Точка зрения

Выпуск №6. Многосферная финансово-экономическая модель процветающей России.

Чтобы стать абсолютно суверенной страной в России необходимо построить свою независимую экономическую модель, в основе которой лежит транзакционный выпуск добавленной стоимости в экономику.

Для сбалансированности данной экономической системы я предлагаю финансово-экономическую систему, основанная на самостоятельных, но взаимосвязанных шести финансовых сферах, каждая из которых выполняет свою строго определённую функцию и управляется Банком России (ЦБ). При этом Банк России должен подчиняться напрямую Главе государства, минуя влияние правительства, что обеспечило бы высший уровень стратегического контроля.

Суть модели
Предполагается, что в стране функционируют шесть ключевых хозяйственно-финансовых сфер, каждая из которых имеет свой центр эмиссии, но все эти центры строго координируются главным регулятором – Центробанком. Это создает многоуровневую, устойчивую, но гибкую финансово-экономическую экосистему, в которой деньги работают максимально эффективно и целенаправленно.

Шесть сфер системы

1. Государственный сфера – обслуживание государственной инфраструктуры.
2. Предпринимательский сфера – обслуживание частного сектора экономики.
3. Потребительский сфера – обслуживание граждан страны.
4. Общественный сфера – обслуживание общественной собственности.
5. Внешнеэкономическая (буферная) сфера – действует в сфере обеспечения внешнеэкономических нужд страны. Она изолирована от внутренней денежной массы для предотвращая спекулятивного влияния из вне. Центральное направление – поддержка экспорта и умелая работа с импортом, обеспечение стабильного платежного баланса.
Цель – Устойчивость российского внешнеэкономического сектора и защита внутреннего рынка от перекосов мировой конъюнктуры.
6. Научно-образовательная сфера – создание интеллектуального фундамента страны и лидерство России в науке и технологиях.

Преимущества многосферной системы:
• Управляемая эмиссия: Каждая сфера имеет собственный центр выпуска добавленной стоимости, создаваемой внутри сферы. Появляются возможности перераспределять и сбалансировать диспропорции, создаваемые системой стоимостных и ценовых соотношений между товарами, на основе ценовых пропорций сфер и выпуска в хозяйственный оборот денежного эквивалента добавленной стоимости.
• Гибкость: Система позволяет быстро реагировать на любые возмущающие воздействия в экономике и генерировать необходимые ресурсы в нужных секторах экономики.
• Суверенитет: Подчинение Центробанка Руководителю страны исключает внешний контроль экономической политики.
• Социальная гармония: Распределение финансов в каждой сфере способствует справедливому управлению ресурсами и снижению социальной напряженности.
• Продуктивность: Фокусировка на конкретных задачах (предпринимательство, инфраструктура, наука и т.д.) минимизирует потери и повышает эффективность средств.
• Защита от кризисов: Буферная внешняя сфера и внутренняя независимость сфер защищают экономику от внешних потрясений.

Внедрение многосферной финансово-экономической системы – это шаг к превращению России в суверенное, экономически процветающее, социально справедливое и технологически передовое государство.

Россия должна превратиться из страны природных ресурсов, в страну идей и потенциала. Именно такая модель позволит эти ресурсы объединить и направить на благо каждого гражданина, общества и государства в целом.

Выпуск №5. Управление есть искусство и наука!

Управление – это процесс, который пронизывает каждую грань нашей жизни. Всякий разум, будь то индивидуальный или коллективный, неизменно решает задачу управления. Но если мы обратимся к интернету, то натолкнёмся на океан разнообразных и порой противоречивых определений этого важнейшего понятия.

Возникает вопрос: почему?

Ответ, лежащий на поверхности, прост – запутанность в определениях, как правило, является симптомом попыток скрыть знание. Причина этого кроется в стремлении элитных слоёв общества сохранить монополию на инструменты управления как основного рычага власти. Ведь суть любой власти есть управление!
Знания о сути управления – это ключевая информация для функционирования любой системы, будь то экономика, политика или автоматические процессы.

Я доктор экономических наук, защита была по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)», поэтому я вынужден был разобраться с темой Управления и экономики. В сочетании со значительным личным опытом (военная служба, предпринимательская деятельность, а это более 35 лет управленческой практики) я пришёл к базовым основам – что же такое управление на самом деле?

Итак, чтобы начать разговор с чистого листа, дам точное и универсальное определение что же такое управление.

Управление – это информационное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления с целью заранее определённым образом изменить состояние или поведение объекта управления.

Это определение является универсальным и охватывает все виды взаимодействий. Независимо от того, где оно применяется – в бытовых коммуникациях, производстве, политике, науке или в сфере высокотехнологичных систем, его суть сохраняется неизменной. По сути это средство междисциплинарного общения разных частных отраслей знания и деятельности.

Данное определение находит своё отражение и применение в следующих системах:
1. Человек – человек. Управленческий процесс, существующий между людьми: руководитель – подчинённый, учитель – ученик, родитель – ребёнок.
2. Человек – машина. Взаимодействие операторов с техническими средствами, начиная от бытовой техники до промышленных производственных линий.
3. Машина – машина. Современные системы искусственного интеллекта и автоматизированное производство, где машины выполняют сложные задачи без участия человека.
4. Машина – человек. Алгоритмы управления человеческим поведением, например, в цифровых интерфейсах или системах рекомендаций.

Обратите внимание, что данное определение одинаково эффективно работает в социуме для объяснения любых процессов в рамках экономики, политики, образования и других сфер, а также в сфере автоматики и технологий. Это позволяет комплексно подходить к управлению, независимо от уровня сложности системы, будь то государственная политика или работа внутрисемейных коммуникаций.

Но управление – это не только наука, основанная на законах и алгоритмах. Это ещё и практическое искусство, требующее гибкости, умения адаптироваться и видеть общую картину. А тот, кто обладает знанием принципов управления, способен видеть не только сиюминутные действия, но и предвидеть их долгосрочные последствия.

Во все времена управление оставалось ключевым инструментом, определяющим успех общества, бизнеса или отдельной личности. Знания об управленческих процессах – это знания о том, как менять реальность, достигая поставленных целей. А чем глубже ваше понимание сути управления, тем больше у вас возможностей не только реагировать на обстоятельства, но и формировать их в нужном направлении.

Понимание сути управления – это шаг к эффективности и настоящей власти над своей жизнью и окружающими системами.

