ТРАНСФОРМИРУЙ ЭТО!

РУССКОЯЗЫЧНЫЕ СТАРТАПЕРЫ В ДУБАЕ

Друзья, а кто есть, кто в Дубае? Отзовитесь, пож, есть тема)

ЗОРРО В HR

Итак, друзья, моя с партнерами стартап-студия заработала и начала первые проекты)

(Присоединяйтесь, кстати, если давно хотели стартовать что-то свое, но в одиночку не решались: https://collegiums.com/)

И такое вот метафизическое приключилось: как только отказался от корпоратов, наевшись их управленческих маразмов и заплаточничества – меня аки Менделеева прямо во сне и осенила идея, что это же и есть стандартная ПРОБЛЕМА, на базе которых продактами создаются рынки! Ну очевидно же, что никого «bloody enterprise» не устраивает! И ясно что руководители не со зла косячат: просто они – взрослые, а «что выросло – то выросло». Вот и остается HR-ам за ними гоняться, чтобы они хоть как-то правильно с персоналом обходились. И мечтать о роли бизнес-партнера по ночам в подушку.

А тут ИИ в полный рост… И больше всего с людьми не хотят работать как раз те, кто много с ними работает и знает насколько это непредсказуемый и капризный ресурс в бизнесе…

Так что складываем 2 и 2: ИИ-копилот руководителя HRZeRRo!

Концепция HR Zero (это когда лучший HR – сам руководитель и HR потому не нужен: а вернее нужен, но как бизнес-партнер и советник) давно бередит корпоративные души, но до сих пор была нереализуема. Ибо сколько бы лет ты ни потратил на трансформации – кардинальные перемены доступны менее, чем 1% корпораций: тем, у кого сильный лидер с таким заказом и он еще и поддержан давлением рынка.

Что же делать остальным? Да и этому лидеру – чтобы не все зависело единственно от его воли?

А надо надевать Google Glass, а потом и Neuralink вставлять в голову: чтобы прямо в моменте и в глаз получать подсказки что конкретно тебе сказать и сделать конкретно этому сотруднику прямо сейчас)
Ну не нужно же знать устройство автомобиля (все HR-премудрости), чтобы прилично водить (эффективно руководить)? Если под капотом HRZeRRo – все лучшие практики мирового менеджмента, а ИИ переводит их прямо в моменте в подсказки для руководителя не хуже Алисы, которая и шутит уже впопад. Понятно же, что иначе добиться приличного поведения большинства руководителей – не выйдет. Но роботам управление людьми еще не скоро отдадут… А реально работают из них всего-то 23%. 62% просто приходят за зарплатой, и 15% вообще вредят (см. исследование Gallup и Bloomberg).

Проблема.

Так что – welcome IT/ИИ- и HR-энтузиасты, которые бегать за руководителями утомились и хотят альтернативную реальность: построим ее вместе))

Сейчас собираем MVP и MVT (minimum viable team).

Кому питч-дек про этот проект с рынком в $200 миллионов – пишите плюсик в комментариях.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ:

За подробностями о принципах работы и экономики экосистемы коллегий я отсылаю к архитектору концепции – Рустамбеку Асымову. В общих чертах там как будто нет ничего нового – давно известные механики групповой работы, опционов, вестинга и лидерского подхода к управлению. Но на мой – уж простите, позволю себе нескромность – насмотренный взгляд, Рустамбек собрал концепцию, которая отлично применима как для венчурных стартапов, так и для традиционного малого и среднего бизнеса.

