Как избежать стратегической близорукостиУдивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой
истории в субботней рубрике
#сережазаваспочитал .
Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union могла купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.
Но, стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».
Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:
1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.
2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.
3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.
Текущие
исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.
Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.
Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.
Всем хороших выходных
🤗
