Craft Knowledge. Анатомия корп обучения.

Кейс-фейл. Внедрение eLearning

За свою карьеру я неоднократно отвечал за внедрение электронного обучения. После пары небольших проектов мне показалось, что я обрел просветление и всё знал. Как же сильно я ошибался. Моя самоуверенность подвела меня прямо к самому большому профессиональному провалу.

Я тогда работал в международной компании. Сотрудники российского офиса работали по всей стране - от Владивостока до Калининграда. Электронное обучение должно было решить вопросы унификации и стандартизации обучения. А также вопросы вовлеченности персонала и повышения уровня продаж. Такие цели поставило руководство компании. И вот, я, весь такой «опытный», взялся за работу.

Из головного офиса нам «спустили» общекорпоративную LMS систему. Я её локализовал. С коллегами из IT настроили все необходимые интеграции. Я заказал разработку первых курсов, создал тесты, опросы и инструкции по работе в системе для разных ролей.

Запуск прошёл успешно. Сотрудники получили письма с приглашениями на портал. Первые недели активность была высокой. Но вскоре интерес начал снижаться. Сотрудники заходили на портал, но не завершали курсы. А многие перестали их проходить вовсе.

Я писал письма с призывом заходить на портал, завершить начатые курсы. Рекомендовал новые курсы. Я даже пошел на крайние меры и начал использовать распоряжения Генерального директора о необходимости пройти то или иное обучение. Мой энтузиазм, гордость и «опыт» таяли на глазах. Я завалил большой проект.

Я обратился за помощью к старшему и опытному коллеге, который был и остаётся моим другом и наставником. Мы разобрали ситуацию. Почти все шаги были правильными. Кроме одного. Сотрудники не понимали ценности нового инструмента. Они не видели прозрачности целей и связей процессов.

Наставник напомнила мне, что внедрение eLearning – это не внедрение и запуск LMS с набором какого-то контента. eLearning – это не только процесс, это еще и культура.

Благодаря встряске от наставника, я разработал план выхода из сложившейся ситуации. Я пришел к руководителю и рассказал о текущем положении дел и о своём плане. Мне дали шанс все исправить.

План включал в себя внедрение культуры обучения. А любая культура основана на ценностях и нормах.

Для нашего проекта мы выбрали такие ценности:
• Открытость к изменениям
• Ответственность за результат
• Ценность времени
• Прозрачность

И сформулировали следующие нормы:
• Применение знаний на практике
• Ответственность
• Самоорганизация
• Умение учиться.

Позже, для поддержания уровня вовлеченности сотрудников, я объявил конкурс на креативное название учебного портала. Путем голосования мы выбрали корпоративного персонажа. Он стал символом функции обучения.

Используя разные инструменты, я рассказывал коллегам о том, что такое электронное обучение, в чем его сила. Я уделил много времени, чтобы донести до коллег их уровень ответственности и связь между обучением, продуктивностью, эффективностью и карьерным ростом.

Проект удалось спасти, и в итоге eLearning стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Этот опыт научил меня, что внедрение любого инструмента обучения — это всегда работа с людьми, с их восприятием и вовлеченностью.

Электронное обучение — это не просто платформа для обучения, это культура. И она должна быть построена на ясных ценностях и нормах.
#Кейс_фейл

Обучение – путь изменений.

Обучение – не мероприятие, а процесс! Готов поспорить, что эту фразу мы все слышали сотни раз.

Так о каком же процессе идёт всё-таки речь?

Есть 2 процесса, которые мы часто путаем.

Есть всем нам знакомый процесс планирования и организации обучения. Это когда мы собираем потребности, выбираем подрядчиков. В его результате может быть учебное событие или учебный процесс. А после обучения мы собираем и анализируем обратную связь от участников.

Но есть и другой процесс – процесс самого обучения. Это сопровождение сотрудника по пути качественных изменений из точки А в точку Б. При этом точка Б – это не формальное окончание тренинга или курса. Это время, когда сотрудник уверенно применяет новые знания и навыки в решении рабочих задач.

Что включает в себя процесс обучения?

1. Коммуникация: до начала обучения. До начала обучения важно сформировать ожидания сотрудников. Объяснить им цели и значимость предстоящего обучения. Рассказать, что их ждёт в процессе обучения, и предложить вовлекающие материалы. Это может быть серия мотивационных писем, видео-тизеры обучения или микромодуль с кейсом.

2. Само обучение. На этом этапе происходит формальное обучение. Важно, чтобы структура обучения позволяла легко закреплять знания. Например, не более 30% теоретических блоков и не менее 70% практических заданий, которые отражают реальные рабочие ситуации.

3. Перенос знаний на реальные задачи. Настоящее же обучение начинается после обучения. Для применения новых знаний в работе необходимо создавать правильные условия. Важно выделять достаточное количество времени для практики. Руководители должны обеспечивать задачи и проекты, связанные с новыми знаниями и умениями. А еще должна быть возможность ошибаться.

4. Обратная связь и разбор ошибок. Перенос знаний должен проходить с поддержкой наставника или руководителя. Слушатели должны получать корректирующую или закрепляющую обратную связь. Особое внимание важно уделять разбору ошибок, их причинам и корректировке действий по их устранению.