Моя часть работы остается той же, которой я давно занимаюсь – сборка и взращивание команд и построение системы управления. В данном случае – в формате бизнес-билдера под заказ или для/на ресурсе участников экосистемы. Поэтому сюда и делаю пивот моего People-On: «включать людей» и «we people companies on» теперь вижу делать так)


ДЛЯ КОГО ЭТО:

1. Вы наработались в «bloody enterprise», либо изначально туда ни ногой, но другой системы не знаете? А без системы – в одиночку/фрилансером – не видите как «затащить» собственный бизнес?
Мы такие же и решение нашли: присоединяйтесь к нашей команде фаундеров и создайте альтернативную систему со СВОИМИ

2. Вы имеете основной бизнес, но постоянно и «как получится» запускаете новые?
Можно делать это на порядок эффективнее и с меньшими потерями: напишите мне и получите конвейер новых бизнесов

3. У Вас бизнес-клуб/площадка для предпринимателей и Вы боретесь за монетизацию и масштаб?
Дайте знать о себе и умножьтесь о коллег с теми же задачами

4. Вы практикующий консультант, но хотите внедрять, добиваться практических результатов, а не «продавать слайды»?
Решение есть, если Вы готовы к совладению нашими бизнесами: welcome в личку

ОК, ПОРА И ОБЪЯВИТЬ. И ПРИГЛАСИТЬ СЛАБОУМНО-ОТВАЖНЫХ))

«Бизнес-(не)клуб нового другого поколения»:
Превращаем одинокое выживание предпринимателя в коллегиальный успех.

В пути корпоративного реформатора, которым я шел много лет (см. мой предыдущий пост за деталями), я в какой-то момент «психанул» и решил, что не хочу я больше перестраивать старые самолеты в полете, а буду создавать новые с нуля и сразу правильно. Как оказалось, и тут – ничего нового под луной: эта модель в инновациях называется «стартап-студия». Узнал я это, правда, уже когда вовсю ее эксплуатировал, изобретая велосипед)

Методики, которые я использовал – общеизвестные и используются 800+ стартап-студиями в мире. Мне они позволили путем личных проб и ошибок запускать новые направления деятельности в крупном корпорате: на базе «штатных стартаперов» которых удалось создать из вчерашних студентов или из намучавшихся с корпорациями, но не сдувшихся управленцев и экспертов.

Теперь, перебравшись в Ташкент, я объединил силы с несколькими местными бизнесменами (потенциал узбекистанского бизнеса вполне можно сравнить с Россией 2000-х годов – но Узбекистаном не ограничиваемся, целимся в страны СНГ) и концепция стартап-студий умножилась о нижеприведенное видение. Думаю, многие согласятся, что найдя подобное – надо совершить над собой насилие, чтобы продолжать «осчастливливать» ригидный корпорат, пусть даже на топ-менеджерской/экспатской зарплате. Получится по Бурунову – сожрут потом сожаления))

___________________________________________
ИТАК, КАКУЮ ПРОБЛЕМУ АДРЕСУЕМ?

Предпринимательство – одинокий труд. Очень малому проценту повезло найти партнеров-единомышленников и, сработавшись, провести свои бизнесы через все кризисы роста. А среди одиночек, как известно, преуспевают совсем единицы… Поэтому в СНГ десятки бизнес-школ, бизнес-клубов и менторов, которые собирают вокруг себя предпринимателей. Эти площадки призваны быть проводниками: помогать проходить кризисы, находить ответы, ресурсы, клиентов и партнерства – и просто быть среди СВОИХ.

Но хорошо видно, что клубы или деградируют или накачиваются новыми членами через агрессивный маркетинг.

Почему же большинство участников не получает решения проблем, клубы не растут по «сарафану» и становятся клубами по интересам? Почему их владельцы недозарабатывают, консультанты зарабатывать на предпринимателях продолжают, но последние при этом все равно изобретают велосипеды?

Вижу здесь несколько взаимосвязанных ответов:
ОТВЕТ №1: нет «общей лодки». Каждый занят своими проблемами.
ОТВЕТ №2: никто не человек-оркестр. Необходимо на практике невозможное наличие у основателя всего спектра компетенций в нужном объеме и качестве.
ОТВЕТ №3: те, у кого есть все необходимые ресурсы – не состоят в клубах. И не существуют :)


РЕШЕНИЕ:

Cumulative Collegiums – это технологическая платформа и методический инструментарий для сетевой экосистемы, построенной из предпринимательских коллегий. Коллегии объединяют предпринимателей, разделяющих общие принципы и философию, и дополняющих друг друга с точки зрения экспертизы, целей и ресурсов. Эти коллегии становятся органом стратегического управления и менторинга для бизнесов своих участников. Это решает проблему предпринимателя по сбору «личного совета директоров», который при этом состоит из директоров, которые экосистемой «кровно» заинтересованы в результате. А также обеспечивает бизнес всеми необходимыми в операционке компетенциями.

