Меня зовут Марина Ковалевская, я ментор и коуч руководителей, собственников бизнеса, hr эксперт, психолог, коуч
Я помогаю управленцам выстроить свою управленческую работу и работу со своей командой.
Запись на консультацию
@Kovalevskaya_mar
Вчера на консультации один из клиентов поделился, что первая рабочая неделя прошла в бесконечных встречах с сотрудниками (не руководящий состав), просят повышения заработной платы, манипулируют жёстко.
И прояснив ситуацию я вижу очередной случай, когда руководитель стал заложником ситуаций, которые сам создавал умело и долго. ⠀ 🤓Премирование, доплаты просто за хорошую работу, когда заработали больше. Премирование сотрудников каждый раз за работу, которая вроде бы и не прописана в должностной инструкции, но имеет отношение к фукнционалу сотрудника. ⠀ 🤓На ключевых позициях, без которых не получится предоставить услугу, нет резерва, нет взаимозаменяемости, некому подхватить, только вставать самому. Когда всё отлажено в процессах, люди набраны и какое-то время стабильно всё, забываешь про риски. Кажется так будет всегда.
Это не бизнес сотрудников. Люди всегда уходили и будут уходить. И случится это в 90% случаях не вовремя и неожиданно. ⠀ И теперь на первый план выходит работа по изменению привычных моделей и методов управления, организации работы. ⠀ Привести регламентирующие документы, должностные инструкции в порядок, определить систему мотивации с четкими и понятными показателями, выплат. Готовимся к работе с возражениями. ⠀ Продумать и рассказать сотрудникам о своих правилах, о своих ожиданиях, планах и ближайших задачах. ⠀ Работа со своими убеждениями «Я стараюсь сделать как лучше сотрудникам, я же хороший руководитель и человек". Работа по правилам не сделает плохим человеком. ⠀ Часто в небольших бизнесах (по численности персонала) встречаю такие вот случаи.
Ко мне очень многие обращаются с просьбой помочь подобрать персонал. Соглашаюсь крайне редко.
И вот к каким выводам я пришла за свой управленческий опыт, опыт моих клиентов и мой опыт работы с клиентами:
❤️ На западе людей подобрать легче, чем здесь. Это реали последних двух лет.
Там отвечают на звонки. Там приходят на собеседования, даже если ехать надо в другой населенный пункт. Там перезванивают, если не прийдут, около 90% кандидатов.
И я не хочу этим сказать, что здесь люди хуже, просто факт, что здесь всё по-другому.
И многие компании давно привозят сюда специалистов с запада.
❤️ HR бренд компании необходимо строить всем вне зависимости от того 20 сотрудников или тысячи.
Репутация компании, мнение сотрудников, рекомендации и желание приглашать друзей в компанию гарантия, что вам будет из кого выбирать.
❤️ Формировать кадровый резерв.
❤️ Обучать инициативных, желающих смежным участкам работы, другим направлениям.
Так легко делать ротации и подбирать менее квалифицированных специалистов с минимальными рисками.
❤️ Создавать условия работы, чтобы хотелось идти на работу к вам.
До сих пор я встречаю компании, где, кроме кабинета директора, печаль печальная.
❤️ Многим хочется сотрудников развивающихся, идейных, инициативных, тогда надо быть готовым к пересмотрам зп и к тому, что если таким людям некуда будет расти, они уйдут 100%.
❤️ Прозрачность условий работы, процентных выплат, годовых бонусов.
❤️ Формировать свой учебный центр и обучать людей с нуля. Да, нет гарантии, что останутся все. Да, не для всех это подходит.
Я искренне желаю очередей из достойных кандидатов в ваши бизнесы.
С одним будем делать корпоративный портал и продумаем чем будет наполнена корпоративная жизнь не для галочки.
Люблю очень такие творческие задачи и люблю искреннюю вовлеченность директора.