5. Актуализация. Обучение должно «оставаться живым» в памяти сотрудников. Можно использовать микрообучение, инструкции, методички или интерактивные карты знаний. Они помогают оперативно вспоминать ключевые моменты обучения.

6. Анализ. На финише учебного пути важно подвести итоги. Достигнуты ли цели обучения? Применяют ли сотрудники новые знания и навыки? Какие есть сложности? Требуется ли дополнительное обучение?

Часто обучение рассматривается как успешное, если сотрудник посетил тренинг или прошёл курс. Но истинная ценность обучения проявляется в изменении поведения и улучшении показателей.

Процесс обучения – это сопровождение сотрудника по пути изменений из точки А в точку Б. Заканчивается ли обучение в точке Б? Думаю, что хорошее и правильное обучение там только начинается.
#Методики_и_подходы

Кейс-фейл: почему высокий NPS – ещё не успех

NPS, CSI, COR – эти метрики уже давно стали визитной карточкой эффективного обучения. О высоких показателях докладывают руководству и с гордостью рассказывают на конференциях. Кажется, что, если у твоих проектов высокий NPS – ты точно молодец.

Был период, когда и я активно использовал эти метрики. Мои отчёты были красивыми: показатели высокие, сотрудники довольны.

Один из самых ярких уроков в моей практике произошёл много лет назад. На встрече с руководством я отчитывался об успехах функции обучения. Я рассказывал о высоких NPS и COR. Но генеральный директор меня прервал и задал простой вопрос:
"Почему наши программы обучения получают такие высокие оценки, а показатели бизнеса не растут, а временами и падают?"

В кабинете повисла мёртвая тишина. Мне нечего было ответить. Коллегам тоже.

Генеральный директор за пятнадцать минут объяснил суть проблемы. Мы все фокусировались не на том. Обучение оценивалось по эмоциональному отклику сотрудников. А должно было по уровню влияния на результативность.

Была и моя личная ошибка, как педагогического дизайнера. Она была в том, что я не связывал программы обучения с бизнес-целями. Обучение не было направлено на изменения. Оно не помогало сотрудникам расти и развивать свои компетенции.

Провал?

Нет, это еще не всё. Сотрудники во время обучения в большей степени отвлекались от рутинных задач и отдыхали. Иногда веселились. Ведь обучение должно быть эмоциональным! Конечно, им нравилось такое "обучение". И, конечно, они ставили высокие оценки. Поэтому и NPS был высоким. Хотя сотрудники должны были с удвоенной силой напрягать извилины. Вот теперь точно провал!

Осознание пришло быстро. Обстоятельства, скажу я вам, этому способствовали. Необходимо было менять всю систему.

Мне и коллегам надо было пересмотреть всю систему, включая учебные программы. И мы начали со встреч с руководителями подразделений. У каждого департамента были свои метрики, которые каскадировались из целей компании.

Оказалось, обучение могло и должно было напрямую влиять на выполнение этих показателей эффективности (Привет, P&L). Я и понятия не имел обо всём этом.

В результате мы изменили подход к разработке программ:

• Никакого "обучения ради обучения": теперь каждая программа стартовала с определения бизнес-цели.

• Сотрудничество с заказчиками: вместе со стейкхолдерами определяли, каких изменений в работе сотрудников ждём.

• Модульные программы: обучение перестало быть разовым событием. Сотрудники получали возможность применять знания на практике между модулями.

NPS упал. Но при этом через полгода показатели бизнеса стабилизировались и даже начали расти.

Чему я научился? Любая программа должна быть направлена на изменения. Изменения в поведении, результативности, продуктивности. Иначе это просто трата времени.

Метрики вроде NPS полезны, но только как вспомогательный инструмент. Главное – это связь обучения с реальными целями бизнеса. Ведь в итоге обучение – это про реальные изменения, которые помогают сотрудникам расти, и делают компанию лучше.

А какие метрики эффективности обучения изучаете вы?
#Кейс_фейл

Практика – путь к профессионализму.

Спасибо всем, кто поделился своими мыслями под предыдущим постом.

Когда я смотрю на этих и еще многих других людей, я вижу профессионализм. Они добились его благодаря непрерывному обучению и практике. Для них практика – это ежедневный ритуал. Без практики нет обучения.

Знать, что делать и уметь делать - не одно и то же. Например, я знаю все этапы продаж, знаю различные инструменты и методы продаж. Я читал книги о продажах. Я делал электронные курсы по продажам. Но я не умею продавать.

Навыки требуют времени для освоения и доведения до автоматизма. Эффективная стратегия развития навыков состоит из шести этапов, каждый из которых играет особую роль в процессе обучения:
1. Проектирование
2. Демонстрация
3. Отработка
4. Репетиция
5. Тренировка
6. Практика

Проектирование.
Навык, которому мы хотим научиться или научить, необходимо исследовать и разбить на составляющие элементы. Это помогает выделить ключевые факторы, влияющие на успешное применение навыка.

Эти элементы становятся основой для плана обучения. При проектировании важно определить логический порядок и требуемое время для освоения всех элементов. Для каждого этапа плана должна быть сформулирована мини цель.