Экосистема сейчас на этапе запуска в пилотной группе, однако уже на этапе MVP видим, что участник получит доступ к недостающим компетенциям в 3-4 раза дешевле, чем при их найме с рынка труда и в 10+ раз экономичнее чем при покупке у консультантов – которые, как известно, продают рекомендации, а не отвечают за результат. И, конечно, в силу этого продуктивность ожидается несопоставимой: сотрудничают совладельцы. Сработавшиеся коллеги помогают друг другу по запросу или проактивно: лодка – общая, проблемы на ладони и утонуть никто не хочет.

У МЕНЯ ЕСТЬ МЕЧТА

Те, кто меня хорошо знает – знают о ней. На нее я потратил 12 лет жизни, исходя из нее принимал все серьезные решения: производить эталонные компании. По качеству культуры, людей, управления. Я хотел «заселить» каждую отрасль выдающейся компанией, которую я создал или трансформировал в выдающуюся. Чтобы она не оставила шанса остальным игрокам сидеть на попе ровно и это создало другого качества социум, в котором все мы живем. Поскольку видел своими глазами, что крутые компании творят на рынке и прожил своей кожей как оно, когда ты в «команде спецназа» берешь неберущуюся высоту. Особый кайф, конечно, когда создал эту команду ты сам…

Но среди крупных компаний, даже если они громко заявляют о своих трансформациях – меньше 1% тех, кто хочет не просто заплаток. За эти годы я с достаточной степенью погружения прошел несколько сотен крупных компаний, но «однопроцентников» среди них – по пальцам одной руки… И чаще всего умение трансформировать себя у них в ДНК. И им для этого не нужны дорогие консультанты или приглашенные реформаторы…
Остальные же – просто ставят потемкинские деревни, в которых топы крепко держатся за свои кресла, а консультанты успешно продают им красивые слайды.

Что ж, ОК, гипотеза не сработала, ничто не ново под луной, почивающих на лаврах не затащишь в нужное только тебе счастье достиженца… Или даже так – спасибо за правду Мише Токовинину из amoCRM: оказывается в организации труда можно спокойно косячить, если ты сделал верную стратегическую ставку, попал в рынок и т.д. Очевидная, конечно, мысль, но на ее принятие у меня ушло 12 лет…

____________________________
К чему я всё это: ХВАТИТ. Больше я «почивающих» на носилках в их же счастье не ношу и заплатками не занимаюсь. Строю свой бизнес и мирок сам, вместе со СВОИМИ.
Отсюда у меня к ним предложение-призыв:

1. Если мы друг другу резонируем и Вы в поисках бизнес-партнера – дайте знать о себе.
Нам может быть по пути в рамках моих или Ваших проектов. За 20 лет работы в лучших компаниях я накопил много чего полезного для нашего совместного развития.

2. Если Вы взлетающий стартап, но уже собрали шишки ввиду бессистемности управления или Вы крупная компания-«однопроцентник» и Вас бесят, а не иронично веселят корпоративные маразмы Вашей компании и Вы всерьез их чините – дайте о себе знать: Вас найти тяжелее, чем построить успешный стартап.

3. Если у Вас мурашки от книги «Великие, а не большие» Бо Бёрлингема, если Вас интересует возможность построить не просто бизнес, а свой социум и Долину Галта, но без ее кривобокостей – тоже отзовитесь. Вас ждет группа единомышленников.

4. Отдельный сильный оффер есть тем, кто про стартап-студии и ищет возможности вне России.



Пойдемте вместе.

