modiriati
#مدیریت
Канал
89
подписчиков
1,94 тыс.
фото
82
видео
65
ссылок
https://telegram.me/modiriati
https://t.me/modiriati/17 ابتدای کانال
#مدیریت_قارچی
🔵 تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی خبر نگاه داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آنها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات شود.
🔴 بی‌خبر نگاه داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبرد ها و وضعیت سازمان است.
مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبرد ها و ایده های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آنها مشخص نیست.
در واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده میشود، آنها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.
🔵 بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان:
🔸بیش از 80% کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آنها قرار دهند.
🔸بیش از 25% پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
🔸بیش از 50% کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آنها داشته است.
@modiriati
🔵 تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی خبر نگاه داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آنها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات شود.
🔴 بی‌خبر نگاه داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبرد ها و وضعیت سازمان است.
مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبرد ها و ایده های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آنها مشخص نیست.
در واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده میشود، آنها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.
🔵 بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان:
🔸بیش از 80% کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آنها قرار دهند.
🔸بیش از 25% پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
🔸بیش از 50% کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آنها داشته است.
@modiriati
راز بقاء #مدیران_چهار_فصل
#مدیریت_دولتی
#دکتر_علی_قربانی
🔵 این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخ‌های درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
🔸راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
🔸راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
🔸راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
🔸راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
🔸راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
🔸راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
🔸راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
🔸راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
@modiriati
#مدیریت_دولتی
#دکتر_علی_قربانی
🔵 این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخ‌های درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
🔸راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
🔸راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
🔸راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
🔸راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
🔸راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
🔸راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
🔸راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
🔸راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
@modiriati
#مدیریت_دانش
🔵 مدیریت دانش (Knowledge management) مدیریت سیستماتیک دارایی های دانش یک سازمان، به منظور ایجاد ارزش و دستیابی به الزامات تاکتیکی و استراتژیک می باشد.
مدیریت دانش شامل ابتکارات، فرآیند ها، استراتژی ها و سیستم های حفظ و افزایش ذخیره سازی، ارزیابی، به اشتراک گذاری، پالایش و ایجاد دانش است.
از این رو مدیریت دانش به معنی یک گره قوی در اهداف و استراتژی سازمان بوده و شامل مدیریت نمودن دانشی است که برای برخی از اهداف کارآمد است و برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
🔵 مدیریت دانش شامل درک درستی از موارد زیر است:
🔸دانش در کجا و به چه شکل وجود دارد.
🔸سازمان ها چگونه فرهنگی را ایجاد کنند که منجر به علاقه به یادگیری، اشتراک گذاری و ایجاد دانش در کارکنان شود.
🔸چگونه دانش مناسب و مورد نیاز توسط سازمان در زمان مناسب در اختیار شخص مناسب قرار داده شود.
🔸 سازمان ها چگونه دانش مورد نیاز خود را به بهترین شکل تولید و نگه داری کنند.
🔸 چگونه از مدیریت دانش برای افزایش عملکرد در جهت اهداف استراتژیک سازمان، استفاده از فرصت های کوتاه مدت و مقابله با تهدید ها، استفاده کنند.
مدیریت دانش باید ابزارها، افراد، دانش، ساختارتیمی و فرهنگ مناسب را ایجاد یا ارائه کند.
بنابراین باید ارزش و کاربرد دانش ایجاد شده درک شود، این دانش باید نگه داری و ذخیره شود و در زمان مناسب برای افراد مناسب قابل دسترس باشد، به صورت پیوسته ارزیابی، پیاده سازی و اصلاح شود و هنگامی که با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در تضاد است، حذف گردد. مدیریت دانش به مدیریت خلق دانش و تغییر اجزای سازمان، یادگیری سازمانی و فرهنگ سازمان بستگی دارد.
دانش در کجا و به چه شکل موجود می باشد، فرآیند هایی ایجاد می نماید که عملکرد سازمان را گسترش داده و اطمینان می یابد از این که طرح ها و ابتکارات پذیرفته و توسط اعضای سازمان پشتیبانی می شوند.
همچنین می تواند شامل خلق دانش جدید، و یا صرفا تمرکز بر روی اشتراک گذاری، ذخیره سازی و یا پالایش دانش تمرکز کند. باید به خاطر داشته باشیم که هدف کلی مدیریت دانش، ایجاد ارزش و اصلاح دارایی های دانش سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی می باشد.
🔵 پیاده سازی مدیریت دانش دارای ابعاد مختلفی است از جمله:
🔸 استراتژی:
استراتژی مدیریت دانش وابسته به استراتژی های اصلی سازمان می باشد. هدف؛ مدیریت، اشتراک گذاری و ایجاد دارایی های مرتبط با دانش می باشد که با کمک آن می توانیم به الزامات تاکتیکی و استراتژیک سازمان دست پیدا کنیم.
🔸 فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی راه تعامل افراد، شرایط ایجاد دانش، مقاومت افراد در برابر تغییرات خاص و در نهایت راه های اشتراک گذاری دانش توسط افراد را تحت تاثیر قرار می دهد.
🔸فرآیند های سازمانی:
فرآیندها، محیط و سیستم های مناسبی هستند که سازمان را قادر می سازند مدیریت دانش را به درستی پیاده سازی کند.
🔸 مدیریت و رهبری:
یکی از الزامات مدیریت دانش رهبری شایسته و با تجربه در تمام سطوح می باشد. طیف گسترده ای از نقش های مرتبط با این سبک وجود دارد که سازمان ها در پیاده سازی آنها تصمیم گیرنده هستند( ممکن است پیاده سازی کنند یا نکنند.) شامل مدیر ارشد دانش (CKO)، مدیران دانش، کارگزاران دانش و به همین ترتیب نقش و شغل هایی متفاوتی در مدیریت دانش وجود دارد.
🔸 تکنولوژی:
سیستم، ابزار و فن آوری متناسب با الزامات سازمان که به درستی طراحی و پیاده سازی شده است.
🔸 سیاست:
حمایت طولانی مدت برای پیاده سازی و حفظ مدیریت دانش در تمام بخش های سازمان، چرا که ممکن است پیاده سازی پر هزینه باشد و اغلب به صورت سرمایه گذاری نامشهود در سازمان بیان می شود.
در گذشته علت شکست طرح های چنین سبکی از مدیریت، اغلب به دلیل تمرکز بیش از حد بر روی ابزار و سیستم مدیریت دانش اولیه و هزینه بر روی بخش های نا مرتبط بوده است. در حالی که مدیریت دانش درباره انسان ها و تعامل انسانی است.
سیستم مدیریت دانش راه زیادی پیموده است و از بخش اختیاری به بخش اصلی و حیاتی در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت دانش علم در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز برای افرادی که نیاز به آن اطلاعات دارند، می باشد. مدیریت دانش تضمین می کند که سازمان می تواند دانش خود را افزایش داده، و این دارایی دانشی در زمان لازم قابل بازیابی و استفاده در برنامه های مورد نیاز سازمان باشد. به گفته پیتر دراکر مدیریت دانش، " هماهنگی و بهره برداری از منابع دانش سازمانی، به منظور ایجاد سود و مزیت رقابتی می باشد".
@modiriati
🔵 مدیریت دانش (Knowledge management) مدیریت سیستماتیک دارایی های دانش یک سازمان، به منظور ایجاد ارزش و دستیابی به الزامات تاکتیکی و استراتژیک می باشد.
مدیریت دانش شامل ابتکارات، فرآیند ها، استراتژی ها و سیستم های حفظ و افزایش ذخیره سازی، ارزیابی، به اشتراک گذاری، پالایش و ایجاد دانش است.
از این رو مدیریت دانش به معنی یک گره قوی در اهداف و استراتژی سازمان بوده و شامل مدیریت نمودن دانشی است که برای برخی از اهداف کارآمد است و برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
🔵 مدیریت دانش شامل درک درستی از موارد زیر است:
🔸دانش در کجا و به چه شکل وجود دارد.
🔸سازمان ها چگونه فرهنگی را ایجاد کنند که منجر به علاقه به یادگیری، اشتراک گذاری و ایجاد دانش در کارکنان شود.
🔸چگونه دانش مناسب و مورد نیاز توسط سازمان در زمان مناسب در اختیار شخص مناسب قرار داده شود.
🔸 سازمان ها چگونه دانش مورد نیاز خود را به بهترین شکل تولید و نگه داری کنند.
🔸 چگونه از مدیریت دانش برای افزایش عملکرد در جهت اهداف استراتژیک سازمان، استفاده از فرصت های کوتاه مدت و مقابله با تهدید ها، استفاده کنند.
مدیریت دانش باید ابزارها، افراد، دانش، ساختارتیمی و فرهنگ مناسب را ایجاد یا ارائه کند.
بنابراین باید ارزش و کاربرد دانش ایجاد شده درک شود، این دانش باید نگه داری و ذخیره شود و در زمان مناسب برای افراد مناسب قابل دسترس باشد، به صورت پیوسته ارزیابی، پیاده سازی و اصلاح شود و هنگامی که با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در تضاد است، حذف گردد. مدیریت دانش به مدیریت خلق دانش و تغییر اجزای سازمان، یادگیری سازمانی و فرهنگ سازمان بستگی دارد.
دانش در کجا و به چه شکل موجود می باشد، فرآیند هایی ایجاد می نماید که عملکرد سازمان را گسترش داده و اطمینان می یابد از این که طرح ها و ابتکارات پذیرفته و توسط اعضای سازمان پشتیبانی می شوند.
همچنین می تواند شامل خلق دانش جدید، و یا صرفا تمرکز بر روی اشتراک گذاری، ذخیره سازی و یا پالایش دانش تمرکز کند. باید به خاطر داشته باشیم که هدف کلی مدیریت دانش، ایجاد ارزش و اصلاح دارایی های دانش سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی می باشد.
🔵 پیاده سازی مدیریت دانش دارای ابعاد مختلفی است از جمله:
🔸 استراتژی:
استراتژی مدیریت دانش وابسته به استراتژی های اصلی سازمان می باشد. هدف؛ مدیریت، اشتراک گذاری و ایجاد دارایی های مرتبط با دانش می باشد که با کمک آن می توانیم به الزامات تاکتیکی و استراتژیک سازمان دست پیدا کنیم.
