ECHO

В каких компаниях я не могу работать

Я много лет работала как на себя, так и в найме, и за всё время у меня сформировались четкие критерии, по которым я точно понимаю, что не смогу работать в компании. Рассказываю:  

У бизнеса нет цели и стратегии
Круто, если в компании все заряжены на победу, есть видение и стратегия. К сожалению, это не всегда так. Работать приятно, когда у руля адекватный капитан, который не ищет виноватых и умеет брать на себя ответственность, а не говорит, что нужно было делать по-другому, после своего же согласования.

Один бизнес-процесс повторяется разными людьми
Часто это происходит из-за того, что в компании нет устойчивой культуры, берут новых людей и меняют их через год. Текучка приводит к размытости и к тому, что не до конца понятно, кто за что отвечает. Чтобы доводить до конца масштабные задачи, нужно время.

Нет синергии с руководителем
Сотрудники должны верить в руководителя и вдохновляться им, чтобы показывать крутой результат. Вообще, выбирая компанию, я в первую очередь смотрю на руководителя, это приоритет. Уже потом оцениваю компанию в целом.

Токсичность
Работать некомфортно, если большую долю коммуникации занимают разборки, сплетни и бесконечное делегирование рисков, когда никто не берет на себя ответственность и люди всё сваливают на других. Это неэффективно и критически снижает мотивацию сотрудников примерно через шесть месяцев. Работа сводится к бесконечным закулисным играм, и фокус смещается с бизнес-задач на выяснение отношений.

Задержки зарплат
В ситуации задержек зарплат, а также неправильного и непрозрачного их подсчета сотрудники не чувствуют себя в безопасности, они не уверены в завтрашнем дне и не могут строить планы на будущее. Как итог — в отсутствии стабильности люди уходят. А это приводит к текучке кадров со всеми вытекающими.

Опубликованы шорт-листы премии «Шеф-повар года» 

Результаты будут уже в конце месяца, а пока посмотреть на списки претендентов и сделать свои ставки можно здесь.

Вообще, я думаю, что такие премии — всегда хорошая возможность открыть новые имена. С одной стороны, среди победителей точно будут уже признанные шефы, которых мы все хорошо знаем и любим. С другой, номинаций много, и я надеюсь, что найдется место для свежих открытий. Это всегда самое интересное.

Очень круто, что в фокусе премии не только Москва, а лучших шефов выбирают по разным российским регионам. Поэтому результаты (да и шорт-листы) премии всегда можно использовать как некий путеводитель. Если вы оказались в любой точке России, от Калининграда до Красноярска, всегда будете знать, куда пойти на ужин, чтобы точно не прогадать.

Почему нужно смотреть не только на верхнеуровневые показатели

Я часто пишу об аналитике, о том, какую ключевую роль она играет в ресторанном бизнесе, и о том, как важно регулярно собирать и грамотно анализировать данные. Возможно, вы удивитесь, если я скажу, что это только полдела, очень важно уметь эту аналитику правильно «читать».

Ведь когда перед вами много цифр, вы, так или иначе, выбираете, на каких именно фокусироваться, и, исходя из них, делаете выводы. Да, выбор фокусных показателей очень важен. Но еще нужно понимать, как они формируются.

Как правило, все любят смотреть на выручку. При этом не все понимают, что выручка — это комбинация трафика, среднего чека и числа заказов. То есть сам по себе рост или спад выручки мало о чём говорит. Надо разбираться изнутри. Когда мы «читаем» аналитику, как бы собираем конструктор: двигаемся от отдельных цифр к общей результативности, к нашим целям и KPI.

Поэтому моя рекомендация: не просто следить за ростом или падением выручки в вашем ресторане, но и заглядывать глубже, разбираться в причинах колебания этого показателя. Присмотритесь к тому, как меняется средний чек, количество людей, которые заходят в ресторан, сколько заказов делают клиенты. Если вы будете понимать эти параметры, бизнес будет быстрее расти.

Меньше чем через месяц, уже 25 ноября, в Москве подведут итоги IV ежегодной премии «ШЕФ-ПОВАР ГОДА».

Думаю, что многие мои подписчики премию знают и следят за ней, но я расскажу, что нового будет в этом году. Помимо привычных номинаций («Шеф-повар года», «Шеф-повар региона», «Выбор СМИ» и т. д.) появится довольно много новых и интересных номинаций. Среди них, например, «Сет года», «ТОП-5 шефов новой волны» и «Меню и карта». То есть наградят в том числе тандемы шефов с сомелье и бартендерами.