Обычно организации решаются на преобразования либо при острой необходимости, либо из желания соответствовать трендам. В любом случае, согласно исследованию McKinsey «Losing from day one: Why even successful transformations fall short», всего 25% официальных трансформаций оканчиваются успехом. При этом на них уходит огромное количество ресурсов, а многие опытные сотрудники покидают компанию из-за того, что не готовы к изменениям.

💡 Однако существует и альтернативный метод изменения бизнес-процессов, который не требует громких заявлений и огромных затрат: запустить преобразования снизу — «по-партизански».

Этот метод уже доказал свою эффективность в таких организациях, как «Красцветмет», «Абрау-Дюрсо», «Т Плюс», «Северсталь», B2B-Center и Unitile. Опыт этих компаний будет полезен всем, кто стремится к развитию.

Подробнее о том, что такое «партизанская» трансформация и как ее запустить, рассказывает Аслан Царикаев — руководитель проекта HR-трансформации АИКБ «Ипак Йули», одного из крупнейших банков Узбекистана, экс-партнер «ЭКОПСИ» и экс-HR-директор «Красцветмет».

МЕТОДОЛОГ НА ПРОЕКТ АДАПТАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ.

Отзовись, друг! Или отзовитесь друзья друга, пожалуйста!))

Есть интереснейший проект постановки адаптационного обучения для новичков в международной группе стартапов, которые растут х3 в год.
Про ребят, наверное, когда-то напишут книгу)

Есть структура и контент, экспертиза у ключевых людей, нужен методолог для создания курса обучения.

Не, ну этим нельзя не поделиться, ржал в голос🤣

27.03.23 Вакансия: Руководитель практики «Компенсации и Льготы» (C&В) в ЭКОПСИ

ЭКОПСИ – крупнейшая компания в области HR консалтинга в России.
Мы делаем проекты в области С&B и хотим существенно увеличить свое присутствие на этом рынке.
Для этого мы решили выделить C&B в самостоятельную практику.

Цель руководителя практики: развить бизнес C&В c 50 млн. руб. до 200 млн.руб. за 2-3 года.

Ключевые задачи:
1. Развивать наши существующие технологии и услуги в области C&B
2. Дополнять наш продуктовый ряд новыми востребованными технологиями и услугами
3. Продвигать этот набор услуг как через PR каналы, так и через личное взаимодействие с клиентами – руководителями функции С&В, HRD, VP, СEO крупных организаций
4. Привлекать в практику С&В и развивать талантливых консультантов

Граничное требование: успешный опыт работы в HR консалтинге по теме С&В, включающий в себя руководство проектами и продвижение соответствующих услуг. Готовность указать рекомендателей для общения про этот опыт

Условия работы: обсуждаются индивидуально. Готовы сделать интересное предложение

Контакт для связи: Наталья Дороднева dorodneva@ecopsy.ru

#направахрекламы

Павел Безручко

Интересная перспектива для профильных коллег

- Да, я понимаю, Иван Петрович, у меня же дедушка доктор был, знаете быть может… Такого нарассказывал… Я вот с Антониной Павловной нашей, сокурсницей вашей по мед. университету на днях обсуждала результаты опроса ее клиентов – у нее тоже раньше было, как у вас: 10-9 баллов за компетентность и лечение и «нет» про повторное посещение и рекомендации. А сейчас у нее везде 10-9-ки и она постоянно в тройке лидеров по возвращаемости клиентов в клинику. Ну да вы же знаете, рассылка рейтинга каждую неделю у нас... Так вот я тут в последнем опросе клиентов прочитала почему так у нее получается, клиент один сформулировал в ответ на вопрос почему он возвращается и рекомендует нашу клинику: «Знаете, мне так, как Антонина Павловна только бабушка моя улыбалась, наверное: я как к себе домой прихожу, всем с нею могу поделиться. У меня уже весь подъезд к ней ходит!», - блестя глазами сообщила Лидочка.