Выпуск №4. Понятийный аппарат.

Без единого понятийного аппарата в любой сфере, энергия созидания и развития просто обнуляется.

Единый понятийный аппарат позволяет объединить творческую энергию, направляя ее на достижение созидательных целей. Без этого энергия часто разбазаривается, расходуется на борьбу с непониманием и шумихой вокруг значений терминов.

Основных понятий всего пять, и именно с них должны начинаться все преобразования. Эти определения служат своего рода камертоном в бизнесе, позволяя настроить все процессы в организации.

Экономика данных/цифровая экономика – система управления всеми ресурсами хозяйствующего субъекта на основе сбора и анализа данных с помощью интеллектуальных вычислительных систем – цифровых платформ.

Цифровая трансформация – процесс перевода хозяйствующего субъекта на динамическую модель управления на базе цифровой платформы с последующей непрерывной оптимизацией.

Динамическая модель управления – система генерации и контроля исполнения управляющих воздействий на основе сбора и анализа данных в режиме реального времени.

Цифровая платформа – это комплекс инструментов и алгоритмов генерации и контроля исполнения управляющих воздействий на основе сбора, хранения и анализа данных в режиме реального времени.

Цифровая зрелость — это комплексный индикатор прогресса организации в области цифровой трансформации, основанный на развитии управления, информационных технологий и цифровой культуры.

Эти определения направляют нас к пониманию ключевых аспектов цифровой трансформации и помогают выстроить целостную стратегию, которая интегрирует все процессы и ресурсы компании в единую эффективную систему управления.

Также хочу дать ещё одно определение, чтобы внести ясность между цифровизацией и цифровой трансформацией. Многие считают эти термины равнозначными.

Цифровизация — это процесс, направленный на увеличение операционной эффективности за счет внедрения цифровых технологий для автоматизации текущих бизнес-процессов.

Важно понимать, что цифровизация и цифровая трансформация — это два совершенно разных подхода, которые служат разным целям. Цифровизация — это усовершенствование текущих процессов, а цифровая трансформация — это радикальная смена парадигмы управления, обеспечивающая достижение новых высот в цифровую эпоху.

Выпуск №3. Цифровая трансформация + Либерализм = Фашизм в чистом виде

Сегодняшний пост посвящен теме, которая вызывает всё больше дискуссий и тревог – цифровая трансформация в рамках либеральной модели управления. Эта связка, как показывает реальность, всё чаще становится инструментом для тотального контроля и эксплуатации общества, куда нас неизбежно пытаются завести.

Цель цифровой трансформации при либерализме – абсолютный контроль за потребительскими расходами.

На первый взгляд всё кажется безобидным: развитие сервисов, улучшение госуслуг, цифровые кошельки, удобство. Но, если копнуть глубже, становится очевидным, что это всего лишь инструмент для концентрации власти у узкого круга лиц.

Либерализм в его нынешнем виде давно перестал заботиться о человеке. Человек для этой системы управления просто ресурс, который подлежит максимальной эксплуатации. В идеале – до полного лишения свободы выбора.

Чтобы понять суть такой системы, стоит вспомнить знаменитое высказывание Германа Грефа, которое прекрасно отражает подход глобалистов-управленцев к ресурсу под названием человек:

«Как только все люди поймут основу своего я, самоидентифицируются, управлять, то есть манипулировать, ими будет чрезвычайно тяжело. Люди не хотят быть манипулируемы, когда они имеют знания...»

Обратите внимание!!! для Грефа Управлять и Манипулировать — это синонимы!

Кажется, что тенденции умышленно подводят нас к формированию общества зависимости. Вместо реальной цифровой трансформации — навязывается дешёвая имитация, где власть и финансы сосредоточены не у народа, а в руках ТНК и управленцев, действующих по «вашингтонским» методичкам.

Что делать? Альтернатива есть!
Критиковать легко, но важно предлагать решение. Итак, что Россия может противопоставить этой навязанной системе?

1. Отказ от принципов Вашингтонского консенсуса.

2. Внедрение Московского консенсуса.
Нужна российская модель, которая:
- объединяет народ на основе традиционных ценностей,
- возвращает контроль над экономикой в руки государства,
- устраняет зависимость от международной валютно-финансовой системы,
- делает развитие технологий подотчётным обществу, а не элитам.

3. Уничтожение двухуровневой банковской системы.
Сейчас банковский сектор подчиняется интересам международных финансовых структур. Мы должны перейти к такой модели, где деньги становятся инструментом управления реальной добавленной стоимостью, а не спекулятивным инструментом.

4. Ввести транзакционный выпуск добавленной стоимости в экономику.

5. Введение суверенной цифровой валюты.
Не той, которая ставит каждого гражданина под полный контроль системы (такие проекты, увы, активно продвигаются), а той, которая позволяет:
- определять стоимость труда,
- управлять ценами на товары и услуги внутри государства,
- минимизировать влияние внешних игроков на внутреннюю экономику.

Принципы Московского консенсуса должны привести к созданию нового мира, где Россия становится центром влияния, державой с мощной экономикой и счастливым народом. Такой подход уничтожит основу для фашизма — системы, где элиты манипулируют обществом.

Помните, слова Никколо Макиавелли остаются актуальными до сих пор: «Лучшая крепость та, что построена на любви народа».

Если правительство работает на благо народа, тогда народ работает на благо государства. Нам важно отказаться от всех старых, эксплуататорских подходов, навязанных извне, и вместе строить новую, сильную Россию.

С нами правда, с нами будущее!

Выпуск №2. Планы на 2025 год

Друзья, как я писал в своём последнем посте 27 декабря 2024 года, по итогам анализа ваших реакций (просмотры, лайки, репосты, вопросы в личные сообщения) удалось выделить основные темы, которые вызвали у вас наибольший интерес. Это важный показатель, ведь именно обратная связь подсказывает, куда нужно двигаться дальше.

Какие темы оказались самыми интересными?
1. Понятийный аппарат цифровой экономики и трансформации.
2. Цифровая зрелость.
3. Мнение о политических событиях.
4. Мнение об управлении.
5. Проектирование цифровых платформ.