🔸 فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی راه تعامل افراد، شرایط ایجاد دانش، مقاومت افراد در برابر تغییرات خاص و در نهایت راه های اشتراک گذاری دانش توسط افراد را تحت تاثیر قرار می دهد.
🔸فرآیند های سازمانی:
فرآیندها، محیط و سیستم های مناسبی هستند که سازمان را قادر می سازند مدیریت دانش را به درستی پیاده سازی کند.
🔸 مدیریت و رهبری:
یکی از الزامات مدیریت دانش رهبری شایسته و با تجربه در تمام سطوح می باشد. طیف گسترده ای از نقش های مرتبط با این سبک وجود دارد که سازمان ها در پیاده سازی آنها تصمیم گیرنده هستند( ممکن است پیاده سازی کنند یا نکنند.) شامل مدیر ارشد دانش (CKO)، مدیران دانش، کارگزاران دانش و به همین ترتیب نقش و شغل هایی متفاوتی در مدیریت دانش وجود دارد.
🔸 تکنولوژی:
سیستم، ابزار و فن آوری متناسب با الزامات سازمان که به درستی طراحی و پیاده سازی شده است.
🔸 سیاست:
حمایت طولانی مدت برای پیاده سازی و حفظ مدیریت دانش در تمام بخش های سازمان، چرا که ممکن است پیاده سازی پر هزینه باشد و اغلب به صورت سرمایه گذاری نامشهود در سازمان بیان می شود.
در گذشته علت شکست طرح های چنین سبکی از مدیریت، اغلب به دلیل تمرکز بیش از حد بر روی ابزار و سیستم مدیریت دانش اولیه و هزینه بر روی بخش های نا مرتبط بوده است. در حالی که مدیریت دانش درباره انسان ها و تعامل انسانی است.
سیستم مدیریت دانش راه زیادی پیموده است و از بخش اختیاری به بخش اصلی و حیاتی در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت دانش علم در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز برای افرادی که نیاز به آن اطلاعات دارند، می باشد. مدیریت دانش تضمین می کند که سازمان می تواند دانش خود را افزایش داده، و این دارایی دانشی در زمان لازم قابل بازیابی و استفاده در برنامه های مورد نیاز سازمان باشد. به گفته پیتر دراکر مدیریت دانش، " هماهنگی و بهره برداری از منابع دانش سازمانی، به منظور ایجاد سود و مزیت رقابتی می باشد".
@modiriati
#پارکینسون در برنامه ریزی #مدیریت:
🔵 «ذهن، کار را به مدت زمانی که به آن اختصاص داده شده کش می‌دهد»
می‌توان این‌گونه بیان کرد:
وقت بیشتر = اتلاف وقت بیشتر
نیروی کار بیشتر = بیکاری بیشتر
بودجه بیشتر = هزینه بیشتر
مهم‌ترین تکنیک برای غلبه بر خطای پارکینسون عبارتست از:
«تعیین مهلت زمانی و ضرب‌الاجل معقول برای انجام هر فعالیت و پایبندی به آن»
@modiriati
🔵 «ذهن، کار را به مدت زمانی که به آن اختصاص داده شده کش می‌دهد»
می‌توان این‌گونه بیان کرد:
وقت بیشتر = اتلاف وقت بیشتر
نیروی کار بیشتر = بیکاری بیشتر
بودجه بیشتر = هزینه بیشتر
مهم‌ترین تکنیک برای غلبه بر خطای پارکینسون عبارتست از:
«تعیین مهلت زمانی و ضرب‌الاجل معقول برای انجام هر فعالیت و پایبندی به آن»
@modiriati
#مدیریت_دانش
🔵 مدیریت دانش (Knowledge management) مدیریت سیستماتیک دارایی های دانش یک سازمان، به منظور ایجاد ارزش و دستیابی به الزامات تاکتیکی و استراتژیک می باشد.
مدیریت دانش شامل ابتکارات، فرآیند ها، استراتژی ها و سیستم های حفظ و افزایش ذخیره سازی، ارزیابی، به اشتراک گذاری، پالایش و ایجاد دانش است.
از این رو مدیریت دانش به معنی یک گره قوی در اهداف و استراتژی سازمان بوده و شامل مدیریت نمودن دانشی است که برای برخی از اهداف کارآمد است و برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
🔵 مدیریت دانش شامل درک درستی از موارد زیر است:
🔸دانش در کجا و به چه شکل وجود دارد.
🔸سازمان ها چگونه فرهنگی را ایجاد کنند که منجر به علاقه به یادگیری، اشتراک گذاری و ایجاد دانش در کارکنان شود.
🔸چگونه دانش مناسب و مورد نیاز توسط سازمان در زمان مناسب در اختیار شخص مناسب قرار داده شود.
🔸 سازمان ها چگونه دانش مورد نیاز خود را به بهترین شکل تولید و نگه داری کنند.
🔸 چگونه از مدیریت دانش برای افزایش عملکرد در جهت اهداف استراتژیک سازمان، استفاده از فرصت های کوتاه مدت و مقابله با تهدید ها، استفاده کنند.
مدیریت دانش باید ابزارها، افراد، دانش، ساختارتیمی و فرهنگ مناسب را ایجاد یا ارائه کند.
بنابراین باید ارزش و کاربرد دانش ایجاد شده درک شود، این دانش باید نگه داری و ذخیره شود و در زمان مناسب برای افراد مناسب قابل دسترس باشد، به صورت پیوسته ارزیابی، پیاده سازی و اصلاح شود و هنگامی که با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در تضاد است، حذف گردد. مدیریت دانش به مدیریت خلق دانش و تغییر اجزای سازمان، یادگیری سازمانی و فرهنگ سازمان بستگی دارد.
دانش در کجا و به چه شکل موجود می باشد، فرآیند هایی ایجاد می نماید که عملکرد سازمان را گسترش داده و اطمینان می یابد از این که طرح ها و ابتکارات پذیرفته و توسط اعضای سازمان پشتیبانی می شوند.
همچنین می تواند شامل خلق دانش جدید، و یا صرفا تمرکز بر روی اشتراک گذاری، ذخیره سازی و یا پالایش دانش تمرکز کند. باید به خاطر داشته باشیم که هدف کلی مدیریت دانش، ایجاد ارزش و اصلاح دارایی های دانش سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی می باشد.
🔵 پیاده سازی مدیریت دانش دارای ابعاد مختلفی است از جمله:
🔸 استراتژی:
استراتژی مدیریت دانش وابسته به استراتژی های اصلی سازمان می باشد. هدف؛ مدیریت، اشتراک گذاری و ایجاد دارایی های مرتبط با دانش می باشد که با کمک آن می توانیم به الزامات تاکتیکی و استراتژیک سازمان دست پیدا کنیم.
🔸 فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی راه تعامل افراد، شرایط ایجاد دانش، مقاومت افراد در برابر تغییرات خاص و در نهایت راه های اشتراک گذاری دانش توسط افراد را تحت تاثیر قرار می دهد.
🔸فرآیند های سازمانی:
فرآیندها، محیط و سیستم های مناسبی هستند که سازمان را قادر می سازند مدیریت دانش را به درستی پیاده سازی کند.
🔸 مدیریت و رهبری:
یکی از الزامات مدیریت دانش رهبری شایسته و با تجربه در تمام سطوح می باشد. طیف گسترده ای از نقش های مرتبط با این سبک وجود دارد که سازمان ها در پیاده سازی آنها تصمیم گیرنده هستند( ممکن است پیاده سازی کنند یا نکنند.) شامل مدیر ارشد دانش (CKO)، مدیران دانش، کارگزاران دانش و به همین ترتیب نقش و شغل هایی متفاوتی در مدیریت دانش وجود دارد.
🔸 تکنولوژی:
سیستم، ابزار و فن آوری متناسب با الزامات سازمان که به درستی طراحی و پیاده سازی شده است.
🔸 سیاست:
حمایت طولانی مدت برای پیاده سازی و حفظ مدیریت دانش در تمام بخش های سازمان، چرا که ممکن است پیاده سازی پر هزینه باشد و اغلب به صورت سرمایه گذاری نامشهود در سازمان بیان می شود.
در گذشته علت شکست طرح های چنین سبکی از مدیریت، اغلب به دلیل تمرکز بیش از حد بر روی ابزار و سیستم مدیریت دانش اولیه و هزینه بر روی بخش های نا مرتبط بوده است. در حالی که مدیریت دانش درباره انسان ها و تعامل انسانی است.
سیستم مدیریت دانش راه زیادی پیموده است و از بخش اختیاری به بخش اصلی و حیاتی در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت دانش علم در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز برای افرادی که نیاز به آن اطلاعات دارند، می باشد. مدیریت دانش تضمین می کند که سازمان می تواند دانش خود را افزایش داده، و این دارایی دانشی در زمان لازم قابل بازیابی و استفاده در برنامه های مورد نیاز سازمان باشد. به گفته پیتر دراکر مدیریت دانش، " هماهنگی و بهره برداری از منابع دانش سازمانی، به منظور ایجاد سود و مزیت رقابتی می باشد".
@modiriati
🔵 مدیریت دانش (Knowledge management) مدیریت سیستماتیک دارایی های دانش یک سازمان، به منظور ایجاد ارزش و دستیابی به الزامات تاکتیکی و استراتژیک می باشد.
مدیریت دانش شامل ابتکارات، فرآیند ها، استراتژی ها و سیستم های حفظ و افزایش ذخیره سازی، ارزیابی، به اشتراک گذاری، پالایش و ایجاد دانش است.
از این رو مدیریت دانش به معنی یک گره قوی در اهداف و استراتژی سازمان بوده و شامل مدیریت نمودن دانشی است که برای برخی از اهداف کارآمد است و برای سازمان ایجاد ارزش می کند.
🔵 مدیریت دانش شامل درک درستی از موارد زیر است:
🔸دانش در کجا و به چه شکل وجود دارد.
🔸سازمان ها چگونه فرهنگی را ایجاد کنند که منجر به علاقه به یادگیری، اشتراک گذاری و ایجاد دانش در کارکنان شود.
🔸چگونه دانش مناسب و مورد نیاز توسط سازمان در زمان مناسب در اختیار شخص مناسب قرار داده شود.
🔸 سازمان ها چگونه دانش مورد نیاز خود را به بهترین شکل تولید و نگه داری کنند.
🔸 چگونه از مدیریت دانش برای افزایش عملکرد در جهت اهداف استراتژیک سازمان، استفاده از فرصت های کوتاه مدت و مقابله با تهدید ها، استفاده کنند.