Также стоит заранее предусмотреть и продумать возможные ошибки. Во время обучения ошибки неизбежны. Каждую ошибку необходимо детально разобрать и проанализировать.

Полная демонстрация.
В начале обучения проводится полная демонстрация применения навыка. Это поможет сформировать у слушателя общее представление о навыке и доверие к обучению.

Важно использовать реальные примеры или кейсы, показывающие успешное применение навыка. Это повышает вовлеченность и интерес.

Во время демонстрации ученик знакомится с планом обучения и целями каждого этапа.

Отработка.
На этом этапе мы демонстрируем отдельные элементы навыка, в деталях. Эксперт объясняет последовательность выполнения действий и особенности техники. Он показывает возможные типовые ошибки и как их исправлять. Для закрепления элементов навыка нужно много повторений.

Для более быстрого запоминания каждому элементу можно придумать название или использовать визуальные подсказки. Это будет способствовать лучшему усвоению информации.

Репетиция
Когда базовые элементы отработаны, их можно объединить в более крупные группы и связки. Создаются шаблоны. Слушатель многократно репетирует применение этих шаблонов.

Этот этап закладывает фундамент навыка.

Тренировка.
Здесь мы добавляем контекст и усложняем задачи. Слушатель адаптирует свои действия под разные сценарий. Это помогает подготовиться к разным условиям применения навыка.

Последовательное усложнение задач способствует развитию гибкости и адаптивности.

Практика.
На последнем этапе происходит практика в реальных условиях. Слушатель оценивает контекст стоящих задач и учитывает возможные варианты развития событий. Он выбирает правильные шаблоны действий и выполняет их.

Формирование навыка — это последовательный и длительный процесс. Каждый из шести этапов вносит свой вклад в достижение успеха. Проектируя практику с этой стратегией, мы можем гарантировать устойчивое развитие навыков.

Кейс. Программа адаптации

Адаптация - это один из первых контактов сотрудников с функцией обучения компании. Новичкам предлагается, как правило, трёхмесячный план погружения в компанию, её историю, культуру и ценности.

По статистике, некачественная или отсутствующая адаптация является одной из главных причин текучести кадров и низкой вовлеченностью сотрудников в первые полгода после приема.

Одна из крупных международных FMCG компаний также столкнулась с этой проблемой. Эти вызовы побудили HR-команду пересмотреть стратегию адаптации.

Мою команду привлекли для разработки новой адаптационной программы. Необходимо было разработать максимально вовлекающую и мотивирующую программу адаптацию и welcome курс. Цель – снизить текучесть и сделать каждого нового сотрудника амбассадором бренда.

Мы начали с проведения глубокого анализа. Провели интервью с ветеранами компании, недавними новичками и теми, кто находился на испытательном сроке. В ходе опросов стало очевидно, что ключевую роль играют эмоции и эмоциональная связь с компанией.

Эти выводы легли в основу обновленной адаптационной программы. И вот что у нас получилось:

Концепция: программа была разработана в формате сериала. Модули связаны между собой общей сюжетной линией и персонажами. Это решение соответствовало интересам основной целевой аудитории — молодых специалистов в возрасте 20–35 лет.

Формат обучения: смешанная модель. Программа сочетала электронное обучение и задания для практических активностей в реальном мире. После выполнения этих заданий сотрудники получали информацию, которая помогала выполнять задания в следующих модулях.
Каждая серия курса имела четкую цель и предусматривала завершение для перехода к следующему этапу.

Методические элементы:
• Программа: серии курса выходили ежедневно, а "сезон" длился 40 дней.
• Активация памяти: в программе не было пересказов событий из предыдущих серий. Перед началом каждого нового модуля сотрудники сами вспоминали и отвечали на несколько вопросов по пройденным материалам.
• Видео элементы: курс включал видеовставки о производственных процессах, обращения основателей и руководителей компании, а также отзывы клиентов.
• Адаптация контента: примеры и метафоры из реальной жизни помогали новым сотрудникам осознать и принять ценности компании.

Через шесть месяцев после запуска программы адаптации показатели текучести заметно снизились, а уровень вовлеченности сотрудников значительно возрос.

Более того, индекс клиентской удовлетворенности (NPS) увеличился на 20%. Опросы показали, что 90% новых сотрудников начали ассоциировать себя с брендом компании.

Спустя годы, я вижу, что эти эффекты носили не разовый характер, а имеют долгосрочный эффект.

Основной вывод из этого проекта — успешная адаптация требует активной поддержки и взаимодействия с новичками. Необходимо обеспечить сотрудникам чувство уверенности и принадлежности к команде. Интерактивные элементы, эмоциональная вовлеченность и связь с корпоративными ценностями помогут сделать эффективную программу адаптации.
#кейс_внутренняя_кухня

Электронное или дистанционное обучение?

На рынке корпоративного обучения часто путают понятия электронного и дистанционного обучения, считая их синонимами. Однако эти формы обучения различаются по подходам к организации образовательного процесса, взаимодействию с преподавателями и методам передачи знаний. Давайте разбираться.

Согласно федеральному закону 273 статье 16:
Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности
с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников.

Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.

Если совсем упростить, то
• Электронное обучение — это самостоятельное изучение материалов, доступных через eLearning платформы или LMS. Преподаватель или тренер не участвует в процессе обучения.

• Дистанционное обучение предполагает обязательное участие преподавателя, который взаимодействует с обучающимся на расстоянии в режиме реального времени или через отложенные коммуникации.

Теперь посмотрим на примерах:
1. Сотрудник самостоятельно проходит электронный курс, отрабатывает навык в курсе тренажере, смотрит учебное видео, читает статью в корпоративной базе знаний – это электронное обучение.

2. Сотрудник принимает участие в вебинарах, получает задания, а выполненные работы отправляет на проверку тренеру на почту или выкладывает на учебный портал – это дистанционное обучение.

Ключевые различия между электронным и дистанционным обучением:

1. Гибкость учебного процесса
Электронное обучение предоставляет полную свободу в выборе времени и темпа изучения материала. Сотрудник сам выбирает время и место для занятий.

Дистанционное обучение ограничено расписанием занятий и сроками выполнения заданий.

2. Контент
В электронном обучении используется контент в виде курсов, аудио-видео роликов, электронных книг и статей из баз знаний.

Контент в дистанционном обучении расширяется за счет печатных материалов, вебинаров, видео или аудио конференций.

3. Оценка и контроль
В электронном обучении оценка знаний происходит автоматически и может включать в себя разнообразные инструменты.

В дистанционном обучении оценка осуществляться тренером через проверку выполненных заданий, отправленных по электронной почте или загруженных на учебный портал.

4. Коммуникация
В электронном обучении коммуникация в основном происходит с предметными экспертами или другими обучающимися. Но чаще вообще не практикуется.

В дистанционном обучении взаимодействие между учащимися и преподавателями является обязательным условием процесса. Может быть синхронным или асинхронным.

Для усиления эффекта обучения обе формы обучения могут дополнять друг друга. Тогда это будет уже вариант смешанного обучения. Например:
• перед вебинаром обучающиеся читают статью из базы знаний;
• после вебинара сотрудники проходят электронный курс, в котором решают кейсы;
• в конце обучения сотрудники готовят и сдают проект, загрузив его на учебный портал;
• а после обучения сотрудникам доступен тренажер для практики и отработки полученных знаний.

Обе формы обучения направлены на то, чтобы сделать обучение более доступным. Электронное обучение использует цифровые технологии для повышения самостоятельности, интерактивности и гибкости.
А дистанционное обучение включает в себя более широкий спектр методов для связи студентов и преподавателей на расстоянии.

Выбор между электронным и дистанционным обучением зависит от целей обучения и ресурсов организации.
#Стратегия_и_система_обучения

6 дисциплин прорывного обучения.

На мой взгляд – это главная книга каждого, кто работает в области обучения и развития персонала.

Книга «6 дисциплин прорывного обучения» Поллока, Джефферсона и Уика (не Джона Уика) — это руководство к действию для тех, кто хочет не просто организовать корпоративное обучение, а добиться от него ощутимых результатов. Авторы предлагают шесть ключевых шагов, следуя которым, можно превратить обучение в инструмент реального улучшения работы и показателей компании.

Вот эти дисциплины:

Д1. Диагностика бизнес-результатов
Перед тем как начинать разрабатывать программу, задайтесь вопросом: ради каких бизнес-результатов все это? Каких именно улучшений вы хотите добиться? Убедитесь, что обучение соответствует целям компании. Создавайте программы, которые решают актуальные бизнес-задачи, а не просто пополняют знания сотрудников.

Д2. Дизайн полного опыта обучения
Разрабатывайте программы обучения для достижения бизнес-результатов в 4 фазы:

Фаза 1. Подготовка плана обучения. Опишите шаги, которые происходят до и после обучения. Обеспечьте правильный настрой, ожидания участников и их заинтересованность. Оцените будет ли способствовать среда переносу знаний в работу.

Фаза 2. Формальное обучение. Убедитесь, что сотрудники понимают актуальность и полезность программы обучения. Концентрируйте сотрудников на бизнес-целях программы. Подбирайте методы и инструменты, соответствующие целям обучения. Выделяйте достаточное время на практику.

Фаза 3. Перенос и приложение. Убедитесь, что у сотрудников есть все необходимые условия для применения новых знаний после обучения.

Фаза 4. Достижение. Пропишите важные действия и поведение — то, что будет действительно полезно на рабочем месте. Это поможет сделать программу максимально применимой и избежать абстрактной теории.

Д3. Действенность обучения
«Эффективность обучения приравнивается к его применимости»
Применение новых знаний и навыков – это процесс из 3 шагов:

• Распознать текущую рабочую ситуацию.
• Извлечь из памяти знания или навык.
• Адаптировать знания или навык к конкретной ситуации.

Для этого обучение должно стимулировать применение новых знаний и навыков в работе. Помогите сотрудникам увидеть связь обучения с их рабочими задачами.