- Хм… Знаете, Лидия Андреевна, мне что-то это и в голову не приходило… Я же последние 10 лет в операционной работал. Ко мне пациенты поступали и убывали всегда без сознания. Я как-то и не привык с ними даже общаться, не то, что им улыбаться… Родственники правда иногда с подарками доставали, но это уж привычное дело: потерпел, забрал коньяк с конфетами, да пошел себе в кабинет. А вы что мне сейчас говорите, что вот эти любезности все вокруг мнительностей пациентских – что-то реально полезное дают?, - нахмурившись недоверчиво спросил Иван Петрович.

- А вы с Антониной Павловной поговорите, пожалуйста, знаете… Она вот только из отпуска вернулась и так эмоционально рассказывала в ординаторской вчера, что она из обучения по клиентоориентированности использовала с клиентами и что получила… Так она рассказывала, что оказывается никаких не 40 минут люди свой анамнез рассказывают, как все врачи опасаются обычно и потому анамнез без необходимости не собирают – от силы минуты две выходит. Но так благодарны потом, что их выслушали! Несмотря на то, что диагноз это почти никогда не меняет. Но был у нее и случай, когда анамнез полностью заменил диагноз. А если бы не задала Антонина Павловна вопрос из методички – не помню какой, она сама расскажет, если спросите – то и не узнала бы, что в доме клиента муравьи жили. А это был единственный фактор, который два диагноза различал. И их лечение, конечно, тоже. То, которое она без анамнеза назначить хотела – этому человеку бы повредило…
Ну ладно, вы простите, пожалуйста, засиделась я у вас, бежать пора… Да, я что заходила-то, забыла сказать: у нас на следующей неделе обучение «Без синдрома муниципального доктора», помните? Там есть этот раздел про то, как цену услуг правильно называть клиентам. Вас это всегда смущало, вы делились как-то, что не ваше это дело про коммерцию с клиентами разговаривать. Но Антонина Павловна вас убедила, что стоит это делать и вы хотели послушать, как правильно доп. услуги предлагать. Там еще наш Медицинский Директор будет, которая программу клиентоориентированности у нас запустила. Мы уже на 30% больше в этом году заработали благодаря ее нововведениям. У нее там выступление будет по наиболее курьезным случаям в ее личной врачебной практике, она про них в публикациях своих не пишет. Не знаю уж как у нее получается быть и нашим топ-менеджером, который сумел изменить у нас так многое и при этом прием клиентов продолжать вести… Место освободилось в этом потоке, вы как раз хотели попасть в ближайшее окно. Я вас запишу тогда?, - спросила Лидочка, уже держась за ручку двери вполоборота.

- Ммм… Да, Лидоч… Лидия Андреевна, спасибо, что побеспокоились, я что-то забегался, пропустил, наверное, приглашение в почте. Буду непременно!

История №1: Врач и HR – кто кого?


Жила-была медицинская клиника «Светоч», в которой всё было как положено: пациенты болеют, денежку носят, к светочу ума доктора прикладываются и послушно поспешают домой исполнять его мудрые заветы, не утомляя лишними вопросами и не заставляя объяснять все, как детям.

Только в какой-то момент взяла да появилась в городе клиника заморская с непроизносимым импортным названием, которая пациентов взяла да – кощунство какое – клиентами величать стала. И почему-то именно за них стало все больше пациентов рублем голосовать. В результате в какой-то момент эта клиника взяла да и перекупила «Светоч» целиком и начала объединение.

Как так получилось доктора «Светоча» никак уразуметь не могли: ну как же можно брать да позволять пациенту доктора заставлять объясняться, жизненные истории его ненужные выслушивать… Диагноз же есть, лечение прописано – иди да выполняй, что доктор говорит, в коридоре очередь сидит…


И вот сидит Иван Петрович у себя в кабинете. Уважаемый и именитый герой «Светоча». Со стеной, что вся в дипломах – как та снайперская винтовка великого Зайцева после Великой Отечественной. Вдруг заходит к нему Лидия Андреевна из отдела кадров.
«Из HR же, точно!», – пронеслось у Ивана Петровича в голове. Произносить это вслух у него пока не получалось, хотя он, качая головой, вспоминал, как вывеску на кабинете кадровиков меняли. Разглядывал тогда неодобрительно как эти две буржуйские буквы стыдливо и пожимая плечами аккуратно вешал на стену Кузьмич, уж 20 лет как завхоз «Светоча». Который тоже теперь именовался не иначе как Руководитель АХО и Петром его еще называть теперь полагалось не забывать…

