#безвотэтоговотвсего

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union могла купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Но, стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.

2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.

3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Всем хороших выходных 🤗

Почему я не верю в изменения снизу

Вообще примерно половину корпоративной жизни ваш покорный слуга бодро бегал по конференциям и рассказывал о том, как нужно и можно менять компании. И какое-то протяженное количество лет убеждал всех, что “теория малых дел” в корпоративных изменениях является крепким фундаментом большого дела.

Ну как часто вы слышали что-то вроде “нас целиком не поменять, щас возьмем вот эту команду одну, заряженную и сделаем пилот, он нам что-то покажет, а потом мы сделаем масштабирование”. И идея-то сама по себе благая, ну вроде же очевидно, на маленьком скоупе маленькие риски, если что быстренько все откатим, но есть два ключевых нюанса:

1. Примерно во всех компаниях, которые я наблюдал и как корпоративный топ-менеджер и как консультант проблемы лежат не на уровне маленьких команд или даже отдельных подразделений, они лежат в системе. И любая субоптимизация будет непоказательна, если все время отодвигать фундаментальные проблемы. На примере: можно сколько угодно мучать производственный процесс или фреймворки в одной команде, но если у компании нет стратегии и топ-менеджмент меняется раз в квартал, то это будет, ну не мертвому конечно припарка, но эффект, прямо скажем, будет ниже ожидаемого.

2. Один в поле никогда не воин, и вся теория про то, что “из искры разгорится пламя” - несусветная маркетинговая чушь для неокрепших умов. Для больших изменений нужна сумасшедшая воля самого верха (потому что ему отбивать бесконечный поток сопротивления, и рисковать больше всех ему) и критическая масса желающих. А если вы, тот один единственный Чиф трансформейшн офицер, который вроде как за изменения, а остальные вроде как не особо, то эта история заканчивается примерно всегда одинаково. Пару лет побьетесь лбом, успеете сочинить себе кейс для резюме и пойдете искать себе другое место.

Поэтому, дружочки, если вот прямо сейчас вы планируете 2025 год и думаете запустить программу трансформации снизу, чтобы в середине года подсунуть СЕО какие-то слайды о том, как где-то внизу компании стало лучше, то мой совет вам будет остановиться и подумать, а правда ли мы начали, как завещал Матроскин, есть бутерброд с правильной стороны?

#сережинымысли

Дружочки!

Еще не успели отгреметь фанфары предыдущей встречи, а мы анонсируем новую! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Что делать, если тебе нравится компания, но бесит босс?

Вчера, на прекрасной панели,в рамках нашей оффлайн встречи прозвучал вопрос из заголовка. И кажется, что он не праздный, потому что часто же бывает, что приходят люди работать в огого какую компанию, на огого какой бренд, и даже часто к огого какому боссу, но потом судьба виляет хвостом и босс меняется на другого. И этот, другой, оказывается совсем не таким принцем, которого мы ожидали. Может даже тварью конкретной нам кажется. Ну или тираном-деспотом-самодуром. Нужное можно подчернуть.

И что же делать? Как быть? Как верно отметил вчера один из наших спикеров, здесь есть как минимум одна занятная дихотомия. И зависит она часто от вашего опыта примерно напрямую. Потому что часто то, что нам с первого взгляда кажется полным мудачеством и “вообще со мной так нельзя, я же бусинка-айтишник” на поверку оказывается весьма полезной и действенной историей из области воспитания, до которой мы просто не доросли. Как часто вы вспоминаете своих учителей (хороших, толковых), которые бесили вас в процессе “учебы”? И вот здесь тоже самое, первое что нужно проверить, это то что наша управленческая оптика выровнена и проверка на адекватную реальность пройдена.

Второй вопрос звучит примерно так: “окей, меня бесит босс, но что же мне здесь на самом деле нравится?”. Мне кажется суперважным проверить себя на предмет розовых очков. В нашем мире победившего маркетинга, в котором гораздо больше принято “казаться”, чем “быть” очень часто случается так что и компания, то нам на самом деле не очень нравится, если покопаться глубоко и сорвать всю красивую упаковочную бумагу.

Ну и третье. Нельзя не согласиться с еще одним нашим спикером, мысль которого стара как мир и свежа, как первый глоток немецкого лагера в июльский день: приходишь ты всегда в компанию, а уходишь от руководителя. И если твои красные флаги срабатывают (у каждого они свои), и это не история про форму обучения тебя неразумного - вали ты уже от этого самого руководителя. Как сказал тот же самый спикер, главное, “искать то, что заставляет дзынькать внутри, а не терпеть тиранов”. Поэтому все на поиски дзынканья, самое время )

#сережинымысли

Дружочки!

Уже сегодня мы собираемся в офисе Т-Банка поразгонять на тему Авторитарностей и Бирюзы в современном бизнесе. Будем говорить когда и что уместно и как вообще выжить среди этой любви.

Всех зарегистрировавшихся ждем по адресу Грузинский вал, 7 (вам нужна правая башня Б2, парковка рядом платная городская) к 18-30, не забудьте с собой паспорт.