Исходя из этого, я решил в 2025 году сосредоточить своё внимание на этих темах. Давайте разберем мой подход к каждой из них:

1. Понятийный аппарат цифровой экономики и трансформации

Здесь уже многое написано и разобрано. Разумеется, если появятся новые термины или изменения, вызванные развитием технологий или подходов, я обязательно буду держать вас в курсе. Но чтобы упростить поиск всей необходимой информации, в следующем (третьем) выпуске я сделаю подборку основных определений и размещу этот выпуск в закреплённых постах. Это станет постоянным справочником для всех, кому важно разбираться в этой теме.

2. Цифровая зрелость

Здесь ситуация схожая — большая часть контента уже находится в открытом доступе на канале. Тема многогранна, но сложные аспекты “разжёваны” достаточно подробно. Если вы будете поднимать новые вопросы или появятся неожиданные аспекты, то мы обязательно их обсудим.

3. Политические события

Политика всегда тесно переплетается с экономикой, а в современных условиях — и с цифровыми технологиями. Это особенно актуально в сегодня, когда цифровая трансформация становится важным инструментом в управлении государствами, международных отношениях и экономическом развитии. Я готов высказывать своё мнение именно в тех случаях, когда события так или иначе касаются цифровой экономики и трансформации и устройства государства.

4. Управление

Здесь действительно есть, что обсудить. Управление в современном мире подвергается серьёзным трансформациям, и это касается как бизнеса, так и государства. С каждым годом подходы к менеджменту меняются, и на этой теме я планирую сконцентрироваться особенно. С удовольствием поделюсь своей Точкой зрения по данной теме.

5. Проектирование цифровых платформ

Эта тема уже хорошо раскрыта в предыдущих материалах канала. Если у меня появятся новые мысли по данному вопросу, конечно же, я с удовольствием поделюсь ими.

Новые темы, которые я хочу раскрыть – это экономика и устройство государства. Это продолжение логики развития канала — цифровая трансформация охватывает не только бизнес или технологии, но и более глобальные аспекты жизни общества. Мой подход здесь будет сосредоточен на анализе и высказывании собственной точки зрения.

А теперь слово вам!

Мне важно ваше мнение: какие аспекты из перечисленных тем вы хотели бы обсудить подробнее? Или, может быть, есть вопросы иные, на которые вы хотите услышать моё мнение? Напишите в комментариях или в личные сообщения — все они будут учтены при подготовке новых материалов.

Я благодарен каждому из вас за интерес, активность и вовлечённость. Именно это делает работу над контентом такой полезной и вдохновляющей.

Вперёд к интересному и продуктивному 2025 году!

Выпуск №1.

Доброго здравия, уважаемые подписчики!

Меня зовут Грибанов Юрий Иванович, и я рад приветствовать вас в первом выпуске моего Telegram-канала в 2025 году. Здесь я расскажу вам о себе и о том, чем могу быть полезен каждому из вас.

Немного обо мне:

- Мне 57 лет.
- Я бывший военный. Закончил ПВАТУ в 1987 году и КВВАИУ в 1993 году.
- Успешно занимаюсь предпринимательской деятельностью уже 30 лет и имею степень доктора делового администрирования (DBA).
- Я также ученый, доктор экономических наук, диссертация на тему «Цифровая трансформация социально-экономических систем».
- Профессиональный управленец. Уверен в своих силах и могу привести к успеху любую организацию, будь то коммерческая или государственная.

Мои достижения:
- как предприниматель я создал Федеральное коммерческое агентство сервиса. Этот проект стал возможен благодаря собственной разработке уникальной технологии управления, что позволило компании достигнуть высоких стандартов сервиса и эффективности.

- как учёный - управленец я создал единый понятийный аппарат по цифровой экономике/ экономике данных и методологию цифровой трансформации (когда есть время я занимаюсь вопросами обществознания, которые должны лечь в основу гармоничного общества – сделано уже очень много в этом направлении).

- как учёный-экономист, я разработал экономическую модель, призванную вывести Россию в лидеры мировой экономики. Естественно, для осуществления этого проекта я готов взять на себя ответственность за его конечный результат как управленец, обеспечивая реализацию стратегии на высшем уровне.

- как управленец я разработал собственную методологию управления, которая универсально применима и обеспечивает успех любой организационной структуры. Это достижение открывает новые горизонты для совершенствования и роста в самых различных сферах.

Эти достижения представляют собой лишь часть моего пути.

О том, как я могу быть вам полезен:

Я создал этот канал не только для общения и обмена мыслями, но и для установления новых контактов и связей, которые помогут мне монетизировать мои обширные знания и опыт.

Что я предлагаю:

- В качестве эксперта в области цифровой трансформации я готов предоставить полный спектр услуг: от обучения до внедрения процессов цифровой трансформации в вашей организации.

- Также, как опытный управленец, я предоставляю услуги по управлению, предлагая как проведение семинаров и тренингов, так и возможность возглавить любую организацию для достижения ее стратегических целей.

Надеюсь, что мои знания и опыт будут вам полезны, и мы сможем плодотворно сотрудничать.

Буду рад любым вопросам и предложениям о сотрудничестве!

Мои контакты:
Телефон (все мессенджеры привязаны к данному номеру телефона)
+7 (985) 555-5557
E-mail – u180667@yandex.ru

Отчёт за год!

Сегодня исполнился ровно год с тех пор, как я создал канал "ТОЧКА ЗРЕНИЯ". За это время наш рост составил 1288 подписчиков! Много это или мало? На мой взгляд, результат вполне достойный. Моя цель — не столько в количественном увеличении аудитории, сколько в обеспечении ее качественного состава.

Основная задача — привлечь клиентов на мои консультационные услуги. Именно поэтому важно, чтобы мои подписчики действительно интересовались материалами, которые я публикую.

Немного аналитики по прошедшему году:

1. За это время было выпущено 397 постов (включая этот).
2. Пост с наибольшим количеством лайков собрал — 92.
3. Рекорд по просмотрам составил 1.8 тысячи.
4. Соотношение количества подписчиков к количеству просмотров — 47%.

Проведя анализ интересов аудитории на основе количества просмотров, перепостов, лайков и личных сообщений с вопросами, я выделил следующие темы:

1. Понятийный аппарат цифровой экономики и трансформации.
2. Цифровая зрелость.
3. Мнение о политических событиях.
4. Мнение об управлении.
5. Проектирование цифровых платформ.

На основе полученной обратной связи и актуальной аналитики, я планирую скорректировать информационное содержание будущих постов в следующем году, уделив больше внимания тем темам, которые нашли отклик у моей аудитории.