Д4. Достижение переноса на практику
Знания нужны не ради знаний, а ради практики. Помогите сотрудникам внедрить новые знания в свою повседневную работу. Для этого разработайте систему поддержки и поощрения за применение новых навыков. Включите обсуждение успехов и трудностей в работу с сотрудниками, чтобы они видели ценность изменений и были готовы применять их на практике.

Д5. Поддержка результативности
Регулярно проверяйте, как обучение повлияло на работу. Оценивайте изменения через KPI. Поддерживайте сотрудников в сложных ситуациях после обучения. Вовлекайте руководителей, чтобы они тоже поощряли применение новых навыков и помогали с адаптацией к новым требованиям.

Д6. Документирование и оценка эффективности
Без измерения результатов невозможно понять, сработала ли программа. Создавайте и внедряйте метрики, которые покажут, насколько обучение способствовало улучшению производительности. Важно также анализировать неудачи и выявлять пробелы, чтобы улучшать будущие программы.

Вывод
Эта книга — полезный путеводитель для всех, кто хочет, чтобы обучение действительно работало и приносило результаты. Следуя этим шести дисциплинам, можно построить систему обучения, которая не просто даёт знания, а делает компанию сильнее, а сотрудников — увереннее в своих силах.
#книга_месяца

Кейс-фейл. Внедрение LMS.

Одним из самых больших и дорогих фейлов в моей практике был проект внедрения LMS системы. На момент, когда я вошел в команду, заказчик уже выбрал систему, подписал договор с провайдером и перевел аванс.

Я включился в проект. Менеджеры со стороны провайдера отчитывались о каждом завершенном этапе проекта. И чем дальше мы продвигались, тем больше у меня возникало вопросов. Какие-то элементы были не доделаны. Реализация отдельных элементов не соответствовала договоренностям. Какие-то блоки вообще не были реализованы. Когда проект приближался к завершению, стало очевидно, что система не готова к запуску.

И я решил прочитать договор … в первый раз. Как оказалось, договор был составлен так, что провайдер делает базовое внедрение системы. Многочисленные доработки и реализация необходимого функционала не входили в первоначальные условия и требовали дополнительных затрат. Провайдер умышленно занизил стоимость предложения на этапе конкурса, чтобы получить контракт, и планировал зарабатывать на последующих доработках.

"Не я заключал такой договор." - слабенькая отговорка. Ведь его реализация была моей ответственностью. Я честно рассказал обо всём своему руководству. Я рассказал о всех рисках и возможностях. Было принято решение попробовать договориться с провайдером. Но конструктивного диалога не получилось. В итоге, мы разорвали договор.

Мы нашли нового партнера и провели полный аудит выполненных работ. Мы определили, что нужно переделать и доделать. Я подключил к проекту коллег из IT и информационной безопасности. Нам пришлось переделывать практически всё.

Но оно того стоило. Был большой запуск и шампанское. В первую неделю 100% сотрудников зашли на портал минимум 3 раза.

Цена моей ошибки: двойная стоимость проекта, сорванные сроки выполнения поставленных целей. Но этот опыт позволил мне глубже понять, насколько важны внимательное планирование и четкое распределение ответственности в проектах.

Успех в управлении проектами зависит от детальной подготовки и прозрачного взаимодействия со всеми участниками.

Этот проект научил меня ряду важных вещей:
1. Внимательное изучение существенной части договора: нужно детально проговаривать и закреплять все условия проекта в договоре. Звучит примитивно и безусловно логично, но это действительно важно. К сожалению, некоторые провайдеры грешат занижением стоимости своих предложений за счет разных уловок. Их цель не качественно выполненный проект, а возможность и дальше получать деньги от заказчика за различные доработки. До подписания договора важно определить конечный результат, зоны ответственности, этапы и сроки, риски и форс мажоры.

2. Участие ключевых специалистов на раннем этапе: в проекте обязательно должны принимать участие коллеги из функции обучения, IT, информационной безопасности и юридической службы. Причем еще на этапе первичного обсуждения проекта и условий договора с провайдером.

3. Стейкхолдеры и роли в проекте: у проекта должен быть стейкхолдер. Он определяет цели и спонсирует проект. У системы должен быть владелец. Он должен определить, какая функциональность будет реализована для достижения поставленных целей. У проекта внедрения должен быть руководитель. Он ведет проект от начала и до конца. Итоговый результат – его персональная ответственность.
#Кейс_фейл

Кейс. Курс по стандартам обслуживания.

Один из моих заказчиков, FMCG компания, столкнулся с проблемой низких показателей NPS. Покупатели отмечали некомпетентность и безразличие сотрудников зала. Руководство компании пыталось решать проблему путем смены кадров. Но это не дало видимых результатов. Тогда в компании приняли решение о разработке и повсеместному внедрению стандартов обслуживания покупателей.

Моя команда получила заказ на разработку учебного курса и раздаточных материалов.
Этот вызов мы приняли с удовольствием, потому что и сами были постоянными покупателями данной сети магазинов. Для заказчика основной целью был рост NPS и рост выручки. У бизнеса стояли KPI: увеличение среднего чека минимум на 10%, доля возвращающихся клиентов до 50%.