مدیریت دانش باید ابزارها، افراد، دانش، ساختارتیمی و فرهنگ مناسب را ایجاد یا ارائه کند.
بنابراین باید ارزش و کاربرد دانش ایجاد شده درک شود، این دانش باید نگه داری و ذخیره شود و در زمان مناسب برای افراد مناسب قابل دسترس باشد، به صورت پیوسته ارزیابی، پیاده سازی و اصلاح شود و هنگامی که با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در تضاد است، حذف گردد. مدیریت دانش به مدیریت خلق دانش و تغییر اجزای سازمان، یادگیری سازمانی و فرهنگ سازمان بستگی دارد.
دانش در کجا و به چه شکل موجود می باشد، فرآیند هایی ایجاد می نماید که عملکرد سازمان را گسترش داده و اطمینان می یابد از این که طرح ها و ابتکارات پذیرفته و توسط اعضای سازمان پشتیبانی می شوند.
همچنین می تواند شامل خلق دانش جدید، و یا صرفا تمرکز بر روی اشتراک گذاری، ذخیره سازی و یا پالایش دانش تمرکز کند. باید به خاطر داشته باشیم که هدف کلی مدیریت دانش، ایجاد ارزش و اصلاح دارایی های دانش سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی می باشد.
🔵 پیاده سازی مدیریت دانش دارای ابعاد مختلفی است از جمله:
🔸 استراتژی:
استراتژی مدیریت دانش وابسته به استراتژی های اصلی سازمان می باشد. هدف؛ مدیریت، اشتراک گذاری و ایجاد دارایی های مرتبط با دانش می باشد که با کمک آن می توانیم به الزامات تاکتیکی و استراتژیک سازمان دست پیدا کنیم.
🔸 فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی راه تعامل افراد، شرایط ایجاد دانش، مقاومت افراد در برابر تغییرات خاص و در نهایت راه های اشتراک گذاری دانش توسط افراد را تحت تاثیر قرار می دهد.
🔸فرآیند های سازمانی:
فرآیندها، محیط و سیستم های مناسبی هستند که سازمان را قادر می سازند مدیریت دانش را به درستی پیاده سازی کند.
🔸 مدیریت و رهبری:
یکی از الزامات مدیریت دانش رهبری شایسته و با تجربه در تمام سطوح می باشد. طیف گسترده ای از نقش های مرتبط با این سبک وجود دارد که سازمان ها در پیاده سازی آنها تصمیم گیرنده هستند( ممکن است پیاده سازی کنند یا نکنند.) شامل مدیر ارشد دانش (CKO)، مدیران دانش، کارگزاران دانش و به همین ترتیب نقش و شغل هایی متفاوتی در مدیریت دانش وجود دارد.
🔸 تکنولوژی:
سیستم، ابزار و فن آوری متناسب با الزامات سازمان که به درستی طراحی و پیاده سازی شده است.
🔸 سیاست:
حمایت طولانی مدت برای پیاده سازی و حفظ مدیریت دانش در تمام بخش های سازمان، چرا که ممکن است پیاده سازی پر هزینه باشد و اغلب به صورت سرمایه گذاری نامشهود در سازمان بیان می شود.
در گذشته علت شکست طرح های چنین سبکی از مدیریت، اغلب به دلیل تمرکز بیش از حد بر روی ابزار و سیستم مدیریت دانش اولیه و هزینه بر روی بخش های نا مرتبط بوده است. در حالی که مدیریت دانش درباره انسان ها و تعامل انسانی است.
سیستم مدیریت دانش راه زیادی پیموده است و از بخش اختیاری به بخش اصلی و حیاتی در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت دانش علم در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز برای افرادی که نیاز به آن اطلاعات دارند، می باشد. مدیریت دانش تضمین می کند که سازمان می تواند دانش خود را افزایش داده، و این دارایی دانشی در زمان لازم قابل بازیابی و استفاده در برنامه های مورد نیاز سازمان باشد. به گفته پیتر دراکر مدیریت دانش، " هماهنگی و بهره برداری از منابع دانش سازمانی، به منظور ایجاد سود و مزیت رقابتی می باشد".
@modiriati
مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در باب اینرسی سازمانی، مباحث زیادی مطرح شده است. اینرسی سازمانی به تمایل سیستم برای تداوم وضع فعلی و عدم ریسک پذیری برای تغییر اشاره دارد. بدین ترتیب سیستم در یک روزمرگی مفرط، وضع موجود را حفظ می کند، مگر اینکه رویدادهای محیطی به تغییر وادارش کنند. توجه شود که اینرسی به معنی سکون نیست، بلکه به عدم تمایل یا عدم توانایی به ایجاد تغییر در روند فعلی اشاره دارد.
شهرداری یک شهر را که اینرسی بر آن حاکم است تصور کنید؛ شرکتی به وی مراجعه می کند، و طرح نصب چراغهای شارژی خورشیدی که در شب به صورت خودکار روشن می شود را پیشنهاد می دهد؛ به علت جذاب بودن، این طرح معمولا از سوی شهردار پذیرفته شده و اجرا می شود. در مثالی دیگر یک سازمان گسترده در سطح ملی را در نظر بگیرید که با پیشنهاد یک شرکت مبنی برنصب و پیاده سازی سیستم تشخیص چهره کارکنان برای ورود و خروج مواجه می شود و این نیز مورد استقبال قرار می گیرد. یا شرکت خصوصی را فرض کنید که با مشاهده ایجاد وب سایت فروش الکترونیکی توسط رقیب، او نیز به اینکار دست می زند. یا کاندیدای انتخاباتی که در مواجهه با یک کاندیدای رقیب جدید، اقدام به بسیج کردن تمام قوا برای مقابله با وی می کند و از توجه به سایرین مسائل منحرف می شود.
اینها مثالهایی از مدیریت بر مبنای رویدادهاست، که سیستم در حالت عادی تحرک قابل اعتنایی از خود بروز نمی دهد یا نمی تواند بروز دهد، بلکه تمامی اقدامات سیستم بر مبنای پیشآمدهاست. دلیل تن دادن سیستم ها به تاثیرپذیری از رویدادها و عملکرد واکنشی در قبال آنها را می توان در فقدان تفکر استراتژیک جستجو کرد. مثالهای کلانی نیز از مدیریت بر مبنای رویدادها شامل طراحی کارت سوخت، واگذاری سهام عدالت، طراحی سیستم نیما برای مبادلات ارزی، سرمایه گذاری روی پیام رسان هایی مانند سروش و ایتا، تدوین و ابلاغ آیین نامه ها و بخش نامه های مختلف بر مبنای رویدادهای خاص و... قابل ذکر است. در مدیریت بر مبنای رویدادها، تهدیدهایی همانند دزدی، فساد سیستمی، زلزله، وقایع زیست محیطی، بیش از همه سیستم را به واکنش وا می دارد و عملکرد آتی آن را جهت می دهد.
🔴 هنگامی که اهداف، خط مشی ها، و استراتژی های حرکت به سمت اهداف مشخص نباشد، این رویدادهاست که همانند امواج، سیستم را این سو و آن سو می برد. در واقع مدیریت بر مبنای رویدادها (MBE) نقطه مقابل مدیریت بر مبنای هدف (MBO) است. در مدیریت بر مبنای رویدادها حرکت سیستم به صورت زیگزاگی، توام با افراط و تفریط، فراز و فرود و اقدامات هیجانی است. در این ساختارها مسئله ی اصلی، هر آن چیزی است که محیط با ایجاد فرصتها، یا تهدیدها یا بهره گیری از نقاط ضعف سیستم بدان تحمیل می کند، به طوری که سیستم قادر به بهره گیری از نقاط قوت خود نیست. در مدیریت بر مبنای رویدادها، موفقیت چیزی بیش از یک اتفاق نیست! این نوع مدیریت با عدم تمرکز انرژی ها و هدر دادن منابع معمولا به فروپاشی سیستم منجر می شود.
علاوه بر موارد مذکور از دیگر دلایل اصلی وقوع مدیریت بر مبنای رویدادها، عدم تشخیص و تعریف صحیح مسئله، و عدم تفکر سیستمی است. در این نوع سیستم ها صرفا تعریف مبهمی از اهداف وجود دارد که این اهداف نیز بر مبنای مواضع طراحی می شود و نه منافع!
راهکارهای درمان اپیدمی مدیریت بر مبنای رویدادها در دو پاراگراف اخیر نهفته است. ضمن اینکه طبق قانون مورفی همیشه رویدادهای منفی در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان سیستم اتفاق می افتد؛ بنابراین مدیریت مبتنی بر دانش بایستی به شناسایی جریان های شکافنده سازمانی که ارکان و ساختار سازمان را می تواند به هم بریزد و متحول کند، تمرکز کرده و برای هر یک از این رویدادها (در راستای استراتژی) راه حل طراحی کند.
(مطالعه مجدد متن برای ادراک زوایای پنهان آن توصیه می شود).
@modiriati
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در باب اینرسی سازمانی، مباحث زیادی مطرح شده است. اینرسی سازمانی به تمایل سیستم برای تداوم وضع فعلی و عدم ریسک پذیری برای تغییر اشاره دارد. بدین ترتیب سیستم در یک روزمرگی مفرط، وضع موجود را حفظ می کند، مگر اینکه رویدادهای محیطی به تغییر وادارش کنند. توجه شود که اینرسی به معنی سکون نیست، بلکه به عدم تمایل یا عدم توانایی به ایجاد تغییر در روند فعلی اشاره دارد.
شهرداری یک شهر را که اینرسی بر آن حاکم است تصور کنید؛ شرکتی به وی مراجعه می کند، و طرح نصب چراغهای شارژی خورشیدی که در شب به صورت خودکار روشن می شود را پیشنهاد می دهد؛ به علت جذاب بودن، این طرح معمولا از سوی شهردار پذیرفته شده و اجرا می شود. در مثالی دیگر یک سازمان گسترده در سطح ملی را در نظر بگیرید که با پیشنهاد یک شرکت مبنی برنصب و پیاده سازی سیستم تشخیص چهره کارکنان برای ورود و خروج مواجه می شود و این نیز مورد استقبال قرار می گیرد. یا شرکت خصوصی را فرض کنید که با مشاهده ایجاد وب سایت فروش الکترونیکی توسط رقیب، او نیز به اینکار دست می زند. یا کاندیدای انتخاباتی که در مواجهه با یک کاندیدای رقیب جدید، اقدام به بسیج کردن تمام قوا برای مقابله با وی می کند و از توجه به سایرین مسائل منحرف می شود.