Спасибо всем, кто поддерживает и интересуется моим контентом! Надеюсь, следующий год принесет еще больше полезной информации и успешных консультаций.

Продолжение предыдущего поста.

Суть отраслевого смарт-контракта в ОПК – алгоритмизация условий всех договоров между смежными предприятиями, конечным заказчиком которых является Министерство обороны.

В цифровой экосистеме комплекса, когда все технологические переделы видны, а создание всех промежуточных техпакетов фиксируется во времени, такая возможность представляется очевидной.

Смарт-контракт заключается между единым заказчиком и всей цепочкой поставщиков вплоть до производителя конечной продукции.

Финансирование производится по принципу оплата за отгруженный техпакет: каждый из участников производственной цепочки получает деньги на счет незамедлительно по выполнении своих контрактных обязательств. Бюджетирование и финансирование становятся абсолютно прозрачными, а введение механизмов транзакционной эмиссии (выпуск денег под готовый техпакет) и транзакционного налогообложения (автоматическое удержание налогов при оплате) даст возможность создать независимый финансовый контур для обслуживания ОПК вместо того, чтобы выкачивать деньги из экономики ради борьбы с инфляцией. (

О необходимости и возможности введения многоконтурной финансовой системы я писал неоднократно, и это тема отдельной публикации).

Доклад закончил!

Продолжение предыдущего поста!

2. Необходима реформа системы сервисной поддержки ИТ-инфраструктуры в структурах ОПК.

Текущая организация сервисного обслуживания ИТ-инфраструктуры государственных предприятий и организаций (в том числе непосредственно входящих в структуру Министерства обороны и военно-промышленный комплекс) страдает рядом серьезных недостатков, ведущих к недопустимым последствиям:

• Отсутствует единый стандарт сервиса, что увеличивает частоту сбоев, приводящих к временным остановкам работы предприятий.

• Бюджеты на сервисное обслуживание ИТ-инфраструктуры ассигнуются по заявкам отдельных предприятий и организаций. Реальная суммарная потребность отрасли в квалифицированных ИТ-кадрах, запасных частях и расходных материалах неизвестна.

• Запасные части и расходные материалы закупаются децентрализовано через систему конкурсных процедур, имеют место случаи коррупции и злоупотреблений.

• Абсолютное большинство запасных частей и расходных материалов закупается прямо или косвенно у зарубежных поставщиков, причем часто – из недружественных стран. В результате происходит отток денег за рубеж и формируется долгосрочная зависимость предприятий от западных поставок.

• Российские поставщики, наоборот, не могут пробиться на рынок из-за отсутствия массового спроса на продукцию и засилия зарубежных производителей.

Импортозамещение, курс на которое объявлен Президентом еще в 2014 г., даже в оборонной отрасли находится в зачаточном состоянии.

Таким образом в военное время сохраняется критическая зависимость предприятий и организаций, обеспечивающих обороноспособность страны, от продукции компаний из недружественных стран, решений, принимаемых на местах отдельными менеджерами среднего звена, отвечающими за сервисное обслуживание ИТ-инфраструктуры.

Создание в структуре Правительства Российской Федерации специализированного агентства «РосОборонСервис», отвечающего за поддержку ИТ-инфраструктуры в организациях, относящихся к Министерству обороны, а также на предприятиях военно-промышленного комплекса, позволит не только избавиться от перечисленных проблем, но и создаст для отечественных поставщиков ИТ-оборудования (компании микроэлектронной отрасли), программного обеспечения (компании-разработчики) и сервисных услуг (высокотехнологичные предприятия малого и среднего бизнеса) стабильный гарантированный спрос на продукцию и услуги, что является главным фактором успешного развития экономики страны в целом.

Очевидно, что услуги «РосОборонСервиса» будут востребованы и в мирное время, поскольку описанные выше проблемы присущи всем госструктурам.

Агентство станет тем ядром, вокруг которого в дальнейшем можно в дальнейшем сформировать единая государственная сервисная компания (назовем ее условно «РосГосСервис»), обеспечивающая сервисную поддержку ИТ-инфраструктуры всех государственных предприятий и организаций, включая госкорпорации.

Речь идет о фундаментальном инфраструктурном проекте, определяющем развитие всей экономики страны на долгие годы, о проекте, который позволит развить тонкое машиностроение, микроэлектронную и химическую промышленность, вывести на новый уровень российскую инженерную школу.

Кроме того, уже в краткосрочной перспективе «РосОборонСервис» станет главной движущей силой импортозамещения и диверсификации российской экономики.

Внедрение единой методологии цифровой трансформации ОПК и создание на ее базе цифровой экосистемы комплекса позволит решить и оставшиеся две больших проблемы, а именно полностью синхронизировать производственные процессы оборонных предприятий в рамках прозрачной и управляемой системы.

Для этого нет необходимости «изобретать велосипед», достаточно опереться на уже отработанный механизм смарт-контрактов.

Продолжение Будет!

Продолжение вчерашнего поста.

Между тем, решение всех перечисленных проблем лежит на поверхности, но требует от власти решительных шагов, решиться на которые в условиях политической неопределенности непросто.

Точно так же, как руководитель отдельно взятого предприятия чаще всего не решается «сломать систему» ради неочевидных преимуществ светлого цифрового будущего, люди, отвечающие за развитие отдельных отраслей и экономики в целом, пока не готовы радикально менять систему.

Я же, как профессиональный управленец, ученый и независимый эксперт, опишу далее, какие решения и действия, по моему мнению, сегодня необходимы, и какой результат они дадут.

1. Следует создать и внедрить единую методологию цифровой трансформации ОПК.

Для это придется организовать Проектный офис цифровой трансформации ОПК при Правительстве РФ.

Цифровая трансформация – управленческая, а не техническая задача, и возлагать ответственность за нее на Минцифры, было бы, по крайней мере, недальновидно. Помимо профильных министерств и ведомств в Проектный офис должны войти представители собственно предприятий-участников ОПК, научных институтов и финансового регулятора.

Силами Проектного офиса Единую необходимо разработать единую для всех методологию цифровой трансформации предприятий ОПК, обеспечивающую единообразие целей, подходов к проектированию и разработки, а также (и это, возможно, главное) дальнейшую совместимость всех разработок в рамках цифровой экосистемы ОПК.

