Оборонно-промышленный комплекс (ОПК) занимает в экономике особое место. Во-первых, в силу своей значимости для обеспечения безопасности граждан и государства. Во-вторых, поскольку работает исключительно с госзаказом, который должен выполняться безукоризненно как с точки зрения качества, так и по соблюдению сроков. В-третьих, ОПК представляет собой именно комплекс, а не группу отдельных предприятий в силу большого числа тесно взаимосвязанных цепочек поставок, единых (или очень близких) требований безопасности и единой системы приемки готовой продукции. Таким образом ОПК представляет собой именно ту отрасль, где цифровая трансформация а) абсолютно необходима и б) способна дать наиболее значительный и заметный экономический эффект. Далее я постараюсь обосновать оба этих утверждения и изложу свой подход к цифровой трансформации оборонно-промышленного комплекса. Задачи стоящие в области цифровой трансформации ОПК, их можно разделить на две взаимосвязанные категории: 1. Цифровая трансформация предприятий ОПК с целью внедрения динамической модели управления на базе цифровой платформы. 2. Цифровая трансформация ОПК как комплекса с целью создания цифровой экосистемы ОПК на базе межплатформенного взаимодействия предприятий. Очевидно, что эффективно решить вторую задачу (а, как я отметил в начале статьи, для ОПК это очень важно) можно лишь в том случае, если входящие в отрасль предприятия будут придерживаться единой методологии проведения цифровых преобразований, начиная с целей и заканчивая принципами проектирования цифровых платформ. Что же тормозит сегодня процессы проведения цифровой трансформации на предприятиях ОПК (да и на любых других крупных производственных предприятиях)? На мой взгляд, основные проблемы, следующие: 1. Отсутствие единого понятийного аппарата и методологии и недостаток квалифицированных кадров. О понятийном аппарате я уже сказал выше, а, говоря о кадрах, я не имею ввиду профессионалов в ИТ, хотя задачи цифровой трансформации у нас и принято возлагать именно на ИТ-службы. Речь идет, в первую очередь, о кадрах управленческих, способных планировать и реализовывать стратегические инициативы, и одновременно понимающих, как цифровые технологии способны изменить саму суть бизнеса. Таких профессионалов на рынке единицы, да и просто грамотных управленцев, хорошо разбирающихся в процессном подходе, катастрофически не хватает. 2. Недостаточная доступность ИТ-инфраструктуры. Для российских предприятий поддержка работоспособности ИТ-оборудования, от ЦОДов до автоматизированных рабочих мест пользователей, это «серая зона». Единых стандартов доступности не существует часто даже в рамках одной организации, бюджеты непрозрачны и непредсказуемы, в частности из-за очень высокой импортозависимости. А о какой полноценной автоматизации, цифровизации или, тем более, цифровой трансформации можно говорить, когда нет никаких гарантий стабильного функционирования компьютерного «железа»! Цифровая же трансформация ОПК как комплекса взаимосвязанных структур наталкивается на еще два дополнительных препятствия: 1. Рассинхронизация действий отдельных предприятий. В силу описанных выше причин, а также из-за того, что руководство ОПК всех уровней фактически не принимает участия в решении проблем цифровой трансформации, каждый действует по-своему, в то время как приоритетность задач может быть определена только «сверху», исходя из четкого понимания потребностей заказчика. 2. Непрозрачная система управления. Это беда все нашей экономики, регулирование которой отдано на откуп так называемому «рынку» и монетарным властям, которые, как показывает практика, используют единственный инструмент – ключевую ставку. Сдерживая инфляцию путем сокращения количества доступных денег, они просто останавливают развитие внутреннего производства, импортозамещения и какой бы то ни было предпринимательской инициативы. Единственный, понятный им метод финансирования критически важных отраслей, в том числе, оборонной, - это выкачивание недостающих денег из потребительского сектора экономики, который держится уже из последних сил.