Еще мне очень нравится механика, по которой определяются победители в номинации  «Шеф-повар региона» — это сочетание народного и экспертного голосования. То есть сначала проходит первый этап, и люди голосуют онлайн за лучшего шефа своего региона, а уже потом начинается голосование экспертов.

Я думаю, что это очень правильное сочетание, потому что, безусловно, хороший шеф-повар — это не просто тот, кого признают и ценят в профессиональном сообществе, но и тот, кого любит публика, к кому раз за разом возвращаются.

Пока ждем появления шорт-листов, на сайте премии можно освежить в памяти списки лауреатов прошлых лет.

Обратная сторона звезды Michelin

Я уже писала здесь о ресторанных рейтингах и сейчас хочу продолжить тему по стопам недавней статьи The curse of the Michelin star («Проклятие звезды Michelin») на The Economist, где высказывается довольно парадоксальная мысль.

Michelin все еще считается высшей наградой в гастрономическом мире, каждый ресторатор и шеф мечтает получить звезду. Но что происходит дальше, когда цель достигнута? На самом деле, ресторан не просто пожинает плоды успеха, а сталкивается с новыми вызовами.

Если у вас есть звезда Michelin, во-первых, к вам более предвзято будут относиться гости — они менее охотно будут прощать ошибки, даже самые незначительные. По-другому будут вас воспринимать арендодатели и поставщики. Они повысят цены, потому что сочтут, что ваш доход значительно увеличился. Сотрудники будут ожидать повышения зарплат. И так далее.

В общем, признание и смена статуса — это большая ответственность, которая только повышает ожидания от вас. И эти ожидания еще надо суметь оправдать. В общем, стремясь к большим высотам, помните, что их достижение вряд ли станет красивым финалом вашего пути, оно станет только началом пути — возможно, еще более сложного.

Статистику я люблю и всегда обращаю на нее внимание — не устаю повторять, что грамотно собранные и хорошо проанализированные данные помогают увидеть общую картину, будь то положение дел в вашем ресторане или динамика рынка общепита по стране.

На РБК опубликовали свежую статистику — где россияне стали больше тратить в ресторанах этим летом. И в этой инфографике интересным мне кажется соотношение двух показателей.

Средний чек сильнее всего, на 24%, вырос в Петербурге. При этом на 4% по сравнению с прошлым годом снизилось количество покупок. О чем это говорит? На мой взгляд, это соотношение может свидетельствовать о переосмыслении жителями конкретного города подхода к посещению ресторанов — ходить в рестораны стали реже, но трать в рамках одного похода стали больше. То есть поход в ресторан стал более исключительным, «специальным» мероприятием. 

Средний чек в целом растет везде, но в разном темпе. Например, в Нижнем Новгороде средний чек вырос только на 6%, а вот число покупок — на 21%. То есть жители этого города стали ходить в рестораны чаще, но тратить на них не сильно больше по сравнению с прошлым годом.

Это я к тому, что статистика — это не просто скучные цифры. Умение их интерпретировать — важнейший навык, в том числе, конечно, для работы в ресторанах.

Как зумеры подходят к работе и актуально ли это для ресторанной сферы

По интернету ходит куча мемов на тему «зумеры и работа» — про подключения на звонки из бассейна или из салона красоты, про смешные подписи к рабочим имейлам и про то, что они закрывают ноутбук и перестают отвечать по работе после 18:00 при любых обстоятельствах.

Это всё, конечно, забавно и в некотором смысле близко к правде, но я считаю, что не стоит так сильно демонизировать представителей поколения Z на рабочем месте.

Да, тем, кто постарше, бывает трудно уживаться с зумерами на работе, но они точно привносят некоторые здравые тенденции в корпоративную среду, как раз про это недавно вышла статья в Forbes, и некоторые мысли здесь универсальны и применимы не только к условиям офиса, но и к ресторанам. 

Итак, что хорошего можно почерпнуть у подхода зумеров к корпоративной жизни и что при этом актуально для ресторанов?

— Важно доверительное и открытое общение сотрудника с руководителем.
Это утверждение может показаться очевидным, но уверяю, что далеко не для всех руководителей это так, и очень часто вы всё еще можете столкнуться с «неэкологичным» лидерством, в рамках которого есть место различным манипуляциям.