Предприятиям ОПК необходимо осуществлять цифровую трансформацию исходя из задач отрасли в целом, руководствуясь единым подходом и методологией. Контроль и авторский надзор при реализации проектов должен осуществляться Проектным офисом цифровой трансформации ОПК при Правительстве РФ.

Идеальным конечным результатом цифровой трансформации ОПК мне представляется цифровая экосистема, позволяющая управлять ОПК как единым организмом, контролируя в реальном времени все технологические переделы и производственные цепочки. Более того, организации, не входящие в ОПК, но поставляющие ему те или иные ресурсы и/или услуги должны быть подключены к данной экосистеме.

Цифровая экосистема ОПК обеспечит и позволит контролировать:
• непрерывный НИОКР и целевую разработку новых образцов продукции;
• своевременную подготовку/перенастройку производственных линий для выпуска новой продукции;
• прозрачность всех производственных цепочек и технологических переделов;
• оптимальность расчетов между заказчиком и всеми участниками комплекса;
• регулирование выпуска тех или иных видов продукции в зависимости от потребностей заказчика;
• подготовку научных и производственных кадров.

Я не случайно включаю в цифровую экосистему ОПК нового, не существующего пока агента – РосОоборонСервис, структуру, которая сможет обеспечить решение второй проблемы, а именно привести доступность ИТ-инфраструктуры к единому отраслевому стандарту.

Продолжение будет завтра.

Оборонно-промышленный комплекс (ОПК) занимает в экономике особое место.

Во-первых, в силу своей значимости для обеспечения безопасности граждан и государства.

Во-вторых, поскольку работает исключительно с госзаказом, который должен выполняться безукоризненно как с точки зрения качества, так и по соблюдению сроков.

В-третьих, ОПК представляет собой именно комплекс, а не группу отдельных предприятий в силу большого числа тесно взаимосвязанных цепочек поставок, единых (или очень близких) требований безопасности и единой системы приемки готовой продукции.

Таким образом ОПК представляет собой именно ту отрасль, где цифровая трансформация
а) абсолютно необходима и
б) способна дать наиболее значительный и заметный экономический эффект.

Далее я постараюсь обосновать оба этих утверждения и изложу свой подход к цифровой трансформации оборонно-промышленного комплекса.

Задачи стоящие в области цифровой трансформации ОПК, их можно разделить на две взаимосвязанные категории:
1. Цифровая трансформация предприятий ОПК с целью внедрения динамической модели управления на базе цифровой платформы.
2. Цифровая трансформация ОПК как комплекса с целью создания цифровой экосистемы ОПК на базе межплатформенного взаимодействия предприятий.

Очевидно, что эффективно решить вторую задачу (а, как я отметил в начале статьи, для ОПК это очень важно) можно лишь в том случае, если входящие в отрасль предприятия будут придерживаться единой методологии проведения цифровых преобразований, начиная с целей и заканчивая принципами проектирования цифровых платформ.

Что же тормозит сегодня процессы проведения цифровой трансформации на предприятиях ОПК (да и на любых других крупных производственных предприятиях)?

На мой взгляд, основные проблемы, следующие:
1. Отсутствие единого понятийного аппарата и методологии и недостаток квалифицированных кадров. О понятийном аппарате я уже сказал выше, а, говоря о кадрах, я не имею ввиду профессионалов в ИТ, хотя задачи цифровой трансформации у нас и принято возлагать именно на ИТ-службы. Речь идет, в первую очередь, о кадрах управленческих, способных планировать и реализовывать стратегические инициативы, и одновременно понимающих, как цифровые технологии способны изменить саму суть бизнеса. Таких профессионалов на рынке единицы, да и просто грамотных управленцев, хорошо разбирающихся в процессном подходе, катастрофически не хватает.

2. Недостаточная доступность ИТ-инфраструктуры. Для российских предприятий поддержка работоспособности ИТ-оборудования, от ЦОДов до автоматизированных рабочих мест пользователей, это «серая зона». Единых стандартов доступности не существует часто даже в рамках одной организации, бюджеты непрозрачны и непредсказуемы, в частности из-за очень высокой импортозависимости. А о какой полноценной автоматизации, цифровизации или, тем более, цифровой трансформации можно говорить, когда нет никаких гарантий стабильного функционирования компьютерного «железа»!

Цифровая же трансформация ОПК как комплекса взаимосвязанных структур наталкивается на еще два дополнительных препятствия:

1. Рассинхронизация действий отдельных предприятий. В силу описанных выше причин, а также из-за того, что руководство ОПК всех уровней фактически не принимает участия в решении проблем цифровой трансформации, каждый действует по-своему, в то время как приоритетность задач может быть определена только «сверху», исходя из четкого понимания потребностей заказчика.

2. Непрозрачная система управления. Это беда все нашей экономики, регулирование которой отдано на откуп так называемому «рынку» и монетарным властям, которые, как показывает практика, используют единственный инструмент – ключевую ставку. Сдерживая инфляцию путем сокращения количества доступных денег, они просто останавливают развитие внутреннего производства, импортозамещения и какой бы то ни было предпринимательской инициативы. Единственный, понятный им метод финансирования критически важных отраслей, в том числе, оборонной, - это выкачивание недостающих денег из потребительского сектора экономики, который держится уже из последних сил.

Будущее цифровой экономики в России: мое видение и перспективы.

Сегодня я хочу ответить на главный вопрос, который волнует многих подписчиков – какие цели вы видите для цифровой экономики? Как будет выглядеть Россия, когда цифровые технологии проникнут во все аспекты нашей жизни и деятельности?

Моя ТОЧКА ЗРЕНИЯ!
Считаю, что цель цифровой экономики заключается в создании модели управления, которая будет способствовать развитию человека как творца.

Однако для достижения этой цели необходимо отойти от Вашингтонского консенсуса, который на сегодняшний день доминирует в управлении экономикой России. Вместо этого предлагаю перейти к новой модели, которую я называю Московским консенсусом.

В рамках Московского консенсуса я выделяю пять основных принципов, которые, на мой взгляд, способны стать основой успешного развития цифровой экономики в России:

1. Всестороннее развитие личной собственности человека.
Необходимо создать модель управления, при которых каждый гражданин сможет развивать и использовать свою личную собственность на благо государства и человечества.
Личная собственность — это силы, здоровье, знания и опыт конкретного человека. Личная собственность — основное достояние каждого индивидуума, неотторгаемое и не подверженное никакому вмешательству.

