #اصل_پیش_پاافتادگی یا قانون علاقه به چرندیات را مطرح کرد.
او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می دهند.
نظریه پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسؤل تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.
ماجرا از این قرار بود: افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش پاافتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند.
درباره امضای قرارداد 10.000.000 پوندی ساخت رآکتور ظرف 2/5 دقیقه گفتگو، تصمیم گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه 45 دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ بهتر و راحت تر یا ساده تر و ارزان تر تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق 2 حالت 50 پوند بود.
یک رآکتور به قدری پیچیده و گرانقیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می آید و برای اینکه احمق بنظر نرسد، سکوت می کند، اما همه می توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هر کسی می تواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه، افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و در تصمیم سازی نقش داشته باشند، وارد این بحث کم اهمیت شده و برنامه ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحثهای چرند بی پایان می شود و هر کسی می خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم گیری کلان نشان دهد.
اصطلاح " #ساختن_پارکینگ_دوچرخه" استعاره از بحثهای بی اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می شوند، پای مردم و رسانه ها را به میان می کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می شوند، چراکه برای گفتگوی بی خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.
@modiriati
✅ در سال 1906، اقتصاددان پر آوازه ی ایتالیایی، «ویلفردو پارِتو»، پدیده ای را کشف کرد که بعدها به «#اصل_پارتو» یا «قاعده ی 20-80»شهرت یافت.
روزی پارتو که ناظری موشکاف بود، دریافت که 80 درصد املاک در ایتالیا، به بیست درصد از شهروندان ایتالیایی تعلق دارد. او قبلا متوجه شده بود که 80 درصد نخودفرنگی های باغچه اش، از 20 درصد از بوته ها به دست می آید. این الگوی عجیب، که اقلیت کوچکی از بازیگران در هر صحنه ی زندگی، اکثریت بزرگی از رقبای خود را از میدان حذف می کنند، در اطراف ما و در همه جا، اعم از دنیای طبیعی و فضای اجتماعی و کسب و کار دیده می شود.
امروزه این قانون، به عنوان یک اصل مهم و کاربردی پذیرفته شده است: در یک سازمان، 80 درصد نتایج حاصل تلاش 20 درصد افراد است، بنابراین یک «رهبر و مدیر» برای کسب نتایج بهتر باید 80 درصد تمرکز خود را محدود به مدیریت 20 درصد از افراد کند.
@modiriati
روزی پارتو که ناظری موشکاف بود، دریافت که 80 درصد املاک در ایتالیا، به بیست درصد از شهروندان ایتالیایی تعلق دارد. او قبلا متوجه شده بود که 80 درصد نخودفرنگی های باغچه اش، از 20 درصد از بوته ها به دست می آید. این الگوی عجیب، که اقلیت کوچکی از بازیگران در هر صحنه ی زندگی، اکثریت بزرگی از رقبای خود را از میدان حذف می کنند، در اطراف ما و در همه جا، اعم از دنیای طبیعی و فضای اجتماعی و کسب و کار دیده می شود.
امروزه این قانون، به عنوان یک اصل مهم و کاربردی پذیرفته شده است: در یک سازمان، 80 درصد نتایج حاصل تلاش 20 درصد افراد است، بنابراین یک «رهبر و مدیر» برای کسب نتایج بهتر باید 80 درصد تمرکز خود را محدود به مدیریت 20 درصد از افراد کند.
@modiriati