А вот некоторые мои выводы, которые подтверждаются из раза в раз) по работе со вторым клиентом (два бизнеса). Пока не разложишь на что время уходит, из чего често пречестно состоит день, из каких задач, сколько реально это времени занимает, что можно и нужно давно делегировать, никогда не найдешь баланс между двумя бизнесами плюс жизнь.
Часто кажется, как будто-то что-то мешает расти бизнесу быстрее, кроме внешних факторов. Чаще эти барьеры - страхи. Страшно деньги потерять, время, страшно, что тогда ты оправдаешь мысли о себе, что неудачник. Как-то так♥️ Вопросы для тех, кто возможно тоже сейчас проживает подобное:
И тогда какую сумму не страшно, не жалко, безболезненно, готов инвестировать в то, чтобы пробовать?
Что самого страшного в потере времени? Точно ли это потеря времени?
Если ты уже сейчас имеешь бизнес, имеешь доход, на сколько верна твоя мысль о себе, что ты неудачник?
Я много читаю, прежде чем своим клиентам рекомендовать книги, я их читаю сама. В прошлом году мою копилку прочитанных книг пополнили 100 книг. Никакого плана не было)
И этот год начала с этих книг. Рекомендую, расширяют однозначно
В этом году я работаю с 3 января, но очень дозированно.
В этом году беру фокус внимания на приемлемый для меня балланс.
Приемлемый, потому что найти идеальное не получается. Все равно приходится всё время от чего-то отказываться).
Перед новым годом я болела целый месяц, силы были на нуле. Потому что надо не забивать на себя, на сон, хорошо питаться, а не набегами, наполняться каждый день, а не только в свои выходные дни. Как я и делала много лет подряд.
Не знаю почему прошлый год получился таким, что-то пошло не так)). Но всё равно год был прекрасным и как всегда богат на разные осознания.
Когда я прихожу в компанию с аудитом, посмотреть, а что вообще происходит, вижу многое. И конкретно в этих вопросах вот что бывает:
❤️директор ставит задачу, а руководитель транслирует сотрудникам «подождём, может завтра уже не надо будет, позже, других дел куча, опять новая задача…»
❤️руководители не «живут» по новым правилам, задавая тон своим сотрудникам
❤️задачи ставят, в контрольные даты не проверяют. На выходе получаем не осознанность, а то, что можно и попозже сделать
❤️сотрудники могут ходить на работу по своему графику, делать свои дела, но должен быть и результат, чаще он страдает. И здесь не про жесткий контроль и отсутствие свободы, здесь про систему и про баланс брать и давать, про ту самую ответственность сотрудника и ответственность руководителя
К вопросу о правилах, стандартах Вводя новые правила, стандарты надо понимать какая культура уже сложилась. И если новые стандарты и правила очень сильно разнятся с культурой, то надо понимать, что это не сломать и здесь нужна поэтапность и гибкость.
И если компания строго иерархичная, то все изменения, выполнение стандартов, новых правил начинаются с руководителей, с изменения в их работе, поведении, с осознания важности и для чего эти перемены. Так же работайте через лидеров в ваших командах, лидеров формальных и неформальных. Работайте через лояльных сотрудников.
Мода на мысли о бирюзовых компаниях сохраняется, но по факту это мало где есть и мало где возможно. На формирование осознанности рядового персонала уходят годы и подходит это совсем не для всех компаний.
И даже в достаточно «свободных» компаниях, с проектными группами, со свободным графиком, с многочисленными возможностями есть кроме мотивации, правила и контроль. Вопрос в форме контроля
Тема конфликтов острая. Рано или поздно они случаются в любой компании. Это очень эмоционально сложная история для многих руководителей.
Здесь огромная роль личности руководителя.
Способен ли руководитель иметь своё мнение, силу характера и «не сдаться, не присоединиться», например, когда формируется группа и объединяется против кого-то.
Здесь надо ставить точку на корню и донести, что это неприемлемо в компании.
Переодически делать ревизию процессов смежных, что там не так, что вызывает конфликты.