2. Обеспечение полного доступа к знаниям.
Знания становятся основным ресурсом современного общества. Важно гарантировать их доступность и равные возможности для всех. Данный принцип основа для первого принципа.

3. Гармоничное развитие всех видов собственности.
Именно гармоничное развитие всех видов собственности даст стабильность государству и взаимопонимание между всеми гражданами.
Личная — это силы, здоровье, знания и опыт конкретного человека. Личная собственность — основное достояние каждого индивидуума, неотторгаемое и не подверженное никакому вмешательству.
Частная — производительные силы, находящиеся в частных руках, — основа предпринимательства, а также имущество граждан.
Общественная — совокупность общественных благ, гарантируемых государством. Граждане имеют равные права пользования общественной собственностью.
Государственная — вся остальная собственность — недра, объекты стратегической инфраструктуры, интеллектуальная собственность, приобретенная у граждан.

4. Транзакционный выпуск добавленной стоимости в экономику.
Данная экономическая модель полностью уничтожает такое понятие как инфляция и уничтожает конвейер искусственного обеднения граждан. И ВВП будет считаться в абсолютных единицах произведённого товара. И самое главное это экономическая модель станет точкой сборки всех стран в единую цивилизацию на добровольных началах.

5. Многоконтурная экономическая модель.
Я вижу шесть контуров денежного обращения и управления экономикой.

Я уверен, что, осознанно внедряя принципы Московского консенсуса, мы сможем создать основу для гармоничного общества, где каждый человек сможет реализовать свой потенциал. Цифровая экономика может стать катализатором изменений к лучшему, если мы будем следовать этим принципам.

Ответы на вопросы.
Часть 6.

Дошли до самого интересного (и важного) вопроса: «Цель, 🎯 вы предлагаете определить цель на основе вашего семинара «практикума-интенсива», а если это компания с долей рынка 30%, оборотом 5 млрд рублей и собственниками которые уже 15 лет управляют компанией и они прекрасно знают свои цели, рынок насыщен и расти не куда, о какой динамической модели им нужно думать? Период турбулентности наступил, внешние факторы, которые вашей динамической моделью не учесть: гиперинфляция, риски поставок сырья, риски на отсрочках оплаты, риски работы в убыток при поставках в торговые сети, конкуренты не дремлют…
Какой интенсив? Какой экспертный совет? Какая АйТи платформа предприятия?
Фантазии сплошные».

Начну с того, что доля рынка 30%, оборот, исчисляющийся …ярдами и даже десятилетия успешного управления, как учит нас история, в современном мире не гарантируют ни устойчивости, ни выживания. Есть множество примеров того, как цифровые технологии обрушивали в одночасье колоссов глобального масштаба. Вспомните компанию Kodak, руководство которой думало, что люди будут проявлять пленки и печатать фотографии до скончания времен. Или компанию Nokia, которая долго считала смартфоны лишь игрушками для подростков. Давно вы в последний раз о них слышали?

Есть и обратные примеры. Кто думал, что какой-то там книжный интернет-магазин Amazon.com войдет в тройку крупнейших ИТ-компаний и одновременно крупнейших ритейлеров мира?

Если вы полагаете, что все это банальности, страшные или, наоборот, красивые сказки, к реальной нашей жизни отношения не имеющие, вы заблуждаетесь.

Я часто повторяю формулировку Первого Закона управления: управленец всегда получает тот и только тот результат, на который настроена его система управления. И если результат вас не устраивает, значит нужно что-то поменять, не так ли?

Ни у кого и нигде сейчас нет стабильных времен, у всех риски, турбулентность и неожиданности на каждом шагу. И как раз главная функция динамической модели управления на основе сбора и анализа данных в режиме реального времени – все эти негативные явления нивелировать, своевременно реагируя на возмущающие воздействия окружающей среды
Игнорировать цифру сегодня невозможно, это уже прописная истина, и даже если собственники не видят смысла в проведении цифровой трансформации здесь и сейчас, помочь им сориентироваться в цифровом мире, и понять какие шаги можно или даже следует предпринять, чтобы начать вписываться в экономику данных, – важная задача.

И не следует путать цель компании и цель цифровой трансформации – это разные понятия, и, когда я предлагаю определить цель в ходе интенсива, я говорю именно о цели цифровой трансформации.

В Методологии я ввел понятие «точки экспоненциального роста», то есть прорывной идеи, способной обеспечить устойчивый рост организации в средне- и долгосрочной перспективе. Такие идеи сейчас скрываются почти исключительно в области новых технологий. Более того, я убежден, что переход к экономике данных требует переосмысления целей и поиска новых точек экспоненциального роста от компаний любого масштаба. Даже те, кто «прекрасно знает свои цели» часто не видят возможностей и рисков, которые привносит в их бизнес цифра. И наша первая цель в ходе вводного практикума-интенсива – их увидеть.

А если рассматривать интенсив, экспертный совет и цифровую платформу предприятия, как «фантазии сплошные», то о какой цифровой трансформации вообще можно говорить?

Ответы на вопросы.
Часть 5.

«в процессе цифровой трансформации неизбежно изменятся полномочия, процессы, зоны ответственности, а это повод для личных факторов, которые будут тормозить процесс ЦТ»

Именно об этом я и говорю: цифровая трансформация полностью меняет систему управления организацией, а значит и роль каждого управленца в этой системе.

Сейчас принято оперировать поведенческими ролями: наставники, лидеры, надсмотрщики и др. Это и неудивительно, ведь считается, что эффективность управления как раз зависит от «личных факторов». Это дает всевозможным коучам и инфоцыганам возможность нехило зарабатывать на прокачке soft skills сотрудников больших и маленьких компаний, а также кормит раздутые до неприличия HR-отделы.

ЦТ все меняет, происходит переход от управления через лидерство к управлению через алгоритмы. В динамической модели управления (как, кстати, и вообще в любой процессной модели) важны только роли, которые управленцы выполняют в бизнес-процессах: собственники, поставщики, потребители, кураторы, участники.

Роли вытаскиваются из описания бизнес-процессов. От ролей зависят права и полномочия их обладателей по взаимодействию с цифровой платформой. (О ролевом принципе проектирования цифровых платформ я уже писал ранее подробно.)

Эту мысль необходимо донести до людей, принимающих решения по цифровой трансформации изначально, как раз в ходе вводного практикума-интенсива. В котором не менее 20 процентов времени на интенсиве мы уделяем именно управлению изменениями!