اینها مثالهایی از مدیریت بر مبنای رویدادهاست، که سیستم در حالت عادی تحرک قابل اعتنایی از خود بروز نمی دهد یا نمی تواند بروز دهد، بلکه تمامی اقدامات سیستم بر مبنای پیشآمدهاست. دلیل تن دادن سیستم ها به تاثیرپذیری از رویدادها و عملکرد واکنشی در قبال آنها را می توان در فقدان تفکر استراتژیک جستجو کرد. مثالهای کلانی نیز از مدیریت بر مبنای رویدادها شامل طراحی کارت سوخت، واگذاری سهام عدالت، طراحی سیستم نیما برای مبادلات ارزی، سرمایه گذاری روی پیام رسان هایی مانند سروش و ایتا، تدوین و ابلاغ آیین نامه ها و بخش نامه های مختلف بر مبنای رویدادهای خاص و... قابل ذکر است. در مدیریت بر مبنای رویدادها، تهدیدهایی همانند دزدی، فساد سیستمی، زلزله، وقایع زیست محیطی، بیش از همه سیستم را به واکنش وا می دارد و عملکرد آتی آن را جهت می دهد.
🔴 هنگامی که اهداف، خط مشی ها، و استراتژی های حرکت به سمت اهداف مشخص نباشد، این رویدادهاست که همانند امواج، سیستم را این سو و آن سو می برد. در واقع مدیریت بر مبنای رویدادها (MBE) نقطه مقابل مدیریت بر مبنای هدف (MBO) است. در مدیریت بر مبنای رویدادها حرکت سیستم به صورت زیگزاگی، توام با افراط و تفریط، فراز و فرود و اقدامات هیجانی است. در این ساختارها مسئله ی اصلی، هر آن چیزی است که محیط با ایجاد فرصتها، یا تهدیدها یا بهره گیری از نقاط ضعف سیستم بدان تحمیل می کند، به طوری که سیستم قادر به بهره گیری از نقاط قوت خود نیست. در مدیریت بر مبنای رویدادها، موفقیت چیزی بیش از یک اتفاق نیست! این نوع مدیریت با عدم تمرکز انرژی ها و هدر دادن منابع معمولا به فروپاشی سیستم منجر می شود.
علاوه بر موارد مذکور از دیگر دلایل اصلی وقوع مدیریت بر مبنای رویدادها، عدم تشخیص و تعریف صحیح مسئله، و عدم تفکر سیستمی است. در این نوع سیستم ها صرفا تعریف مبهمی از اهداف وجود دارد که این اهداف نیز بر مبنای مواضع طراحی می شود و نه منافع!
راهکارهای درمان اپیدمی مدیریت بر مبنای رویدادها در دو پاراگراف اخیر نهفته است. ضمن اینکه طبق قانون مورفی همیشه رویدادهای منفی در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان سیستم اتفاق می افتد؛ بنابراین مدیریت مبتنی بر دانش بایستی به شناسایی جریان های شکافنده سازمانی که ارکان و ساختار سازمان را می تواند به هم بریزد و متحول کند، تمرکز کرده و برای هر یک از این رویدادها (در راستای استراتژی) راه حل طراحی کند.
(مطالعه مجدد متن برای ادراک زوایای پنهان آن توصیه می شود).
@modiriati
از تفکر شخص-محور تا تفکر مکانیزم-محور(سیستم-محور)
✍🏼#مصطفی_نصراصفهانی
🔵 در دوران دبیرستان یکی از بچه‌ها موتور سیکلتی داشت که ترمز و کلاجش خراب بود. او مطمئن بود که کسی دست به موتور سیکلتش نمی‌زند چون فقط خودش توانایی کار کردن با آن را داشت!
«در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند»
جمله فوق را اولین بار سالها پیش از زبان استاد حکیم و دوست داشتنی‌ام دکتر محسن رنانی شنیدم. و چه جمله دقیقی!
به این جملات دقت کنید:
«همه‌اش تقصیر فلانیه»
«باید بهمانی مسئول بشه تا مشکلات برطرف بشه»
«باید به فکر کسی باشیم که بتونه شهرداری رو خوب مدیریت کنه»
«از وقتی اون اومده تو جمع ما همه چیز خراب شده، وجودش نحسه»
......
▫️متأسفانه بسیاری از ما وقتی صحبت از اصلاح و یا بهبود در سیستم‌های انسانی میشود اولین چیزی که به ذهنمان خطور میکند این است که اگر کسانی بجای افراد فعلی بودند شرایط متفاوت می‌شد. و خوب این جمله درستی است. اما نمیشود از آن نتیجه گرفت که برای بهبودِ اوضاع کافی است آنها را عوض کنیم! بلکه نوع روابط (مکانیزم) بین عناصر سیستم هم باید تغییر کند. به عنوان مثال اگر ترکیب جمعیتی در ایران کاملا با اروپاییان عوض شود، اما این جابجائی با سرعت به اندازه کافی پائین باشد به طوری که افرادی که از اروپا به ایران می‌آیند مناسبات اجتماعی ایرانی را به خوبی فرابگیرند و در جامعه هضم بشوند، حتی بعد از اینکه همه ترکیب جمعیتی اروپائی شدند سیستم شما همان سیستم ایرانی اصل باقی خواهد ماند!
▫️در #نظریه_سیستم‌ها دو مفهوم را داریم:
1- مدیریت سیستم
2- طراحی سیستم
#مدیریت_سیستم به مثابه رانندگی کردن با یک ماشین است، اما #طراحی_سیستم به مثابه طراحی و ساخت ماشین. اینکه به موقع گاز بدهید و ترمز بگیرید، اینکه به موقع بنزین بزنید و یا آب و روغن ماشین و باد تایرها را تنظیم کنید همه جزء مدیریت سیستم هستند. اما اگر موتورِ آن را دستکاری بکنید و یا ظرفیت باک آن را تغییر بدهید در طراحی سیستم تغییر ایجاد کرده‌اید.
▫️در سیستم‌های انسانی هم چنین تقسیم‌بندی‌ای درست است. در یک خانواده، در یک سازمان، در یک کشور و... نیز چنین است. اگر ماشین مستهلک باشد و یا اشکالاتی بنیادی داشته باشد شما بهترین راننده(مدیر) را هم برای آن به کار بگیرید نهایتا بتواند تا زمانی که خودش حضور دارد خوب عمل کند و به محض اینکه راننده(مدیر) دیگری روی کار بیاید دوباره عیب‌های سیستم رومی‌افتد.
▫️ممکن است کسی بگوید این اشخاص هستند که باید طراحی سیستم را اصلاح کنند، اما مسئله این است که تا زمانی که مطالبه ما از آن اشخاص بازطراحی و اصلاح سیستم نباشد او چنین کاری را نمی‌کند و یا انگیزه‌ای برای این بازطراحی ندارد. مثلا در انتخاب شهردار جدید باید گزینه ای را جستجو کرد که بتواند مکانیزمها را اصلاح کند و از او هم مطالبه کرد.
▫️باز به جمله استاد بزرگوارمان برگردیم: «در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند.»
وقتی سیستم درست طراحی شده باشد حتی اگر کسی بخواهد هم «نمی‌تواند» بد عمل کند!
پ.ن: بد نیست دوباره به ماجرای موتورسیکلت بدون ترمز و کلاج هم فکر کنیم!
از کانال اقتصاد رفتاری
@modiriati
✍🏼#مصطفی_نصراصفهانی
🔵 در دوران دبیرستان یکی از بچه‌ها موتور سیکلتی داشت که ترمز و کلاجش خراب بود. او مطمئن بود که کسی دست به موتور سیکلتش نمی‌زند چون فقط خودش توانایی کار کردن با آن را داشت!
«در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند»
جمله فوق را اولین بار سالها پیش از زبان استاد حکیم و دوست داشتنی‌ام دکتر محسن رنانی شنیدم. و چه جمله دقیقی!
به این جملات دقت کنید:
«همه‌اش تقصیر فلانیه»
«باید بهمانی مسئول بشه تا مشکلات برطرف بشه»
«باید به فکر کسی باشیم که بتونه شهرداری رو خوب مدیریت کنه»
«از وقتی اون اومده تو جمع ما همه چیز خراب شده، وجودش نحسه»
......
▫️متأسفانه بسیاری از ما وقتی صحبت از اصلاح و یا بهبود در سیستم‌های انسانی میشود اولین چیزی که به ذهنمان خطور میکند این است که اگر کسانی بجای افراد فعلی بودند شرایط متفاوت می‌شد. و خوب این جمله درستی است. اما نمیشود از آن نتیجه گرفت که برای بهبودِ اوضاع کافی است آنها را عوض کنیم! بلکه نوع روابط (مکانیزم) بین عناصر سیستم هم باید تغییر کند. به عنوان مثال اگر ترکیب جمعیتی در ایران کاملا با اروپاییان عوض شود، اما این جابجائی با سرعت به اندازه کافی پائین باشد به طوری که افرادی که از اروپا به ایران می‌آیند مناسبات اجتماعی ایرانی را به خوبی فرابگیرند و در جامعه هضم بشوند، حتی بعد از اینکه همه ترکیب جمعیتی اروپائی شدند سیستم شما همان سیستم ایرانی اصل باقی خواهد ماند!
▫️در #نظریه_سیستم‌ها دو مفهوم را داریم:
1- مدیریت سیستم
2- طراحی سیستم
#مدیریت_سیستم به مثابه رانندگی کردن با یک ماشین است، اما #طراحی_سیستم به مثابه طراحی و ساخت ماشین. اینکه به موقع گاز بدهید و ترمز بگیرید، اینکه به موقع بنزین بزنید و یا آب و روغن ماشین و باد تایرها را تنظیم کنید همه جزء مدیریت سیستم هستند. اما اگر موتورِ آن را دستکاری بکنید و یا ظرفیت باک آن را تغییر بدهید در طراحی سیستم تغییر ایجاد کرده‌اید.
▫️در سیستم‌های انسانی هم چنین تقسیم‌بندی‌ای درست است. در یک خانواده، در یک سازمان، در یک کشور و... نیز چنین است. اگر ماشین مستهلک باشد و یا اشکالاتی بنیادی داشته باشد شما بهترین راننده(مدیر) را هم برای آن به کار بگیرید نهایتا بتواند تا زمانی که خودش حضور دارد خوب عمل کند و به محض اینکه راننده(مدیر) دیگری روی کار بیاید دوباره عیب‌های سیستم رومی‌افتد.