Лидию Андреевну иначе как Лидочкой про себя Иван Петрович величать никак не мог: слишком уж летнее и легкомысленное у нее было платьюшко, бантика разве что розового не хватало, как у внучки любимой…

- Иван Петрович, - сказала Лидочка, немного стесняясь, - мы провели опрос наших клиентов на днях и вот тут у меня ответы того вашего клиента, большого мужчины с нарывом, который оказался не просто гнойником. Помните, наверное? Вы тогда еще, мельком глянув на его нарыв, диагноз поставили и он потом анализами подтвердился. Сергей Ильич, клиент этот, еще специально вернулся потом, благодарил многословно, что вы мол его от наследственной болячки спасли, но вам его пришлось перебить и выпроводить, поскольку у вас уже следующий прием начинался. Сергей Ильич еще краснел, бледнел, и как-то обижено как будто из кабинета боком выходил. Я тогда у вас на наших парных приемах была наблюдающей по программе клиентоориентированности, было мое дежурство. Помните?, – спросила робко Лидочка.

- Помню, конечно, Лидия Андреевна, я из-за этого пациента тогда чуть не опоздал на электричку в Сергиев Посад, пятница была, я чуть моего соседа по даче не упустил. Пришлось его по телефону упросить мои саженцы подхватить, я не успевал. Потом еле успел-таки и еще извинялся, что зря побеспокоил человека. Что там с этим пациентом? – хмурясь, спросил Иван Петрович.

- Да вы знаете, ума не приложу, - ответил Лидочка, - он вам тут поставил 10 и 9 за компетентность и лечение, а вот в ответах на вопросы вернется ли к нам повторно и порекомендует ли нашу клинику ответил везде «нет»… В чем тут дело не знаете? Может было такое в вашей 30-летней практике?, - тревожно спросила Лидочка.

- Знаете, Лидия Андреевна, если бы я за эти 30 лет запоминал все эти личные беспокойства и недовольства пациентов, давно бы с ума сошел - еще в первые лет 5 работы. Может в отдел кадров бы сбежал, например, – ухмыльнувшись сообщил Иван Петрович.

Знаете, друзья, что-то мне поднадоело продумывать (и перфекционистки молчать в итоге):

- профессионально ли будет вот этот контент опубликовать;
- можно ли делиться вот этой клиентской историей, чтобы никого не подставить;
- а поможет ли этот пост экспертным смыслам, которые хочу доносить и моему медийному контент-плану, который должен-таки наличествовать и ему надо следовать, как все говорят;
- и т.д.

Так что – попишу-ка я для собственного удовольствия в жанре «сериал». О жизни реформаторской, конечно. Вдруг да эта живая экскурсия по закрытым кабинетам разнообразнейших компаний из моей практики – окажется пополезнее красивых концепций и прочего умничания?

Все мы, в конце концов, в состоянии сами сделать выводы и взять инструменты, посмотрев «кино» своими глазами…

А вы полайкайте, подизлайкайте, покомментируйте мне, пожалуйста, этот формат литературно-режиссерского дебюта)

29.01.23. Когда не знаешь будущего
Не можешь его предсказать.
И в принципе понимаешь, что оно, как и настоящее - очень разное в разных организациях.
Но спрос на «трындеж от трендах» в HR - рождает предложение.
Аж 13 версий ))

#психология

Свод HR трендов подготовлен Talent code.

Ох, да🤦‍♂️🤣
Без трындежа никак)

Прям без купюр пошерю пост Марины Корсаковой, моей коллеги по цеху. Ни убавить, ни прибавить)


__________________
Готовлю слайды для завтрашнего выступления по 2023-му. Другие спикеры, наверно, будут рассуждать про "внешку" - экономические факторы, тренды, выгодные позиции и др.