Собственники должны быть готовы к тому, что большинству их менеджеров такой переход придется не по душе, а значит они прибегнут к старому испытанному методу – саботажу.

Для того, чтобы это побороть, и формируется независимая проектная команда, каждый участник которой получает необходимые полномочия и вознаграждение за свою работу.

Ну а дальше включаются механизмы управления изменениями, какие именно, не суть важно. И к тому, что в ходе этих изменений, менеджерская команда может смениться на 90%, собственнику нужно быть готовым.

Ответы на вопросы.
Часть 4.

«собственники/акционеры очень часто не обладают нужными квалификациями и к цифре относятся потребительски, также как все мы к студенту айтишнику который переустанавливает Windows… да и большинство айтишников такие и есть, то есть они не лидеры изменений, а вспомогательный персонал по замене «мышек и клавиатур».

С этим утверждением я согласен, так бывает. У принимающих решения не хватает квалификации в цифре, у ИТшников – лидерских устремлений (да и вообще устремлений что-то менять).

ИТ-службы исторически сами себя позиционирует в России как сервисные подразделения, и, работая в сфере ИТ-аутсорсинга в течение многих лет, я имел возможность в этом неоднократно убедиться. Даже в крупных банках, где, казалось бы, не должны недооценивать роль цифровых технологий, претензия от какого-то руководителя регионального филиала способна поставить на уши весь ИТ-департамент во главе с вице-президентом. Про коммерческую розницу я вообще не говорю, там ИТ это что-то вроде АХО. И должен заметить, что даже после того, как некоторые CIO как дань моде были переименованы в CDTO, мало что изменилось.

И в этом еще одна причина, почему все предметные разговоры о цифровой трансформации должны начинаться с практикума-интенсива для собственников и лиц, принимающих стратегические решения.

Для того, чтобы понять реальное соотношение сил и компетенций собственников, менеджмента и ИТ-шников необходимо исследовать и измерить текущий уровень цифровой зрелости организации.

Подход, который я включил в Универсальную методологию цифровой трансформации под названием Матрица цифровой зрелости, я неоднократно описывал.

Напомню, что ключевыми являются три показателя: развитие системы управления в сторону процессного подхода, уровень проникновения ИТ в текущие бизнес-процессы и цифровая культура.

Цифровая культура – это как раз про то, как ИТ-служба воспринимает свою роль во организации, и наоборот, как роль ИТ-службы оценивается собственниками, руководителями и рядовыми сотрудниками.

Если в ходе измерения цифровой зрелости выяснится, что ИТ-служба в данной организации представляет собой вспомогательный персонал по замене мышек и клавиатур, значит нужно создавать новую ИТ-службу, меняя ее роль и людей. Иначе ни о какой цифровой трансформации, да и вообще ни о каком развитии в современном мире речи идти не может.

Вообще, на пути цифрового развития всегда встречается много трудностей разного характера, и для того, чтобы поэтапно их выявлять и устранять и нужна Методология.

Ответы на вопросы.
Часть 3.

Следующий вопрос: «кто определит полномочия экспертного совета? Это же деньги, это риск что все поломают».

Ответ на этот вопрос очень похож на предыдущий: только те, кто реально заинтересован в успехе предприятия.

«Риск, что все поломают», действительно существует, и кто-то должен взять этот риск на себя. Я так полагаю, что никто, кроме собственника (в случае частной компании) или Совета директоров, наделенного соответствующими полномочиями от собственников (в случае корпорации), на это не способен и не пойдет.

Убедить собственника в том, что:
· цифровая трансформация ему нужна;
· цифровая трансформация принесет ему немалые дивиденды;
· проводить цифровую трансформацию следует именно так, как вы советуете;
· для проведения цифровой трансформации понадобится круг соратников, наделенных очень широкими полномочиями.
Это очень нетривиальная задача.

Первая проблема - выйти на разговор с людьми, действительно заинтересованными в результате и наделенными полномочиями. Когда речь идет о крупных корпорациях, особенно из госсектора, добраться до интересантов сложно. Лично у меня с этим большие проблемы, но что тут поделаешь, не вхож я в нужные кабинеты.

Когда первичное обсуждение потенциального проекта цифровой трансформации пытаются перенести на уровень пониже, я просто отказываюсь — это бесполезно, это сразу фальстарт.

Вторая проблема - начать говорить с людьми, принимающими решения на одном языке. Для этого я придумал так называемый вводный практикум-интенсив, на котором мы начинаем общение с азов, с базовых определений. Это отнюдь не пустая трата времени, даже если люди на том конце очень продвинуты в "цифре". Важно добиться полного взаимопонимания. Только в этом случае можно реально разобраться в обстановке и решить, стоит ли двигаться дальше, как и куда.

И положительное решение о необходимости цифровой трансформации принимается далеко не всегда - кто-то не готов, кому-то достаточно ограничиться "лоскутной цифровизацией" и т. д.

И еще: важно самому верить в то, что проповедуешь, иначе точно никого не убедишь, какими бы умными словами вы не излагали свои идеи.

Я лично твердо убежден в том, что у любой компании/корпорации на горизонте ближайших пяти лет есть два варианта развития: 1) провести цифровую трансформацию и 2) скатиться на дно.

Это я всегда подчеркиваю в своих статьях и публичных выступлениях.

Ответы на вопросы.
Часть 2.

Вопрос: «большая доля компаний, нуждающихся в ЦТ в России слишком большие для того, чтобы в едином порыве все нужные руководители вошли в экспертный совет. Остальные слишком маленькие, чтобы им нужен был совет, решения принимают собственники/директора и все завязано на них».

Чтобы ответить, я немного (не глубоко) погружусь в область корпоративного управления. У меня за плечами подготовленный курс по EDBA – Цифровая трансформация корпоративного управления.

Так, вот, мне совершенно не понятен тезис о том, что в состав экспертного совета по цифровой трансформации «в едином порыве должны войти все нужные руководители». Очень даже может оказаться, что «нужные» как раз далеко не все!

Решение о проведении цифровой трансформации, и я это неоднократно подчеркивал, должно приниматься и проводиться в жизнь заинтересованными сторонами, интересы которых в корпорациях представляет Совет директоров либо Наблюдательный совет. Не топ-менеджмент, а именно Совет директоров, люди, наделенные правом принимать стратегические решения.