▫️ممکن است کسی بگوید این اشخاص هستند که باید طراحی سیستم را اصلاح کنند، اما مسئله این است که تا زمانی که مطالبه ما از آن اشخاص بازطراحی و اصلاح سیستم نباشد او چنین کاری را نمی‌کند و یا انگیزه‌ای برای این بازطراحی ندارد. مثلا در انتخاب شهردار جدید باید گزینه ای را جستجو کرد که بتواند مکانیزمها را اصلاح کند و از او هم مطالبه کرد.
▫️باز به جمله استاد بزرگوارمان برگردیم: «در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند.»
وقتی سیستم درست طراحی شده باشد حتی اگر کسی بخواهد هم «نمی‌تواند» بد عمل کند!
پ.ن: بد نیست دوباره به ماجرای موتورسیکلت بدون ترمز و کلاج هم فکر کنیم!
از کانال اقتصاد رفتاری
@modiriati
از تفکر شخص-محور تا تفکر مکانیزم-محور(سیستم-محور)
✍🏼#مصطفی_نصراصفهانی
🔵 در دوران دبیرستان یکی از بچه‌ها موتور سیکلتی داشت که ترمز و کلاجش خراب بود. او مطمئن بود که کسی دست به موتور سیکلتش نمی‌زند چون فقط خودش توانایی کار کردن با آن را داشت!
«در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند»
جمله فوق را اولین بار سالها پیش از زبان استاد حکیم و دوست داشتنی‌ام دکتر محسن رنانی شنیدم. و چه جمله دقیقی!
به این جملات دقت کنید:
«همه‌اش تقصیر فلانیه»
«باید بهمانی مسئول بشه تا مشکلات برطرف بشه»
«باید به فکر کسی باشیم که بتونه شهرداری رو خوب مدیریت کنه»
«از وقتی اون اومده تو جمع ما همه چیز خراب شده، وجودش نحسه»
......
▫️متأسفانه بسیاری از ما وقتی صحبت از اصلاح و یا بهبود در سیستم‌های انسانی میشود اولین چیزی که به ذهنمان خطور میکند این است که اگر کسانی بجای افراد فعلی بودند شرایط متفاوت می‌شد. و خوب این جمله درستی است. اما نمیشود از آن نتیجه گرفت که برای بهبودِ اوضاع کافی است آنها را عوض کنیم! بلکه نوع روابط (مکانیزم) بین عناصر سیستم هم باید تغییر کند. به عنوان مثال اگر ترکیب جمعیتی در ایران کاملا با اروپاییان عوض شود، اما این جابجائی با سرعت به اندازه کافی پائین باشد به طوری که افرادی که از اروپا به ایران می‌آیند مناسبات اجتماعی ایرانی را به خوبی فرابگیرند و در جامعه هضم بشوند، حتی بعد از اینکه همه ترکیب جمعیتی اروپائی شدند سیستم شما همان سیستم ایرانی اصل باقی خواهد ماند!
▫️در #نظریه_سیستم‌ها دو مفهوم را داریم:
1- مدیریت سیستم
2- طراحی سیستم
#مدیریت_سیستم به مثابه رانندگی کردن با یک ماشین است، اما #طراحی_سیستم به مثابه طراحی و ساخت ماشین. اینکه به موقع گاز بدهید و ترمز بگیرید، اینکه به موقع بنزین بزنید و یا آب و روغن ماشین و باد تایرها را تنظیم کنید همه جزء مدیریت سیستم هستند. اما اگر موتورِ آن را دستکاری بکنید و یا ظرفیت باک آن را تغییر بدهید در طراحی سیستم تغییر ایجاد کرده‌اید.
▫️در سیستم‌های انسانی هم چنین تقسیم‌بندی‌ای درست است. در یک خانواده، در یک سازمان، در یک کشور و... نیز چنین است. اگر ماشین مستهلک باشد و یا اشکالاتی بنیادی داشته باشد شما بهترین راننده(مدیر) را هم برای آن به کار بگیرید نهایتا بتواند تا زمانی که خودش حضور دارد خوب عمل کند و به محض اینکه راننده(مدیر) دیگری روی کار بیاید دوباره عیب‌های سیستم رومی‌افتد.
▫️ممکن است کسی بگوید این اشخاص هستند که باید طراحی سیستم را اصلاح کنند، اما مسئله این است که تا زمانی که مطالبه ما از آن اشخاص بازطراحی و اصلاح سیستم نباشد او چنین کاری را نمی‌کند و یا انگیزه‌ای برای این بازطراحی ندارد. مثلا در انتخاب شهردار جدید باید گزینه ای را جستجو کرد که بتواند مکانیزمها را اصلاح کند و از او هم مطالبه کرد.
▫️باز به جمله استاد بزرگوارمان برگردیم: «در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند.»
وقتی سیستم درست طراحی شده باشد حتی اگر کسی بخواهد هم «نمی‌تواند» بد عمل کند!
پ.ن: بد نیست دوباره به ماجرای موتورسیکلت بدون ترمز و کلاج هم فکر کنیم!
از کانال اقتصاد رفتاری
@modiriati
✍🏼#مصطفی_نصراصفهانی
🔵 در دوران دبیرستان یکی از بچه‌ها موتور سیکلتی داشت که ترمز و کلاجش خراب بود. او مطمئن بود که کسی دست به موتور سیکلتش نمی‌زند چون فقط خودش توانایی کار کردن با آن را داشت!
«در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند»
جمله فوق را اولین بار سالها پیش از زبان استاد حکیم و دوست داشتنی‌ام دکتر محسن رنانی شنیدم. و چه جمله دقیقی!
به این جملات دقت کنید:
«همه‌اش تقصیر فلانیه»
«باید بهمانی مسئول بشه تا مشکلات برطرف بشه»
«باید به فکر کسی باشیم که بتونه شهرداری رو خوب مدیریت کنه»
«از وقتی اون اومده تو جمع ما همه چیز خراب شده، وجودش نحسه»
......
▫️متأسفانه بسیاری از ما وقتی صحبت از اصلاح و یا بهبود در سیستم‌های انسانی میشود اولین چیزی که به ذهنمان خطور میکند این است که اگر کسانی بجای افراد فعلی بودند شرایط متفاوت می‌شد. و خوب این جمله درستی است. اما نمیشود از آن نتیجه گرفت که برای بهبودِ اوضاع کافی است آنها را عوض کنیم! بلکه نوع روابط (مکانیزم) بین عناصر سیستم هم باید تغییر کند. به عنوان مثال اگر ترکیب جمعیتی در ایران کاملا با اروپاییان عوض شود، اما این جابجائی با سرعت به اندازه کافی پائین باشد به طوری که افرادی که از اروپا به ایران می‌آیند مناسبات اجتماعی ایرانی را به خوبی فرابگیرند و در جامعه هضم بشوند، حتی بعد از اینکه همه ترکیب جمعیتی اروپائی شدند سیستم شما همان سیستم ایرانی اصل باقی خواهد ماند!
▫️در #نظریه_سیستم‌ها دو مفهوم را داریم:
1- مدیریت سیستم
2- طراحی سیستم
#مدیریت_سیستم به مثابه رانندگی کردن با یک ماشین است، اما #طراحی_سیستم به مثابه طراحی و ساخت ماشین. اینکه به موقع گاز بدهید و ترمز بگیرید، اینکه به موقع بنزین بزنید و یا آب و روغن ماشین و باد تایرها را تنظیم کنید همه جزء مدیریت سیستم هستند. اما اگر موتورِ آن را دستکاری بکنید و یا ظرفیت باک آن را تغییر بدهید در طراحی سیستم تغییر ایجاد کرده‌اید.
▫️در سیستم‌های انسانی هم چنین تقسیم‌بندی‌ای درست است. در یک خانواده، در یک سازمان، در یک کشور و... نیز چنین است. اگر ماشین مستهلک باشد و یا اشکالاتی بنیادی داشته باشد شما بهترین راننده(مدیر) را هم برای آن به کار بگیرید نهایتا بتواند تا زمانی که خودش حضور دارد خوب عمل کند و به محض اینکه راننده(مدیر) دیگری روی کار بیاید دوباره عیب‌های سیستم رومی‌افتد.
▫️ممکن است کسی بگوید این اشخاص هستند که باید طراحی سیستم را اصلاح کنند، اما مسئله این است که تا زمانی که مطالبه ما از آن اشخاص بازطراحی و اصلاح سیستم نباشد او چنین کاری را نمی‌کند و یا انگیزه‌ای برای این بازطراحی ندارد. مثلا در انتخاب شهردار جدید باید گزینه ای را جستجو کرد که بتواند مکانیزمها را اصلاح کند و از او هم مطالبه کرد.
▫️باز به جمله استاد بزرگوارمان برگردیم: «در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل میکنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل میکنند.»
وقتی سیستم درست طراحی شده باشد حتی اگر کسی بخواهد هم «نمی‌تواند» بد عمل کند!
پ.ن: بد نیست دوباره به ماجرای موتورسیکلت بدون ترمز و کلاج هم فکر کنیم!
از کانال اقتصاد رفتاری
@modiriati
راز بقاء #مدیران_چهار_فصل
#مدیریت_دولتی
#دکتر_علی_قربانی
🔵 این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخ‌های درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
🔸راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
🔸راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
🔸راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
🔸راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
🔸راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
🔸راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
🔸راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
🔸راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
@modiriati
#مدیریت_دولتی
#دکتر_علی_قربانی
🔵 این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخ‌های درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
🔸راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
🔸راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
🔸راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
🔸راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
🔸راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
🔸راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
🔸راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
🔸راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
@modiriati
#رهبری و #مدیریت :
🔸1⃣رهبری مفهومی وسیعتری از مدیریت دارد.واژه مدیریت به سلسله مراتب سازمانی،اختیارات رسمی و شفاف بودن نظام گزارش دهی وگزارش گیری اشاره دارد بنابرین در چارچوب نمودار سازمانی قابل تفسیر است در صورتی که رهبری مفهومی وسیعتر داردو الزاما متناظر با لایه‌های سازمانی نیست زیرا ممکن است فردی درسطوح پایین سازمانی باشد ولی بر روی سطوح بالاتر نفوذ داشته باشد.
