💎 Пять фокусирующих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело по совершенствованию деятельности операционной машины, как системы, т. е. следить за тем, что важно для успеха, — за системным ограничением, и управлять им. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта–Деминга (планирование–выполнение–проверка–корректировка): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.
Шаг 1. Найти или выбрать ограничение системы.
Шаг 2. Использовать. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение.
Шаг 3. Подчинить. Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу.
Шаг 4. Расширить. Или точнее улучшить (поднять) ограничение (увеличить его пропускную способность). Если первоначальное ограничение все еще остается таковым, хотя вы совершенно уверены, что выжимаете из него максимум возможного, оцените возможные способы расширения ограничения - увеличения его мощности.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу, но помнить об инерции. Если вам не удастся избавиться от ограничения за счет подчинения, вы с большой вероятностью добьетесь этого на следующем шаге, если только не будете сознательно дозировать меры по повышению производительности так, чтобы ограничение оставалось в силе. В любом случае после третьего или четвертого шага нужно будет вернуться к первому шагу и определить новое ограничение системы либо убедиться, что исходное ограничение находится на прежнем месте.
💡 Эти 5 пять шагов неизменные для любого предприятия.
🤦 Многие читали книги по ТОС и знают про ограничение, но,
к сожалению, мало кто осуществляет непрерывный мониторинг ограничения и может его точно определить. Этому мешают, как правило, сдельщина, запуск заказов в работу сразу после их получения, максимальная эффективность всего - сотрудников, оборудования, расхода материалов и т.д. Всё это приводит к искусственным очередям из-за роста незавершёнки на участках не являющихся ограничением и не даёт актуальной достоверной информации о том, где находится истинное ограничение. А так же влечёт за собой увеличение длительности производственного цикла, рост себестоимости продукции, нехватку оборотных средств, квалифицированных специалистов, оборудования, приводит к срывам сроков выполнения заказов, потерям заказов, клиентов и прибыли.
⚠️ В Теории ограничений одно из трёх ключевых допущений относительно управления ограничением, заключается в том, что максимальная эффективность системы в целом не равняется сумме эффективности отдельных её элементов.
Значительно улучшив работу каждой из частей процесса, мы не сделаем совершеннее систему в целом и даже можем навредить ей из-за локальной оптимизации.
Игра в кости, описанная в книгах «Новая цель. …» и «Производство с невероятной скоростью» (список основных книг по ТОС, включая эти, смотрите в
предыдущих постах), показывает, что все системы обладают внутренними связями и подвержены колебаниям. Даже если мы сбалансируем мощности всех элементов системы, она не сможет слишком долго оставаться в таком состоянии из-за совокупного эффекта колебаний и зависимых событий. Попытка сбалансировать производственную систему приведет к появлению влияющих друг на друга узких мест, которые будут чуть ли не ежедневно перемещаться из одной точки системы в другую.
В результате сбалансированная производственная линия будет держать вас в постоянном напряжении: вам придется непрерывно реагировать на проблемы, возникающие то здесь, то там.
Хотите убедиться в этом? Поиграйте с коллегами или друзьями в кости (правила игры есть в указанных выше книгах).