Всех, кто не успел, приглашаем смотреть наш стрим в VK и Youtube (стрим начнем в 19:00)

До встречи!

Про сумеречную зону ответственности

Вообще одна из самых часто попадающихся проблем в компаниях любого размера - максимально нечеткие границы ответственности. Ну вы знаете, это когда мы спрашиваем “А кто же собственно отвечает за процесс Х или за результат Y?” и на этот, казалось бы, простой вопрос все начинают рассказывать сложносочиненные истории суть которых сводится к тому, что у нас тут все сложно и одного ответственного (да хотя бы и двух) вообще выделить никак не получается, поэтому играй в угадайку, добрый молодец. Может и угадаешь, но скорее через годик другой, как освоишься.

Ну и вот одно дело, когда это, скажем так, исторически сложилось. Не люблю эту формулировку, но ладно, бывают всякие казусы. Но вот удивительно другое, когда руководитель в здравом уме создает нечеткие границы ответственности для своей команды мотивируя это тем, что это “система стяжек и противовесов”. Как-то мы долго спорили с одним уважаемым руководителем в одной, не менее уважаемой компании, который мне говорил “Сереж, ты не выкупаешь просто, когда они все не до конца понимают где границы ответственности - они зависят от меня, а значит и не подсидят меня и вообще я постоянно руку на пульсе держать смогу”. При этом сами процессы были неэффективны донельзя, через один кейс требовали эскалации на высшее руководство и предполагали регулярную ротацию людей с заметно свистящей кукухой.

И будь вы трижды Макиавелли - ничего хорошего из таких экзерцисов не выйдет, вот такая “сумеречная зона” в командной ответственности всегда будет ваших основным геморроем. И да, если вам всех очень хочется спасать и быть рыцарем на белом коне - оукей, просто к масштабированию такая система не будет готова примерно никогда.

А еще есть классная практика, когда выходит новичок в команду, попросить его (даже с учетом всех онбордингов) максимально прямо через месяц нарисовать карту ответственности, как он увидел компанию и кто в ней на самом деле за что отвечает, временами такие упражнения неплохо открывают глаза на происходящее, особенно в ситуации когда что-то “непонятным образом начало исторически складываться не туда”.

Ну и последнее, если вы боитесь, что слишком смышленые подчиненные вас подсидят, то, как показывает опыт, реальность оказывается ровно настолько цинична, что именно это с вами и сделает.

#сережинымысли

Когда план повышения производительности может помочь вашему сотруднику

Эпоха промозглого ноября продолжается, а мы мечтаем про новый год и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классную практику.

У вас есть неэффективный сотрудник, который в последнее время не соответствует вашим стандартам? Он стал часто косячить, например не попадать в сроки или получать плохие отзывы клиентов? Если да, то вы можете рассмотреть возможность использования Плана повышения производительности (PIP) как способа помочь человеку добиться успеха.

Что такое PIP? Это формальный подход к устранению пробелов в производительности, включая невыполнение определенных рабочих целей или проблем, связанных с поведением. В плане излагаются существующие проблемы и определяются новые результаты и поведение, которые потребуются к тому времени.

Зачем его используют? Предоставление неэффективному сотруднику возможности исправиться, а не наказывать или увольнять без предупреждения, кажется справедливым подходом. Тем не менее, PIP имеют плохую репутацию среди сотрудников, которые часто не видят в нем смысла. Кроме того, противники PIP утверждают, что увольнение — это неизбежное завершение процесса повышения производительности и что неуместно просить сотрудника работать над изнурительным набором требований, когда вы не собираетесь менять свое мнение.

Когда же его использовать? Для того, чтобы PIP был успешен необходимо учитывать следующие предварительные условия:
⁃ Вы можете увидеть четкий путь к улучшению производительности. Звучит глупо, чтобы быть таким явным, но план улучшения производительности следует использовать только тогда, когда у вас есть план по улучшению производительности человека. Если вы сразу знаете, что его нужно уволить - не играйтесь в PIP и увольняйте
⁃ Вы попробовали стандартные практики регулярного менеджмента. Удостоверьтесь перед стартом PIP, что у вас было достаточно сессий фидбека с сотрудников и контрольных точек в рамках рутинных процессов. Без этого бежать в PIP как минимум странно
⁃ Вы предоставили необходимые ресурсы и параметры для успеха. Обязательно устраните факторы, находящиеся вне контроля сотрудника, которые могли способствовать снижению его производительности. Возможно ему никто не обозначал ожидания, не обучал, заваливал работой выше любой нормы? Если да, то навешивание PIP на сотрудника не является законным.