🔸2⃣در رهبری نوعی پذیرش وقبولیت برای پیرو مطرح است اما درمدیریت الزاما چنین نیست.بنابرین هر قدر الگوی مدیریت به سمت رهبری تغییر وضعیت پیدا کنداثربخشی اقدامات مدیریت بیشتر می شود.
🔸3⃣در مدیریت اهداف الزاما هدف‌های سازمانی هستند در حالیکه در رهبری ممکن است اهداف فرا سازمانی نیز مدنظر باشند.
🔸4⃣نفوذ و دوام دستورات رهبری در مقایسه بامدیر به مراتب بیشتر است.
🔸5⃣در مدیریت بیشتر قدرت اداری و از بالا به پایین مورد استفاده قرار می گیرد در حالی که در رهبری پذیرش پیروان مطرح است و قدرت مبتنی بر جاذبه شخصی یا از پایین به بالا کاربرد دارد.
@modiriati
🔸1⃣رهبری مفهومی وسیعتری از مدیریت دارد.واژه مدیریت به سلسله مراتب سازمانی،اختیارات رسمی و شفاف بودن نظام گزارش دهی وگزارش گیری اشاره دارد بنابرین در چارچوب نمودار سازمانی قابل تفسیر است در صورتی که رهبری مفهومی وسیعتر داردو الزاما متناظر با لایه‌های سازمانی نیست زیرا ممکن است فردی درسطوح پایین سازمانی باشد ولی بر روی سطوح بالاتر نفوذ داشته باشد.
🔸2⃣در رهبری نوعی پذیرش وقبولیت برای پیرو مطرح است اما درمدیریت الزاما چنین نیست.بنابرین هر قدر الگوی مدیریت به سمت رهبری تغییر وضعیت پیدا کنداثربخشی اقدامات مدیریت بیشتر می شود.
🔸3⃣در مدیریت اهداف الزاما هدف‌های سازمانی هستند در حالیکه در رهبری ممکن است اهداف فرا سازمانی نیز مدنظر باشند.
🔸4⃣نفوذ و دوام دستورات رهبری در مقایسه بامدیر به مراتب بیشتر است.
🔸5⃣در مدیریت بیشتر قدرت اداری و از بالا به پایین مورد استفاده قرار می گیرد در حالی که در رهبری پذیرش پیروان مطرح است و قدرت مبتنی بر جاذبه شخصی یا از پایین به بالا کاربرد دارد.
@modiriati
#مدل_ادکار در #مدیریت_تغییر چیست؟
🔵 مدل ادکار که مخفف و برگرفته از حروف اول کلمات ذیل می باشد، یکی از مدل های مدیریت تغییر در کنار مدل های کرت لوین و گامهای مدیریت تغییر جان کوتر می باشد.
🔹Awareness
🔹Desire
🔹Knowledge
🔹Ability
🔹Reinforcement
🔸آگاهی Awareness:
آگاهی فرد نسبت به نیاز به تغییر.
خیلی از افراد نیاز به تغییر را درک نمی کنند و فکر می کنند که کامل هستند و لذا هیچ موقع تغییر نمی کنند؛
گام اول در تغییر آگاهی نسبت به نقاط بهبود نیازمند تغییر می باشد.
🔸تمایل Desire:
تمایل به شرکت در فرآیند تغییر.
دانستن و آگاهی نسبت به تغییر کفایت تغییر را نمی کند بلکه تمایل به تغییر و شرکت در فرآیند تغییر است که چرخه مدیریت تغییر را به حرکت در می آورد؛ باید بخواهیم و علاقه مند به تغییر باشیم، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی.
🔸دانش Knowledge:
دانش نسبت به چگونگی تغییر؛ اینکه بدانیم چه راهکارهایی برای تغییر مد نظر وجود دارد و چه دانشی برای تغییر مورد نیاز است و یا چه تکنولوژی هایی برای تغییر مورد نظر در دسترس است.
🔸توانایی Ability:
توانایی به اجرا گذاشتن تغییر. قطعا مدیریت تغییر و رسیدن به وضعیت مطلوب نیازمند شایستگی هایی می باشد که می بایست فراهم گردد.
🔸تقویت Reinforcement:
پایداری در مسیر تغییر نیازمند تقویت های مثبت می باشد.
چه بسیار برنامه های تغییری که در مسیر اجرا بخاطر نبود تقویت های مثبت با شکست مواجه شده اند.
@modiriati
🔵 مدل ادکار که مخفف و برگرفته از حروف اول کلمات ذیل می باشد، یکی از مدل های مدیریت تغییر در کنار مدل های کرت لوین و گامهای مدیریت تغییر جان کوتر می باشد.
🔹Awareness
🔹Desire
🔹Knowledge
🔹Ability
🔹Reinforcement
🔸آگاهی Awareness:
آگاهی فرد نسبت به نیاز به تغییر.
خیلی از افراد نیاز به تغییر را درک نمی کنند و فکر می کنند که کامل هستند و لذا هیچ موقع تغییر نمی کنند؛
گام اول در تغییر آگاهی نسبت به نقاط بهبود نیازمند تغییر می باشد.
🔸تمایل Desire:
تمایل به شرکت در فرآیند تغییر.
دانستن و آگاهی نسبت به تغییر کفایت تغییر را نمی کند بلکه تمایل به تغییر و شرکت در فرآیند تغییر است که چرخه مدیریت تغییر را به حرکت در می آورد؛ باید بخواهیم و علاقه مند به تغییر باشیم، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی.
🔸دانش Knowledge:
دانش نسبت به چگونگی تغییر؛ اینکه بدانیم چه راهکارهایی برای تغییر مد نظر وجود دارد و چه دانشی برای تغییر مورد نیاز است و یا چه تکنولوژی هایی برای تغییر مورد نظر در دسترس است.
🔸توانایی Ability:
توانایی به اجرا گذاشتن تغییر. قطعا مدیریت تغییر و رسیدن به وضعیت مطلوب نیازمند شایستگی هایی می باشد که می بایست فراهم گردد.
🔸تقویت Reinforcement:
پایداری در مسیر تغییر نیازمند تقویت های مثبت می باشد.
چه بسیار برنامه های تغییری که در مسیر اجرا بخاطر نبود تقویت های مثبت با شکست مواجه شده اند.
@modiriati
#مدیریت_قارچی
🔵 تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی خبر نگاه داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آنها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات شود.
🔴 بی‌خبر نگاه داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبرد ها و وضعیت سازمان است.
مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبرد ها و ایده های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آنها مشخص نیست.
در واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده میشود، آنها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.
🔵 بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان:
🔸بیش از 80% کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آنها قرار دهند.
🔸بیش از 25% پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
🔸بیش از 50% کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آنها داشته است.
@modiriati
🔵 تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی خبر نگاه داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آنها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات شود.
🔴 بی‌خبر نگاه داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبرد ها و وضعیت سازمان است.
مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبرد ها و ایده های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آنها مشخص نیست.
در واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده میشود، آنها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.
🔵 بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان:
🔸بیش از 80% کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آنها قرار دهند.
🔸بیش از 25% پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
🔸بیش از 50% کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آنها داشته است.
@modiriati
مشت آهنین درون دستکش مخملی
🔵 #قدرت لازمه #مدیریت است. قدرت سخت از انواع قدرت است که هر چند اخیرا کاربردهای سابق را ندارد، اما هنوز گاهی چاره ای جز به کارگیری آن وجود ندارد. زور و ترس ناشی از اعمال زور هنوز یکی از منابع قدرت مدیران است.
ماتسوشیتا (بنیانگذار پاناسونیک) که به انسان مداری و انسان گرائی مشهور است می گوید: " هیچ چیز بدتر از آن نیست که کارکنان سازمان از چیزی نترسند." او به کاربرد "اندکی_ترس_سودمند" اعتقاد دارد. #تنبیه موثر و بازدارنده می تواند و باید یکی از تدابیر مدیران برای بهبود رفتار و عملکرد کارکنان باشد، اما باید آن را با سیاست، ظرافت، به موقع و به اندازه لازم و کافی بکار گرفت. تنبیه هم مثل پاداش باید در چارچوب سیاست های مدون و مناسب بکارگرفته شود.
تنبیه می تواند منصفانه باشد. معیارهای تنبیه را باید با شفافیت به اطلاع کارکنان رساند. هیچ کارمندی نباید بگوید که نمی دانم چرا تنبیه شدم؟ کارکنان را باید به نحوی تنبیه کرد که واقعا متنبه شوند و به خودشان بیایند. همانگونه که پاداش را باید متناسب با خواست و نیاز کارکنان تعیین و پرداخت کرد، تنبیه هم باید آنها را از امتیازات و مزایائی محروم کند که به آن نیاز دارند و آن را می خواهند و نسبت به داشتن و نداشتن آن حساس هستند.
تقریبا همه سیاست ها و توصیه هائی که برای اثربخشی پاداش توصیه شده است در مورد تنبیه هم مصداق دارد و باید رعایت شود. شاید تنها تفاوت اساسی پاداش و تنبیه به ضرورت محرمانه (خصوصی) اعمال شدن تنبیه در مقابل ضرورت یا ترجیح علنی بودن پاداش برگردد. به علاوه پاداش را باید با سرعت و فوریت پرداخت کرد در حالی که تنبیه می تواند با صبوری و خویشتن داری بیشتر و در زمان مناسب و پس از فرونشستن خشم و هیجان طرفین انجام شود تا اثربخشی داشته باشد.
ابزار پاداش را باید به کار گرفت و تنبیه را باید اجرا و اعمال کرد.
@modiriati
🔵 #قدرت لازمه #مدیریت است. قدرت سخت از انواع قدرت است که هر چند اخیرا کاربردهای سابق را ندارد، اما هنوز گاهی چاره ای جز به کارگیری آن وجود ندارد. زور و ترس ناشی از اعمال زور هنوز یکی از منابع قدرت مدیران است.
ماتسوشیتا (بنیانگذار پاناسونیک) که به انسان مداری و انسان گرائی مشهور است می گوید: " هیچ چیز بدتر از آن نیست که کارکنان سازمان از چیزی نترسند." او به کاربرد "اندکی_ترس_سودمند" اعتقاد دارد. #تنبیه موثر و بازدارنده می تواند و باید یکی از تدابیر مدیران برای بهبود رفتار و عملکرد کارکنان باشد، اما باید آن را با سیاست، ظرافت، به موقع و به اندازه لازم و کافی بکار گرفت. تنبیه هم مثل پاداش باید در چارچوب سیاست های مدون و مناسب بکارگرفته شود.