— Полезная практика — заранее анализировать информацию не только о компании, куда вы устраиваетесь, но и о будущих потенциальных руководителях и стараться сразу замечать «красные флаги».
Как и везде, в ресторанах критически важно, с кем вы будете работать.

— И главное: важно выбирать ту работу, которой вы будете гореть и вдохновляться, а не ту, где будете просто проводить весь день от звонка до звонка.
Этот пункт для ресторанов особенно актуален — часто приходят те люди, которые воспринимают работу как временную и не собираются строить карьеру в сфере. Из этого, как правило, ничего хорошего не выходит.

Что будет после Farm to Table?

Уже давно устоявшийся тренд в ресторанной индустрии — Farm to Table. Его смысл в том, что особое внимание уделяется локальному продукту. Я давно задумывалась, что тренд держится на пике уже очень долго и что-то рано или поздно должно прийти ему на смену. Очень стало интересно, что это может быть, и вот как раз попалась на эту тему статья.
Советую ознакомиться всем, кто связан с ресторанной индустрией и заинтересован не просто идти в ногу со временем, но и предугадывать, что будет актуально завтра. Спойлер: тренд не уйдет совсем, но претерпит некоторые изменения.

Несколько важных тезисов:

 — Вопреки устоявшемуся мнению, если продукты производятся локально, это совершенно не обязательно значит, что они производится экологично. Поэтому Farm to Table — не панацея.

— Недостаточно просто закупать продукты у местных фермеров. Нужно понимать, какие на конкретной ферме работают методы ведения сельского хозяйства, какая там обстановка. Нужно уделять этому время, и это даст результат в долгосрочной перспективе.

— Сейчас некоторые шефы переосмысляют движение Farm to Table, переизобретают его в экологическом ключе. Тем самым они подчеркивают, что шефы могут играть более важную роль в формировании жизнеспособных систем потребления еды.

Планирование по Бенджамину Франклину

Бенджамин Франклин, американский политический деятель, писатель и философ, изображение которого вы точно видели на стодолларовой купюре, придумал знаменитую фразу «Время — деньги». По ней можно догадаться, что к планированию своего распорядка дня он подходил серьезно.

Так вот, у Франклина была такая идея. Каждое утро надо начинать с вопроса самому себе: “What good shall I do this day?”, а вечер завершать другим вопросом: “What good have I done today?”.

Когда речь заходит о планировании, часто забывают именно про второй вопрос. То есть мало составить распорядок дня и список дел — нужно еще и постфактум провести работу над ошибками, понять, насколько четко и в полной мере все планы были реализованы. И в итоге всегда интересно каждый день сверять ответы на «утренний» и «вечерний» вопросы Франклина. Спойлер: скорее всего, «утренний» список будет длиннее, но это как раз значит, что всегда есть, к чему стремиться.

Считаю, что это отличная практика, и ей вполне можно пользоваться, чтобы сравнивать свои планы и результаты. И не просто плыть по течению, а структурировать свою деятельность.

Как закономерности в меню ресторанов города отражают гастрономические тенденции

В этом году выходил классный материал на Blueprint. Авторы проанализировали меню 101 московского ресторана, чтобы выявить общие тенденции: от структуры и дизайна меню до, собственно, его содержания в разных категориях. Причем категории довольно разнообразные — зеленые салаты, ностальгические десерты, тоннато, хумус и мезе и так далее.

Идея материала была, с одной стороны, позаимствована у The New York Times — издание тоже опубликовало большой всесторонний анализ американских ресторанов (Blueprint решил применить методику к одному городу). С другой стороны, «вдохновением» послужило расхожее среди московской публики мнение о том, что меню ресторанов не отличить одно от другого.

Что получилось? Например, стало ясно, что зеленый салат, обычно с половинкой авокадо в центре тарелки, вытеснил из большинства меню более привычный раньше цезарь или рукколу с креветками. Это в категории «зеленые салаты». А если обратиться к категории «мясные закуски», станет понятно, что тартары есть везде.

В общем советую изучить статью, если интересуют современные ресторанные тенденции на примере Москвы. Мне кажется, что анализ действительно хорошо их отражает.

Ну и еще от себя добавлю, что было бы любопытно тот же самый эксперимент провести с Алматы. Думаю, тут получились бы свои выводы, точно с акцентом на локальный продукт — ту же конину, например. Но при этом уверена, что сходств с московскими трендами точно оказалось бы много.