Не знаю. Вот как бы объяснить. Вот Клаузевиц хорошо обьясняет: самая лучшая стратегия, говорит, всегда быть более сильным.

Поэтому меня больше интересует "внутрянка" компаний. Для слабого выгодной позиции нет.

А слабость, если обобщить, у компаний одна: дезинтеграция. Рваный язык, рваные процессы, рваное представление о целях.

Дезинтеграция уменьшает выхлоп от действий - и увеличивает их, действий, стоимость.

Дезинтеграция снижает скорость действий. А что толку даже от удачной комбинации "внешки", если "внутрянка" поворачивается медленно?

Непроизводительные конфликты во внутрянке. Низкий уровень кооперации во внутрянке. Неиспользующаяся для пользы дела, неудобно хранящаяся информация во внутрянке. Вот это - интересно.

А какие будут в топе отрасли/технологии - мне лично, нет. Хороших предприятий в любой отрасли не хватает.

31.12.22
ЖИТЬ, А НЕ ПРОЖИВАТЬ

Этого желаю себе и вам в Новом году.

Чем бы оно ни было для каждого из нас. Главное - чтобы своим. В смысле СВОИМ. Настоящим, живым, заряженным или спокойным, философским или бурлящим - тем, что каждому из нас надо в наших сегодняшних мокасинах.

"И пусть весь мир подождет".
Главное - лады с собой, лады?)

Дай бог всем нам именно этого в новом году.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. В УЗБЕКИСТАНЕ И ВЕЗДЕ.

Ну что ж, кейсы так кейсы, друзья)

Посмотрите какую интересную штуку мы тут сделали: https://www.ecopsy.ru/insights/kak-ceo-zarazit-ambitsiey-klyuchevykh-rukovoditeley-/

Ключевой лейтмотив тут "Руководитель - это профессия", под которым я сам запускал подобную программу в компании и потому только она была принята суровыми металлургами, как дельная, а не как HR-ская лирика.
И даже такая мощь, как ЕВРАЗ получила от нее бенефиты. В результате даже понесла успешные практики в свой американский бизнес.


Я это к чему? 14 декабря был на конференции АНД (Ассоциация Независимых Директоров) про корпоративное управление тут, в Ташкенте. За типичной для таких мероприятий бравурностью речей спикеров про успешные кейсы, я увидел огромный гэп, про который никто и не говорит, даже не ассоциирует его с понятием "корпоративное управление":

А с людьми-то что? Кем делать системы и нормальное управление, если опереться не на кого?

Крупнейшие локальные компании рассказывают об успехах IPO, рейтингах Fitch, "разгосударствлении". А уже кулуарно, в запросе от тех же компаний на HR-стратегию я слышу о том, как написанная Большой Тройкой стратегия в очередной раз составлена "за все хорошее против всего плохого" и в логике "мыши, станьте ежиками". А то и с исключением роли первого лица, который десятки лет как герой республики... Ну и, конечно, не реализована. Либо офис трансформации переломал себе ноги и был распущен. А то и Тройка даже гонорар свой не получила от героя республики...

А почему?

Мы провели только что общестрановое исследование корпоративной культуры в Узбекистане. И вот два главных наблюдения. Эффективный топ в Узбекистане:

- Должен показывать полную приверженность компании.
- Не имеет навыков делегирования, обратной связи, формирования и развития своей команды.

И что с этим незакрытым гигиеническим уровнем менеджмента можно накорпоративно-управлять?
«У нас отдел кадров 70х годов прошлого века» – прямая цитата кулуарно.

Решение?
Пахать, выбрав главный рычаг для орг. изменений, конечно. Которым, безусловно, являются руководители в условиях столь низкой базы.
Иначе получается то самое "за все хорошее против всего плохого", которое не имеет шансов на успех.

Только дозревают до этого чаще всего через собственные шишки...
И даже не поворчишь же на это... Все мы люди-человеки знаем про ЗОЖ и необходимость зарядки по утрам. Но какой процент знающих ДЕЛАЕТ?)
Да и чего греха таить - в России тоже не решена проблема гигиенически достаточного качества менеджмента...