تنبیه می تواند منصفانه باشد. معیارهای تنبیه را باید با شفافیت به اطلاع کارکنان رساند. هیچ کارمندی نباید بگوید که نمی دانم چرا تنبیه شدم؟ کارکنان را باید به نحوی تنبیه کرد که واقعا متنبه شوند و به خودشان بیایند. همانگونه که پاداش را باید متناسب با خواست و نیاز کارکنان تعیین و پرداخت کرد، تنبیه هم باید آنها را از امتیازات و مزایائی محروم کند که به آن نیاز دارند و آن را می خواهند و نسبت به داشتن و نداشتن آن حساس هستند.
تقریبا همه سیاست ها و توصیه هائی که برای اثربخشی پاداش توصیه شده است در مورد تنبیه هم مصداق دارد و باید رعایت شود. شاید تنها تفاوت اساسی پاداش و تنبیه به ضرورت محرمانه (خصوصی) اعمال شدن تنبیه در مقابل ضرورت یا ترجیح علنی بودن پاداش برگردد. به علاوه پاداش را باید با سرعت و فوریت پرداخت کرد در حالی که تنبیه می تواند با صبوری و خویشتن داری بیشتر و در زمان مناسب و پس از فرونشستن خشم و هیجان طرفین انجام شود تا اثربخشی داشته باشد.
ابزار پاداش را باید به کار گرفت و تنبیه را باید اجرا و اعمال کرد.
@modiriati
#قابلیت #آچار_فرانسه
🔵 طبق نتایج تحقیقات روانشناسی انجام و اتمام یک فعالیت به خودی خود به عنوان یک پاداش برای ذهن عمل می کند. از این رو ذهن ما به طور اکتسابی نسبت به فایل های باز و فعالیت های نیمه تمام حساس هست و از پذیرفتن فعالیت جدید تا زمان عدم دریافت پاداش اتمام کار قبلی خودداری می کند.
از طرف دیگر طبق تحقیقات صورت گرفته چند وظیفه ای بودن یا انجام همزمان چند فعالیت مجزا آثار سویی بر کیفیت کار و کیفیت زندگی فردی دارد. اما مسائل یاد شده به هیچ وجه دلیلی برای عدم قبولی همزمان چند فعالیت در آن واحد نمی تواند باشد. افراد زیادی را می بینم که وقتی به ایشان پیشنهاد انجام کاری ارائه می شود در پاسخ اشاره می کنند که در حال حاضر روی فلان موضوع کار می کنند و تا زمان اتمام آن نمی توانند کار جدیدی را پذیرش کنند. البته این حرف به خودی خود غلط نیست زیرا تمرکز بر یک فعالیت و موضوع باعث افزایش کیفیت انجام آن خواهد شد، اما مسئله این است که با توجه به شرایط فعلی همه ما ناگزیر دارای نقش های متعدد در زندگی خود هستیم، مثلا در عین حال که دانشجو هستیم به عنوان کارمند نیز فعالیت می کنیم. در عرصه سازمانی نیز روندهای جدید تاکید بر چندمهارتی و چند وظیفه ای بودن کارکنان دارد. پس عدم پذیرش و استقبال از انجام همزمان چند فعالیت در دنیای فعلی به معنای عدم انطباق و سازگاری با شرایط است. بنا به قانون انتخاب طبیعی کسانی که توانایی سازگاری با شرایط را نداشته باشند به زودی حذف خواهند شد. پس راه کار چیست؟ توانایی انجام همزمان چند وظیفه علاوه بر این که به قابلیت های ذاتی مغز آدمی بستگی دارد امری قابل اکتساب و یادگیری نیز می باشد. مدیریت صحیح زمان، استفاده از روش های واقع بینانه برنامه ریزی، توانایی کمک گرفتن از دیگران، گسترش شبکه ارتباطی همگی از راهکارهایی هستند که باعث موفقیت ما در چند بعدی کار کردن می باشند. در آخر فراموش نکنیم کمال گرایی افراطی و وسواسی و عدم اعتماد به نفس و اعتماد به دیگران از آسیب های جدی است که مانع موفقیت ما در انجام همزمان چند کار است.
استاد دانشگاهی را فرض کنید که وظیفه راهنمایی یک پایان نامه را بر عهده دارد، در صورت عدم اعتماد به توانایی های دانشجو، کمک نگرفتن از اساتید مشاور پایان نامه و وسواس بیش از حد نسبت به دقت کار، از پذیرفتن پایان نامه دوم برای راهنمایی عاجز خواهد بود.
🔴 برای حضور در سطوح بالای هر کاری
باید عادت کنیم که همواره چند کار نیمه تمام در دست داشته باشیم و در عین حال بتوانیم آن را مدیریت کنیم:
چیزی به اسم #مدیریت_فایل_های_باز
@modiriati
🔵 طبق نتایج تحقیقات روانشناسی انجام و اتمام یک فعالیت به خودی خود به عنوان یک پاداش برای ذهن عمل می کند. از این رو ذهن ما به طور اکتسابی نسبت به فایل های باز و فعالیت های نیمه تمام حساس هست و از پذیرفتن فعالیت جدید تا زمان عدم دریافت پاداش اتمام کار قبلی خودداری می کند.
از طرف دیگر طبق تحقیقات صورت گرفته چند وظیفه ای بودن یا انجام همزمان چند فعالیت مجزا آثار سویی بر کیفیت کار و کیفیت زندگی فردی دارد. اما مسائل یاد شده به هیچ وجه دلیلی برای عدم قبولی همزمان چند فعالیت در آن واحد نمی تواند باشد. افراد زیادی را می بینم که وقتی به ایشان پیشنهاد انجام کاری ارائه می شود در پاسخ اشاره می کنند که در حال حاضر روی فلان موضوع کار می کنند و تا زمان اتمام آن نمی توانند کار جدیدی را پذیرش کنند. البته این حرف به خودی خود غلط نیست زیرا تمرکز بر یک فعالیت و موضوع باعث افزایش کیفیت انجام آن خواهد شد، اما مسئله این است که با توجه به شرایط فعلی همه ما ناگزیر دارای نقش های متعدد در زندگی خود هستیم، مثلا در عین حال که دانشجو هستیم به عنوان کارمند نیز فعالیت می کنیم. در عرصه سازمانی نیز روندهای جدید تاکید بر چندمهارتی و چند وظیفه ای بودن کارکنان دارد. پس عدم پذیرش و استقبال از انجام همزمان چند فعالیت در دنیای فعلی به معنای عدم انطباق و سازگاری با شرایط است. بنا به قانون انتخاب طبیعی کسانی که توانایی سازگاری با شرایط را نداشته باشند به زودی حذف خواهند شد. پس راه کار چیست؟ توانایی انجام همزمان چند وظیفه علاوه بر این که به قابلیت های ذاتی مغز آدمی بستگی دارد امری قابل اکتساب و یادگیری نیز می باشد. مدیریت صحیح زمان، استفاده از روش های واقع بینانه برنامه ریزی، توانایی کمک گرفتن از دیگران، گسترش شبکه ارتباطی همگی از راهکارهایی هستند که باعث موفقیت ما در چند بعدی کار کردن می باشند. در آخر فراموش نکنیم کمال گرایی افراطی و وسواسی و عدم اعتماد به نفس و اعتماد به دیگران از آسیب های جدی است که مانع موفقیت ما در انجام همزمان چند کار است.
استاد دانشگاهی را فرض کنید که وظیفه راهنمایی یک پایان نامه را بر عهده دارد، در صورت عدم اعتماد به توانایی های دانشجو، کمک نگرفتن از اساتید مشاور پایان نامه و وسواس بیش از حد نسبت به دقت کار، از پذیرفتن پایان نامه دوم برای راهنمایی عاجز خواهد بود.
🔴 برای حضور در سطوح بالای هر کاری
باید عادت کنیم که همواره چند کار نیمه تمام در دست داشته باشیم و در عین حال بتوانیم آن را مدیریت کنیم:
چیزی به اسم #مدیریت_فایل_های_باز
@modiriati
🔵 #مدیریت_فردی با مثالی از مدیران منابع انسانی و مهندسان
بسیاری در اشتباهند، مثلا مهندسان درجه یک به اینکه هیچ چیز در مورد علوم انسانی نمیدانند افتخار میکنند. آنها فکر میکنند که انسانیت برای ذهن کارای یک مهندس موضوعی بسیار پیش پاافتاده است.
در مقابل، متخصصان منابع انسانی، با نادیده گرفتن محاسبات اولیه و روش های کمّی به خود میبالند.
اما افتخار به چنین موضوعی فریفتن خود است.
سعی کنید که بدانید در کجا تکبر فکری تان به جهل ناتوان کننده منجر میشود و بر آن فایق شوید.
بسیاری از افراد که در موضوعی تخصص دارند، نگاه تحقیر آمیزی به دانش در موضوعات دیگر دارند یا گمان میکنند که ضریب هوشی بالا، جانشینی برای دانش خواهد بود.
مدیریت بر خود
پیتر دراکر
@modiriati
بسیاری در اشتباهند، مثلا مهندسان درجه یک به اینکه هیچ چیز در مورد علوم انسانی نمیدانند افتخار میکنند. آنها فکر میکنند که انسانیت برای ذهن کارای یک مهندس موضوعی بسیار پیش پاافتاده است.
در مقابل، متخصصان منابع انسانی، با نادیده گرفتن محاسبات اولیه و روش های کمّی به خود میبالند.
اما افتخار به چنین موضوعی فریفتن خود است.
سعی کنید که بدانید در کجا تکبر فکری تان به جهل ناتوان کننده منجر میشود و بر آن فایق شوید.
بسیاری از افراد که در موضوعی تخصص دارند، نگاه تحقیر آمیزی به دانش در موضوعات دیگر دارند یا گمان میکنند که ضریب هوشی بالا، جانشینی برای دانش خواهد بود.
مدیریت بر خود
پیتر دراکر
@modiriati
مزایا و منافع #مدیریت_دانش در محیط کار
🔵 مدیریت دانش یکی از جنبه های مدیریت منابع انسانی است که با شفاف سازی و شناساندن سطح فعلی سرمایه های فکری در سازمان، اطلاعات ارزشمندی را به تیم مدیریت جهت تصمیم گیری و انتخاب استراتژی ارائه می دهد. در این مطلب، به شرح ۱۰ منفعت اصلی مدیریت دانش در محیط کار پرداخته ایم.