Мне предстояло найти такой подход, который позволит не только обучить персонал новым стандартам, но и принять его. Важно отметить, что целевая аудитория – это в основном девушки в возрасте до 40 лет. А значит нужно было найти правильную мотивацию. Заход через цифры, деньги и показатели точно не сработал бы.

И я вспомнил свой опыт работы официантом в студенческие годы. Менеджер объяснял нам, что мы должны не просто принимать заказы, приносить еду, уносить пустые тарелки и чистить столы. Мы должны вести себя как гостеприимные хозяева. Мы должны сопровождать гостей по гастрономическому миру нашего ресторана.

Именно такую концепцию я и предложил заказчику. Идею приняли. Она абсолютно точно попадала в целевую аудиторию: гостеприимство и забота. Мы протестировали гипотезу на фокус группе. И я начал создавать курс.

Получился легкий и линейный курс. Каждый блок курса был посвящен разделу стандарта и строился по схеме:
1. Мини-кейс на основе бытовой ситуации, и обратная связь, которая формирует переход к изучению тематического раздела.
2. Блок теории с примерами и разбором возможных ошибок.
3. Кейс тренажер для отработки применения новых знаний с расширенной закрепляющей и корректирующей обратной связью.
4. В конце всего курса предлагалось 3 комплексных задания, которые охватывали полностью весь стандарт обслуживания клиентов.
5. После прохождения курса сотрудники получали одностраничную памятку с основными тезисами стандарта.

Через два месяца после запуска курса стало видно, что подход сработал. Сотрудники изменили своё отношение к покупателям — появилось больше внимания, улыбок и участия. Я сам видел, как некоторые, даже в перерывах, доставали памятки, чтобы освежить знания. В итоге, бизнес достиг всех поставленных целей, а я до сих пор наблюдаю результаты своей работы спустя годы.

Этот кейс напомнил мне, что для педагогического дизайнера очень важны любознательность, широкий кругозор и жизненный опыт. Именно эти аспекты позволяют находить неочевидные, но эффективные решения. А еще нужно понимать и чувствовать людей, для которых делаешь обучение.
#кейс_внутренняя_кухня

Платформы и системы.

eLearning платформы, системы дистанционного обучения (СДО) и системы управления обучением (LMS) - решения, которые используются для обучения и развития. По какой-то причине, на рынке корпоративного обучения принято считать, что всё это одно и то же. А это не так. Давайте разбираться.

Платформа eLearning
Платформа eLearning используется для электронного обучения. Она предоставляет доступ к электронным курсам и другим учебным материалам.

Основные функции включают:
• Доставка контента: управление доступами и передача образовательного контента.
• Оценка: викторины, тесты, задания, кейсы.
• Взаимодействие: форумы, чаты для вовлечения учащихся.
• Отслеживание прогресса: контроль выполнения заданий и уровней прохождения курсов.

Система дистанционного обучения (СДО)
СДО – система, предназначенная для организации учебного процесса с удалённым взаимодействием между преподавателем и обучающимся. Платформа предоставляет доступ к учебным материалам, тестированию, коммуникации с преподавателями и другими участниками образовательного процесса.

Основные функции системы:
• Управление процессом: создание учебных групп и расписаний.
• Виртуальные классы: проведение онлайн-уроков в реальном времени.
• Обратная связь: загрузка файлов с заданиями и домашними работами, дискуссии и консультации в чатах и на форумах, журналы с оценками и историей обучения.

Система управления обучением (LMS)
LMS — это тип платформы, предназначенный для управления всеми аспектами учебного процесса.

LMS фокусируются на:
• Управлении процессом обучения: сбор потребности в обучении, бюджетирование, формирование годовых планов по обучению, организация и доставка электронного, дистанционного и очного обучения.
• Управлении процессом развития: оценка по компетенциям, формирование ИПР, кадровый резерв.
• Управлении курсами: Создание, доставка и управление доступами.
• Управление знаниями: Создание базы знаний, работа с экспертами.

LMS включает в себя функционал eLearning платформ и СДО. Но не наоборот.

А еще есть...

Платформа учебного опыта (LXP)
LXP фокусируется на предоставлении персонализированного учебного опыта.

Основные функции включают:
• Персонализация: индивидуальные учебные маршруты на основе поведения пользователя.
• Агрегация контента: доступ к материалам из различных внешних источников.
• Социальное обучение: обмен знаниями и сотрудничество среди сотрудников.
• ИИ и аналитика: рекомендации на основе данных о предыдущих учебных активностях.

Система управления человеческим капиталом (HCM)
HCM — это комплексная система для управления персоналом, которая выходит за рамки обучения.

HCM включает:
• Подбор и адаптация персонала: процессы рекрутинга и ввода в должность.
• Управление эффективностью: постановка и оценка целей, предоставление обратной связи.
• Компенсации и льготы: управление заработной платой, бонусами и льготами.
• Развитие талантов: управление карьерными маршрутами, планирование преемственности, оценка по компетенциям, обучение и развитие сотрудников.
• HR-аналитика: использование данных для стратегического управления персоналом.

Итого
Платформа eLearning: Платформа для электронного обучения.
СДО: Система организации и проведения удаленного обучения.
LMS: Комплексная система для управления обучением и развитием сотрудников.
LXP: Система персонализации учебного процесса.
HCM: Система для управления всеми аспектами HR-цикла.