Цифровая трансформация – это не тактический ход на рынке, не рядовая операция, которая должна что-то там улучшить (не путайте с цифровизацией), это – смена принципов компании, ее замысла, миссии, стратегии и политики. И решение о ЦТ должно приниматься на соответствующем уровне. А если окажется, что топ-менеджмент к таким переменам не готов (как часто и бывает в жизни), его придется менять: «нужные» могут стать ненужными, и их место займут новые люди.

Проблема в другом. Беда российского корпоративного управления, да и российского общества в целом, в том, что у нас верных всегда предпочитают умным. Был бы гендир лояльным, не воровал слишком много, не предавал… а уж отвечают ли его способности современным реалиям, дело десятое. Так что да, проблема цифровой трансформации крупного бизнеса в России существует, но она не в размере, она в способности владельцев принимать стратегические решения, в их страхе перед потерей лояльности своих менеджеров.

А ведь были времена сильной воли и веры в нашей истории (это я отвлекаюсь немного). При И. В. Сталине реализовывались крупнейшие инфраструктурные проекты, потому что он не боялся менять верных на способных и целеустремленных.

Теперь про «маленьких». Да, здесь все прямо завязано на собственников, и именно поэтому я на каждом углу повторяю, что предметный разговор про ЦТ можно вести только с собственниками. Не с ИТ, не с операционщиками, а с теми, кто способен взять на себя всю полноту рисков ради огромных будущих дивидендов, выйти из зоны комфорта. А соратники таким людям в лице экспертного совета все равно понадобятся: какой смысл ворочать камни в одиночку, путь даже и не долго?

Так что, еще раз, все препятствия на пути цифровой трансформации российской экономики, они в головах, а не в культуре, традициях, масштабах и прочих надуманных вещах.

Ищите да обрящете!

Уважаемые подписчики, с сегодняшнего дня я выпущу серию постов по теме - Ответы на вопросы.

Я услышал, к сожалению, обвинения в том, что пытаюсь результаты своей докторской диссертации образца 2019 г. переложить на обслуживание CORE-бизнес-процессов в 2024 г. Что ж, отвечу.

Да, в 2019 г. я действительно владел компанией, которая занималась аутсорсингом базовых ИТ-сервисов, и на основе своего практического опыта создавал концепцию цифровой трансформации бизнеса.

Здесь мне оправдываться не в чем: ИТ-аутсорсинг был и является той сферой, где результаты цифровой трансформации приносят быстрые и видимые плоды. Так было, есть и будет, от системы Service Desk до цифровой платформы всего лишь несколько шагов. Можно ли переложить эту модель на CORE-бизнес?

Ну, во-первых, я никогда не был сторонником аутсорсинга ключевых функций, даже в части ИТ, это нонсенс – ключевые функции должны находиться в фокусе собственника (или акционеров, если мы говорим о корпорации) и передавать их в управление сторонней компании не следует.

Во-вторых, цифровизация CORE-бизнеса сегодня повсеместно считается осознанной необходимостью, именно этим все и занимаются.

И, в-третьих, наивно предполагать, что все те подходы, которые были актуальны в 2019 г. можно безоговорочно использовать сегодня.

В своей диссертации я заложил основные определения, касающиеся цифровой экономики и цифровой трансформации. И считаю их по-прежнему верными. Я заложил некоторые подходы, которые также не изменились.

Но я просто не мог предлагать того инструментария для их реализации, который считаю верным сегодня. Его просто не было.

Мы живем в быстро меняющемся мире и постоянно открываем новые законы в природе, в экономике, в управлении. Ньютон тоже был безоговорочно прав лишь до появления Эйнштейна, что уж говорить о нас, простых смертных.

Я считаю, что тезис о том, что все новое, это лишь хорошо забытое старое, и что все уже придумано до нас, полная чушь! Я смотрю по сторонам, стараюсь не пропускать ничего нового и интересного, появляющегося в мире, и думаю, как это новое быстро и эффективно поставить на службу человеку. Вот и все!

Судя по дискуссии (Обсуждение в комментариях к посту, так и в личку), развернувшейся вокруг моего поста от 29.11, некоторые уважаемые эксперты воспринимают меня, как ретрограда, который стоит на своем до конца, отрицает чужие успехи и достижения, а также «красит всех одной кисточкой». Вот уж чего-чего, а такого впечатления о себе я точно создать не хотел.

Во-первых, мои научные взгляды эволюционируют вместе с миром, в котором мы живем. А мир этот сам по себе эволюционирует быстрее, чем мы успеваем реагировать. То, что еще вчера казалось непреложной истиной, оказывается вдруг полной ерундой. Два года назад вы думали, что с помощью Chat GPT и ему подобных ИИ-инструментов можно будет с нуля сделать сайт или написать дипломную работу? Вот, и я не думал.

Все стремительно меняется, и особенно стремительно в сфере экономики. Данные действительно становятся главным экономическим ресурсом, а способность перерабатывать этот ресурс в пользу своего бизнеса – ключевым фактором успеха.

Когда я говорю о том, что цифровизация и цифровая трансформация суть разные вещи, я имею в виду следующее:

цифровизация = улучшение текущих бизнес-процессов с помощью использования цифровых технологий,

цифровая трансформация = создание управленческой машины, способной принимать решения (генерировать управляющие воздействия) на основе анализа данных.

Цифровизация – это не плохо, не «неправильно», не ошибочно. Это путь, которым идет сегодня большинство компаний и организаций во все мире. Мы ставим ИТ-технологии себе на службу, и это очень хорошо!

Цифровая трансформация – это уже нечто иное. Это принципиально новая парадигма управления, принятие управленческих решений на основе анализа данных в режиме реального времени.
То, что я называю Динамической моделью управления.

Почувствуйте разницу! Цифровизируя бизнес, мы улучшаем наши возможности по принятию решений, проводя цифровую трансформацию, меняем саму систему принятия решений.

Мы создаем АПК (или ПАК, если так более современно), который большую часть управленческих решений принимает за нас.
И создание таких ПАКов на уровне принципов и подходов – универсально для всех отраслей.

Я говорю именно о принципах и подходах, а не о конкретной программно-аппаратной начинке. Она, конечно, своя для каждой индустрии и в этом смысле я ничего «одной кисточкой» не крашу!

Методология моя оперирует подходами, а не решениями, так что ни в какие противоречия с действующими программами и достижениями в части цифровизации не вступает.

Доклад закончил!