А что может усилить сам PIP? Несколько мыслей:
1. Устранение основных причин. PIP не должен быть общим; он должен быть конкретным для конкретного человека и определять причины его плохой работы.
2. Установите недвусмысленные ожидания. Где это возможно, определите цели производительности, используя измеримые цели с согласованными метриками и целевыми показателями производительности. Если ваши ожидания более качественные, будьте явными и конкретными относительно приемлемого качества работы и избегайте двусмысленных и субъективных формулировок
3. Придерживайтесь согласованной продолжительности. PIP должен позиционировать сотрудника для достижения ощутимого прогресса в короткие сроки. Установите период PIP от одного до трех месяцев в зависимости от масштаба и сложности изменений, которые вы ищете. Если вы увидели очевидный прогресс в течение этого периода времени, вы можете завершить PIP, официально приняв его производительность и вернувшись к обычному управлению производительностью.

Как обычно, практика использованная с умом и в нужный момент может очень неплохо помочь. Вот и PIP при разумном и продуманном внедрении может повысить производительность, культуру, мотивацию и динамику команды. Ключевые слова “разумном и продуманном”. Всем хороших выходных 🤗

Котаны! Уже во вторник пройдет наша 11я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего.

В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, заместитель генерального директора НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, осталось прям вот чуток мест и в воскресенье регистрация превратится в тыкву

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

Научите свою команду мечтать

Вообще без мечты жить грустно, даже, если ты денежная лягушка. Кажется, что любому взрослому человеку помимо атттестата зрелости, плащ-палатки и ящика тушенки должны еще выдавать мечту. И любой команде в корпорации тоже было бы неплохо ее (ну и ящик тушенки конечно) иметь. Однако ж так получается, что все эти самые взрослые люди к 35 неплохо обрастают броней, сплавленной из цинизма и опыта и мечты начинают воспринимать как охинею 20летних, которых жизнь еще не побила.


Мне кажется, что сначала, руководитель должен разделить цели и мечты. Цель это что-то, пусть сверхамбициозное, но то, что можно и нужно достигнуть. Если хотите цинично, то цель это то, за что нам платят деньги два раза в месяц (кому-то чаще). А мечта это то, во что решительно никто не верит, но в тайне все об этом мечтают. В бытность корпоративным человеком я работал со многими командами, и так получилось, абсолютно интуитивно (я уже потом это понял), что у каждой было два горизонта: цель, которую можно достичь (хотя кровь будет литься рекой) и мечта, о которой сначала можно тихонько мечтать, когда никто другой вокруг не верит. Весь мой опыт показывает, что здоровая система не может жить с одними лишь целями, или одними мечтами, вся суть долгоиграющих, растущих над собой команд в этих двух горизонтах.

И дальше встает вопрос о том, как найти в себе тот объем смелости, чтобы замахнуться на мечту, про которую, скорее всего, большинство скажет что это “дурь полная и никогда не случится в принципе”. Но уже лет 10 как я на эту тему люблю цитировать Ганди, который говорил: “Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.“ Эта универсальная формула работала и работает для тех, кто готов менять что-то, даже когда очень страшно обжечься.

Я помню момент, когда моя пятилетняя (тогда еще) дочь села и сказала: “Пап, ты знаешь, настоящую мечту, никогда не забудешь”. Я аж тогда переспросил, настолько меня поразила простотой и красотой эты мысль. И вот я все еще уверен, что вот она, проверка на “настоящесть”. Мечтать нужно настолько, чтобы никогда не забывалось.

#сережинымысли

Дружочки!

Как и обещали, продолжаем делится эфирами с интересными людьми. К нам в гости пришел Дима Бобылев, ex-CTO Сбермаркета (ныне Купера, в девичестве Инстамарта). Димина история интересна тем, что он как руководитель рос параллельно с компанией, начиная с маленького Инстамарта, в котором сотрудники забрасывали доставку клиентам сами после работы и заканчивая одной из крупнейших онлайн-ритейл площадок в стране под крылом у Сбера.

Это длинный и интересный путь, с множеством нюансов и витиеватостей, с Димой поговорили обстоятельно и вот детальки того, что внутри:

⁃ про рост от маленькой команды до 1000+ инженеров, как вообще не захлебнуться?
⁃ про то, как менялась корпоративная культура в разные фазы жизненного цикла компании
⁃ про современный онлайн-ритейл, системы рекомендаций и ключевой фокус конкуренции
⁃ про больших и маленьких СТО, технические стратегии и с чем их вообще едят

Смотрите и слушайте нас на удобной платформе:

Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас огонечки, лайки и шеры, а с нас новые эфиры, не переключайтесь )

#эфир

Что делать, если все в компании работают “слишком давно”?

Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.

Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?

1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно

2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника

3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.

И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.

#сережинымысли

Как управлять отвлекающейся командой

Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.

Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.

1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.

2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.

3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.

4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,

Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)

Вот ссылка на папку

И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )

❤️

Дружочки, если вы думали, что мы пропали с эфирами, то все совсем не так, просто мы долго предолго готовились )
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.

На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.

Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию

Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.

И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )

Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music


С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир

Из огня да в полымя

Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:

1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут в Сережином канале умных книжках и кажется, что все, вот теперь то впереди понятное будущее и вместе вы поскачите в закат на белых пони. Но проходит две недели и приходит второе состояние.

2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…


И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.

И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.

#сережинымысли