ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В соц.сетях гуляет весьма агрессивный контекст с броскими заголовками “страх делегирования!” “боишься конкуренции?” или моё любое “научись управлять за 5 простых действий!”. А на прошлой неделе я получила 2 похожих запроса: почему кому-то просто забрифовать и передать, а кому-то нет. Вопросы актуальные, решила разобрать. Часто отсутствие делегирования принято приписывать как некую точку роста тому, кто замыкает процессы на себе. Так происходит, потому что ярче заметны причины первого уровня: 1. Гиперконтроль и перфекционизм с багом штурмана: уверенность в том, что остальные сделают неправильно и нужно переделывать. И здесь может быть искажен фильтр, где “по-другому” воспринимается как “неправильно” 2. Нехватка времени: в потоке большого количества задач порой некогда поесть, тем более объяснять и передавать задачи другому ✨✨Если спуститься глубже, то причины могут быть такими: 3. Страх конкуренции и потери собственного авторитета: здесь большой объем индивидуальной работы. Но в сухом остатке, работы меньше не станет точно, она будет другой и чаще даже интереснее ✨✨А если совсем в суть, то скорее всего такими: 4. Отсутствие /слабый уровень доверия в команде, даже при внешних бесконфликтных или очень хороших отношениях. Этот пункт разглядеть непросто 5. Неудачный опыт ранее с конкретными коллегами И если не разобраться в 4 и 5, ставить задачи по делегированию перед участником команды бесполезно, потому что передав дела тому, кто ненадежен, вновь появится неудачный опыт, и сцепка ретравматизации "недоверие-замыкание" только окрепнет. Что происходит в команде при отсутствии возможности делегировать? 🔽нарушение чаши загрузки: кто-то сильно перегружен, кто-то недогружен. Тот, кто вынужден делать всё, гребет по объему в соло, увеличивая своё стресс 🔽как следствие формируется неудовлетворенность несправедливостью, что сказывается на личном отношение внутри коллектива. Все понимают, кто сколько вкладывает в проект. Причем неудовлетворенность сказывается и на том, кому не доверяют задачи, тк желая компенсировать свою неуверенность, он может защищаться заносчивостью или впасть в жертву 🔽после чего формируется уязвимость, что большинство задач только на одном /нескольких сотрудниках. Перегруженным сложно отпуск и недопустимо заболеть. Уровень ответственности и стресса возрастает еще больше, закручивая ком 🔽все эти пункты мешают здоровому росту команде и компании, где помимо того, что каждый занимается своим делом, все равномерно развиваются и поддерживают друг друга. Я за комплексный анализ причин и работу со следствиями. Скорее всего в затяжном слабом делегировании в команде не одна и не две причины, а полноценное комбо. И задача руководителя – начать с самых глубоких причин: 🔼найти раскрученный винтик, на которого нельзя положиться: разговор, шанс, kpi, срок 🔼выровнять климат доверия и безопасности в команде 🔼присутствовать при новом опыте постановки задач 🔼не смещать фокус 🔼быть готовым к изменением кадров внутри команды Про высшую форму доверия в команде можно прочитать здесь #продуктивность #менеджмент #аккаунтинг