#повтор Давным-давно, в девяносто пятом году, создал я очередную свою компанию.
(С мечтой о будущем как на картинке Шедеврума.) Называлась она «ТАУ-центр». ТАУ - это «Технологии, Анализ, Управление»
. Заниматься решили для начала темой в те времена прорывной (её и доныне пилят иные стартапы): автоматизацией учета.
Чтобы понимать: Рунет тогда был в зачатке, «1С» только начинала свой победный путь, на большинстве предприятий бухучет велся вручную.
В чём была идея? В те годы в стране была гиперинфляция. Это не четыре-пять и не десять (о, ужас!) процентов годовых. Это минимум десять процентов
в месяц! А система бухучета была к такому не приспособлена, не отражая реального состояния дел от слова совсем, особенно в производстве с длинным циклом. Сырье закупается по одним ценам, уходит на себестоимость по ним же, а продажи идут уже по другим, с подешевевшим в разы рублем. И получается бумажная балансовая прибыль, хотя на самом деле завод работает в убыток. Нормальный управленческий учёт в таких условиях — задача нетривиальная.
Мы подумали: вот же она, проблема! Управлять-то нужно! А как это делать без достоверных данных? И создали для начала простенькую программку, которая пересчитывала балансовые показатели с учетом инфляции, выдавая реальную картинку того, как выглядит экономика завода, в формате привычной отчетности.
Первым нашим клиентом стала некая московская фабрика: то ли ткацкая, то ли текстильная, не помню, что-то из легпрома. Как-то мы «вышли» на её директора, вырвали с боем (секрет же страшный!) квартальные балансы за два года, загнали в нашу программку, всё посчитали и получили интереснейшие, на наш взгляд, результаты, которые разглядеть из данных бухучета было бы нереально. Помнится, обнаружились какие-то огромные избыточные складские запасы, еще что-то эдакое, требующее немедленной управленческой реакции — в общем, куча ценной инфы! И мы радостно пришли к директору с этой инфой, уверенные, что теперь-то он нас точно подрядит, хорошенько заплатит, и мы ему сделаем классный учёт!
Не тут-то было! Результат встречи получился ровно обратный. Директор, поглядев наши расчёты, почему-то как-то напрягся... и немедленно свернул с нами вообще всё общение.
К чему я рассказал эту веселую историю? А вот к чему.
1. Разглядев со стороны реальную вроде бы, но
чужую проблему, мы склонны ошибочно полагать, будто созданный нами инструмент ее решения просто обязан иметь ценность для клиента. А не факт! Клиент может к «проблеме» относиться иначе. Ибо ценность -
субъективна! И если мы вдруг окажемся «слишком умными» для клиента, он предлагаемой ценности не поймет. И платить за нее не станет.
2. Более того, ценность для компании может не являться ценностью ни для одного из её должностных лиц, включая ЛПР. Так бывает, честное слово! До сих пор в России подобное на каждом шагу.
3. В хорошем проекте должен быть кто-то (лучше основатель), кто
на своей шкуре испытал те боли, которые проект намерен лечить. Вот именно сам поработал лет несколько в роли того, кому предназначен продукт, намучился, в помощь самому себе нечто изобрел — и решил это нечто походу продавать и коллегам. Вот тогда шанс нащупать PMF высокий!
А вычисленная теоретически боль обычно оказывается мнимой.