Иметь силы и принцип не оставаться в стороне, но и не стать мамой в каждом разногласии.
Не ждать, что решится само и не дожидаться, когда уже полыхает раздор.
Прощаться с токсичными сотрудниками. Давать шанс на изменения, а дальше выбор каждого.
Не стравливать людей по принципу пусть покажут кто что может. Эту тактику я видела достаточно много. Это очень быстро закрепляется в культуре компании и позже уже сложно с этим что-то сделать, решением станет - разбавлять команду, менять ряд управленцев, сотрудников. Все должны работать на одну итоговую цель для компании.
Факт, что чаще всего вопросами конфликтов в компании озадачиваются новенькие руководители, собственники, которые на какое-то время отстранялись и возвращались, и те, кто больше так не может.
Вчера консультировала одну компанию по вопросам большого количества увольнений сотрудников
Ситуация мало меняется от квартала к кварталу и в сравнении с прошлым годом.
Знаете, что часто вижу в этих вопросах?
1. Причины увольнений собираются, есть статистика, но нет действий, ничего не предпринимается
2. Кажется, что, например, проиндексировать зарплату сотрудникам или создать дополнительные или просто хорошие условия работы это очень дорого, но почти никто не считает затраты на подбор и обучение новых сотрудников и потери, пока нет сотрудника или новичок входит в курс дела.
Когда всё посчитано, тогда часто оказывается, что вполне посильно и реально
3. Часто слышу «мы много делаем», но когда разбираем по полочкам всё, что делается, бывает это сильно расходится с истинными потребностями сотрудников. Например, компания находится далеко, сложно добраться и для людей более актуально наличие служебного транспорта или оплата такси, чем розыгрыш в конце года в лотерее дорогих подарков.
Здесь все по той самой пирамиде Маслоу, сначала базовые потребности закрываются, а после уже другие.
Продолжаю темы, которые вы выбрали И сегодня про партнерство в бизнесе
Очень много лет назад я считала, что партнеры должны быть разными, чтобы дополнять друг друга.
Но, поработав, за последние 7 лет с собственниками бизнесов, видя какие «некрасивые» ситуации могут получаться, какие последствия для бизнеса и самих людей, мой личный опыт и опыт успешных партнерств среди моих клиентов, могу сказать, что это совсем не так.
Люди несомненно разные, но из опыта успешных партнерств, бизнес-партнеры:
1. Должны быть по сути одинаковыми, с одинаковым режимом, плюс минус по «жесткости», одинаковая/общая цель, одинаковые подходы в управлении персоналом, в организации процессов, в подходах, в видении бизнеса в целом.
Да, у кого-то могут лучше получаться переговоры, у кого-то закупки, как пример, но это уже скорее разделение на уровне функционального профессионализма
2. В партнерстве все проговаривают ртом, а не думают про себя
3. В партнерстве нет места «это я не хочу делать» и тд, решили - делаем. Партнерство это равенство и никто ни за кем ничего не делает, каждый делает
4. Перемены это нормально, но при каждых изменениях надо всё проговаривать. Нам только кажется, что всем всё и так понятно.
5. Соблюдают договорённости.
Я много раз видела, как кто-то организован, всё по порядку, с утра, а другой безалаберно ведет документы, постоянно опаздывает и конфликты неизбежны на уровне и партнерском и личностном, потому что все ждут одного, еще и в порядок все за ним приводят.
Много раз видела недоговоренности между партнерами и последствия тоже не радужные.
Много раз видела, как одна половина за развитие, вторая только про деньги, вот и цели разные и такая «грязь» начинается. Тщательно выбирайте партнеров, хорошим партнером может оказаться и друг и совершенно чужой человек. И как раз дружба в жизни совершенно не ключевой критерий для бизнес-партнерства
Из последних наблюдений часто вижу партнерства не на весь бизнес, а на отдельные направления, проектные. Это тоже достаточно интересный опыт и с минимальными рисками для всего бизнеса