🔸تشخیص کمبود ها در دانش سازمانی : هنگامی که لیستی از دانش موجود و دانش مورد نیاز داشته باشیم، می توانیم لیست کمبودها را نیز به دست آوریم. لیست کمبودها برای واحد گزینش و استخدام منابع انسانی بسیار حائز اهمیت است چرا که در هنگام استخدام باید به تکمیل شدن اندوخته علمی سازمان توجه داشته باشند.
🔸بهره وری بیشتر از سرمایه انسانی : در نگاهی خوشبینانه، سازمان ها به طور کامل می دانند که هر کارمند چه شرح وظایفی دارد و دقیقا چه کارهایی را انجام می دهد ولی معدود سازمان هایی هستند که بدانند کارکنانشان چه کارهایی را می توانند انجام دهند در حالی که هنوز بروز نداده اند؟ دانستن مهارت های بالقوه کارکنان در ارتقا، جانشین گزینی، چرخش شغلی و دیگر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی بسیار کارآمد می باشد.
🔸یادگیری کارآمدتر و موثرتر کارکنان : واحد آموزش منابع انسانی برای تدوین تقویم آموزشی سالانه از فرم های نیازسنجی آموزشی استفاده می کند. این فرم قصد دارد شکاف بین مهارت های فعلی و مهارت های مورد نیاز را آشکار کند. مدیریت دانش نیز با مشخص کردن توانایی های هر کارمند به عنوان جزئی از یک کل یکپارچه می تواند در تدوین بهترین و بهینه ترین برنامه آموزشی به سازمان ها کمک نماید.
🔸ارایه ی کالاها و خدمات داری ارزش افزوده : بعضی از تجارب کارکنان و آموخته های آنان می تواند درآمدزا باشد، به شرطی که ابتدا دیده شود!
🔸افزایش رضایت مندی مشتریان : واحد خدمات مشتریان پیچیدگی و ظرایف زیادی دارد که باعث می شود نقش تجربه شخصی در کیفیت عملکرد کارکنان موثر باشد. اگر حجم بالای دانش ضمنی موجود در واحد خدمات مشتریان تبدیل به دانش صریح گردد و در اختیار تمامی کارکنان قرار گیرد، مسلما نقش موثری در ارتقای کیفیت ارائه خدمات و افزایش رضایت مشتریان ایفا می کند
🔸جلوگیری از تکرار اشتباهات : هنگامی که از سیستم مدیریت دانش استفاده می نمایید، هر اشتباه را تنها یکبار مرتکب می شوید!
🔸کاهش دوباره کاری : نگاه دانش محور به فرآیندهای کاری اغلب باعث کوتاه شدن فرآیندها می گردد. این نگاه دانش محور، عملکردی بهینه را در پی دارد.
🔸صرفه جویی در زمان به هنگام حل مسئله : راهکار طوفان مغزی را همه می شناسند، مدیریت دانش نیز با عملکردی تقریبا مشابه باعث می شود تا در هنگام تصمیم گیری انتخاب های بیشتری داشته باشید.
🔸برانگیختن خلاقیت و نوآوری : هنگامی که شما دقیقا بدانید چه منبعی را به عنوان سرمایه فکری در اختیار دارید، راحت تر می توانید به خلق گزینه های جدید بپردازید.
🔸ایجاد رابطه ای نزدیک تر با مشتریان : مشتریان به کارکنان شما بازخورد خود را صادقانه می دهند اما آیا فرآیندی در سازمان شما تعبیه شده است تا صدای مشتری به گوش شما برسد؟ سیستم مدیریت دانش با در نظر گرفتن بازخورد مشتریان به عنوان بخشی از منبع دانش باعث نزدیک شدن ذهنیت مدیران با مشتریان می گردد و این اشتراک نظر باعث ایجاد روابطی صمیمی تر و پایدار تر می گردد.
🔴 مزایا و منافع اشاره شده در صورتی محقق می گردد که با آگاهی نسبت به زیرساخت های لازم برای پایه گذاری سیستم مدیریت دانش و با استفاده از راهکارهای عبور از موانع احتمالی موفقیت بتوانید این تحول سازمانی را به خوبی مدیریت کرده و از دستاوردهای آن بهره مند گردید.
منبع(سایت کنفرانس مدیریت دانش)
@modiriati
🔵 مدیریت دانش یکی از جنبه های مدیریت منابع انسانی است که با شفاف سازی و شناساندن سطح فعلی سرمایه های فکری در سازمان، اطلاعات ارزشمندی را به تیم مدیریت جهت تصمیم گیری و انتخاب استراتژی ارائه می دهد. در این مطلب، به شرح ۱۰ منفعت اصلی مدیریت دانش در محیط کار پرداخته ایم.
🔸تشخیص کمبود ها در دانش سازمانی : هنگامی که لیستی از دانش موجود و دانش مورد نیاز داشته باشیم، می توانیم لیست کمبودها را نیز به دست آوریم. لیست کمبودها برای واحد گزینش و استخدام منابع انسانی بسیار حائز اهمیت است چرا که در هنگام استخدام باید به تکمیل شدن اندوخته علمی سازمان توجه داشته باشند.
🔸بهره وری بیشتر از سرمایه انسانی : در نگاهی خوشبینانه، سازمان ها به طور کامل می دانند که هر کارمند چه شرح وظایفی دارد و دقیقا چه کارهایی را انجام می دهد ولی معدود سازمان هایی هستند که بدانند کارکنانشان چه کارهایی را می توانند انجام دهند در حالی که هنوز بروز نداده اند؟ دانستن مهارت های بالقوه کارکنان در ارتقا، جانشین گزینی، چرخش شغلی و دیگر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی بسیار کارآمد می باشد.
🔸یادگیری کارآمدتر و موثرتر کارکنان : واحد آموزش منابع انسانی برای تدوین تقویم آموزشی سالانه از فرم های نیازسنجی آموزشی استفاده می کند. این فرم قصد دارد شکاف بین مهارت های فعلی و مهارت های مورد نیاز را آشکار کند. مدیریت دانش نیز با مشخص کردن توانایی های هر کارمند به عنوان جزئی از یک کل یکپارچه می تواند در تدوین بهترین و بهینه ترین برنامه آموزشی به سازمان ها کمک نماید.
🔸ارایه ی کالاها و خدمات داری ارزش افزوده : بعضی از تجارب کارکنان و آموخته های آنان می تواند درآمدزا باشد، به شرطی که ابتدا دیده شود!
🔸افزایش رضایت مندی مشتریان : واحد خدمات مشتریان پیچیدگی و ظرایف زیادی دارد که باعث می شود نقش تجربه شخصی در کیفیت عملکرد کارکنان موثر باشد. اگر حجم بالای دانش ضمنی موجود در واحد خدمات مشتریان تبدیل به دانش صریح گردد و در اختیار تمامی کارکنان قرار گیرد، مسلما نقش موثری در ارتقای کیفیت ارائه خدمات و افزایش رضایت مشتریان ایفا می کند
🔸جلوگیری از تکرار اشتباهات : هنگامی که از سیستم مدیریت دانش استفاده می نمایید، هر اشتباه را تنها یکبار مرتکب می شوید!
🔸کاهش دوباره کاری : نگاه دانش محور به فرآیندهای کاری اغلب باعث کوتاه شدن فرآیندها می گردد. این نگاه دانش محور، عملکردی بهینه را در پی دارد.
🔸صرفه جویی در زمان به هنگام حل مسئله : راهکار طوفان مغزی را همه می شناسند، مدیریت دانش نیز با عملکردی تقریبا مشابه باعث می شود تا در هنگام تصمیم گیری انتخاب های بیشتری داشته باشید.
🔸برانگیختن خلاقیت و نوآوری : هنگامی که شما دقیقا بدانید چه منبعی را به عنوان سرمایه فکری در اختیار دارید، راحت تر می توانید به خلق گزینه های جدید بپردازید.
🔸ایجاد رابطه ای نزدیک تر با مشتریان : مشتریان به کارکنان شما بازخورد خود را صادقانه می دهند اما آیا فرآیندی در سازمان شما تعبیه شده است تا صدای مشتری به گوش شما برسد؟ سیستم مدیریت دانش با در نظر گرفتن بازخورد مشتریان به عنوان بخشی از منبع دانش باعث نزدیک شدن ذهنیت مدیران با مشتریان می گردد و این اشتراک نظر باعث ایجاد روابطی صمیمی تر و پایدار تر می گردد.
🔴 مزایا و منافع اشاره شده در صورتی محقق می گردد که با آگاهی نسبت به زیرساخت های لازم برای پایه گذاری سیستم مدیریت دانش و با استفاده از راهکارهای عبور از موانع احتمالی موفقیت بتوانید این تحول سازمانی را به خوبی مدیریت کرده و از دستاوردهای آن بهره مند گردید.
منبع(سایت کنفرانس مدیریت دانش)
@modiriati
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔵 آیا تا بحال از خود پرسیده اید که در کار خود #مدیریت میکنید یا #رهبری ؟
این ویدیوی کوتاه شما را در درک بهتر تفاوت های این دو آگاه میکند.
@modiriati
این ویدیوی کوتاه شما را در درک بهتر تفاوت های این دو آگاه میکند.
@modiriati
" #دام #ثناگويي" (Glorification Trap)
#نظریه #مدیریت_تمجید
✍#دكتر_علي_قرباني
🔵 اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.
🔴 تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.
🔵 اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
🔴 راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.
🔵 بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
🔸- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
🔸- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
🔸- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
🔸- عدم تکریم متمایز ثناگویان
🔵 نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند:
🔸۱-حصار شيشه اى مديريت
🔸٢-اقتصاد رفتارى
🔸٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو
🔸٤-نظریه اِسناد
با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.
@modiriati
#نظریه #مدیریت_تمجید
✍#دكتر_علي_قرباني
🔵 اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.
🔴 تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.
🔵 اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
🔴 راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.
🔵 بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
🔸- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
🔸- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
🔸- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
🔸- عدم تکریم متمایز ثناگویان
🔵 نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند:
🔸۱-حصار شيشه اى مديريت
🔸٢-اقتصاد رفتارى
🔸٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو
🔸٤-نظریه اِسناد
با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.
@modiriati