При выборе системы важно учитывать цели и потребности вашей компании, а также бюджет, чтобы выбрать наиболее подходящее решение.

#Технологии_и_платформы

Мы не правильно поняли микрообучение.

Микрообучение уже давно стало одной из популярных тем в сфере корпоративного обучения. На конференциях, в статьях и трендовых обзорах микроформаты преподносятся как эффективный способ обучения в VUCA, а теперь и в BANI мире.

Однако за всей популярностью скрывается важный вопрос: насколько микрообучение действительно способствует развитию навыков? Давайте разберемся, когда микрообучение действительно эффективно, а когда — это лишь поверхностное решение.

Ключевое правило микрообучения — один вопрос, один курс длиной до пяти минут. Так сотрудники могут усваивать небольшие порции знаний, не отвлекаясь от основных рабочих задач.

Однако на практике часто происходит буквально «нарезка» длинных курсов на короткие модули, и сотрудникам назначают не один большой курс, а двадцать маленьких. Такой подход снижает ценность контента и лишает его смысла для реального применения.

Проблема в том, что микрообучение само по себе не способствует формированию навыков.

Навык — это способность выполнять действия с высокой долей автоматизма, достигнутого через целенаправленное обучение, отработку и практику.

Формирование навыка включает три ключевых этапа:
1. Обучение — получение знаний, которые становятся основой навыка.

2. Отработка — развитие умения применять эти знания.

3. Практика — доведение умения до автоматизма и перенос его в долговременную память.

Микрообучение позволяет быстро узнавать новую информацию, но она задерживается лишь в кратковременной памяти на короткий период.

Чтобы перенести знания в долговременную память, необходимы глубокая проработка, связь с имеющимися знаниями и регулярные повторения. Без этого информация начинает забываться уже через несколько часов.

Микрообучение редко способствует активному взаимодействию с информацией, ее анализу и применению. А ведь для развития навыков недостаточно простого запоминания фактов.

Нужны подходы, включающие активную работу с материалом, обратную связь и практическое применение. Это особенно важно для сложных профессиональных компетенций, которые требуют глубокого погружения в тему многократной практики и обширного контекста, а не поверхностного понимания.

Мозг лучше усваивает информацию, если она представлена в виде последовательных и логически связанных блоков, создающих целостное представление о предмете. Микрообучение, напротив, представляет собой отдельные фрагменты, которые редко составляют такую картину. Поэтому микрообучение, скорее, полезно для ознакомления с темой, чем для реального развития.

Приверженцы микрообучения часто утверждают, что клиповое мышление современного человека требует коротких форматов, и в доказательство приводят популярность коротких видео на YouTube Shorts и TikTok.

Но это сравнение некорректно: назначение роликов в соцсетях — развлечение, а наше — обучение. И, если посмотреть правде в глаза, ролики популярных блогеров, различные шоу и сериалы длительностью 40-90 минут собирают миллионы просмотров. Значит причина вовсе не в длительности и объеме контента.

Обучение проигрывает развлечениям по вовлеченности. И это было актуально задолго до появления интернета и соц сетей. Вовлеченность аудитории — ключевой фактор, и она может достигаться через интерактивность и содержание.

Это не означает, что микрообучение — плохой формат. Оно обладает очевидными преимуществами. Чтобы микрообучение было действительно полезным, его важно использовать в качестве дополнения к основным инструментам обучения.

Вот несколько моих рекомендаций:
• Ознакомительный этап: Используйте микрообучение для вводных модулей и ознакомления с базовыми понятиями.

• Поддержка обучения: Применяйте микроформаты для повторения и отработки пройденного материала (опираясь на кривую забывания Эббингауза) и повышения общей вовлеченности в тему.

Микрообучение — это ценный инструмент в обучении. Оно не заменяет полноценные курсы и практическое обучение. Правильная интеграция микроформатов в общую систему обучения позволяет эффективно использовать их сильные стороны и компенсировать недостатки.
#Методики_и_подходы

Gran Turismo – идеальный пример эффективности электронного обучения.

С профессиональной точки зрения фильм меня зацепил. А ведь он снят на основе реальных событий.

Картина демонстрирует идеальный пример того, как современные инструменты электронного обучения могут заложить основу профессиональных навыков. Для тех, кто занимается обучением и разработкой программ, эта история наглядно демонстрирует ключевые принципы качественного проектирования курсов.

Электронный курс – это не слайды с текстом, картинками и тестом в конце. Качественно спроектированный электронный курс – это цели и задачи, это погружение в контекст, примеры и кейсы. Это безопасная среда и много практики с корректирующей и закрепляющей обратной связью. Электронный курс должен давать возможность совершать ошибки и возможность исправить эти ошибки. Электронный курс должен быть связан с другими элементами смешанной учебной программы.

В фильме Gran Turismo главный герой много играет в гоночный симулятор. А что такое симулятор? Это воссозданная реальная среда. Это гоночные треки со своими нюансами, углы наклона, подъемы и спуски, повороты. Это погодные условия, влияющие на физику движения автомобиля. Это сами автомобили, их управляемость и нюансы поведения в различных условиях. Игрок получает четкие цели, инструкции, полное погружение в контекст, множество повторных попыток и мгновенную обратную связь на свои действия. То есть игроку предлагаются все ключевые атрибуты идеально спроектированного курса.

У персонажа фильма появляется шанс стать настоящим гонщиком и применить полученные знания в реальном мире. Герой попадает в учебную академию и продолжает учиться, но уже за рулём настоящего автомобиля на реальной гоночной трассе. Он переносит знания и закрепляет их на практике. А это очень важно для обучения. В процессе тренировок происходит корректировка его навыков.

В фильме есть два очень ярких момента. В первом во время тренировки у машины героя возникли проблемы с тормозами. Наставник отчитывает молодого подопечного, считая, что молодой гонщик ослушался и допустил ошибку. Но герой уверяет, что он делал все правильно. Причина ошибки в несовершенстве тормозной системы. Позже механики подтвердили это.

Во втором моменте, во время официальной гонки, герой просит разрешения у своего наставника отклонится от плана и применить свою тактику. Наставник уже доверяет своему ученику и даёт добро. Как итог, выигранная гонка. По фильму, в реальной жизни он стал третьим.

В обоих случаях, суть аргументов героя была одинакова: «Я провел в игре множество часов. У меня есть опыт. Я знаю, что делать».

Янн Марденборо стал профессиональным гонщиком и спустя несколько лет занял 50-е место среди самых коммерчески успешных спортсменов мира.

Этот фильм для меня служит вдохновляющим примером качественного проектирования обучения. И конечно же того, как современные методы обучения, включая игровые симуляторы, могут эффективно подготовить человека к реальным профессиональным вызовам.
#Методики_и_подходы

Потребность в обучении персонала.

Выявление потребности в обучении сотрудников - сложная аналитическая работа. От этой работы зависит на сколько эффективно компания инвестирует средства в развитие персонала и своё будущее.

В одних компаниях обучение строится на основе заявок с пожеланиями от сотрудников. В других — HR-отдел сам определяет перечень курсов для каждого сотрудника. Используются методы оценки знаний, компетенций и достижения KPI. Все это хорошие источники определения потребности в новых знаниях. Но почему так часто эти подходы не приносят желаемого результата? Всё дело в том, что эти подходы не дают системного решения для долгосрочного развития.

Для того, чтобы обучение принесло максимальную пользу, оно должно быть встроено в систему. Выявление потребности должно проходить на двух уровнях: на уровне организации и индивидуальном.

1. Стратегическое планирование - пожалуй, главный источник информации для функции обучения. Из стратегии компании мы можем увидеть куда идёт компания (SWOT, PESTLE и др.). Будут ли внедрятся новые технологии и методы. Сколько сотрудников и с какими компетенциями нужно уже сейчас, какие компетенции потребуются в будущем. На основе этой информации формируется HR стратегия. Мы определяем, какие компетенции эффективнее, быстрее и дешевле купить на рынке, а какие развивать в своих сотрудниках. Тут мы и получаем исчерпывающую информацию о том, кого, когда и чему мы будем учить.
Однако не во всех компаниях практикуется стратегическое планирование. В таких случаях важно организовать диалог с руководством и ключевыми стейкхолдерами, чтобы получить представление о направлениях развития бизнеса.

2. P&L и KPI сотрудников. Отчёты могут служить важными источниками для выявления реальных потребностей в обучении. Менеджерам по обучению важно уметь анализировать P&L, чтобы выстраивать конструктивный диалог с бизнесом на языке показателей. Это поможет выявить потребности в обучении, которые напрямую способствуют достижению финансовых и операционных целей компании.

3. Performance review. Регулярные оценки эффективности помогают выявить расхождения между текущими и требуемыми уровнями знаний и навыков сотрудников. Глубокий анализ этих результатов позволяет определить ключевые зоны для развития и построить на их основе индивидуальные учебные планы, которые будут закрывать выявленные пробелы в компетенциях.

4. Кадровый резерв. При зачислении сотрудников в кадровый резерв на должность, формируются индивидуальные планы развития. Все учебные активности также будут служить источником потребности в обучении.

5. Законодательные требования. Для ряда профессий существуют законодательные требования к обучению. Такое обучение проверяется государственными органами, например, Ростехнадзором.

6. Повторное обучение. Обучение можем иметь цикловой характер. Другими словами, сотрудники должны проходить повторное обучение в определенный период. Например, для профильных сотрудников ПОДФиТ ежегодно, а для всех остальных не реже 1 раза в 3 года. Или обучение по охране труда сотрудники также должны проходить не реже 1 раза в 3 года.

7. Пре адаптация и адаптация. Обучение может стать частью процесса подбора. На этапе работы с кандидатами, мы уже можем начать проводить обучение, которое пополняет перечень потребностей компании.

8. Индивидуальные потребности сотрудников. Сбор заявок от сотрудников.

Выявление потребностей в обучении — это комплексная задача. Только так вы сможете выстроить эффективную систему обучения, которая принесет реальную пользу как сотрудникам, так и компании.
#Стратегия_и_система_обучения