Как написать стратегию для проекта на год — часть 1 Огонечков мне накидали, а обещенный пост про стратегию я так и не выложила. Так что исправляюсь! Недавно собирала док-инструкцию для лидов, какую работу надо проделать, чтобы разработать и подготовить стратегию развития Бизнес-секретов на следующий 1-2 года. Делюсь тут главными шагами из этой инструкции, которые будут актуальны для любого проекта. Шаг 1. Изучить базу данных, которую накопили до этого и систематизировать ее, сделать выводы В нашем случае это весь контекст общения со стейкхолдерами, ОКР последних двух лет и аналитика по их достижению, что давало результат, что нет, общая картина того, как проект развивался, что было самым эффективным в итоге. Шаг 2. Изучить внутренний и внешний контекст Самая трудоемкая и объемная часть работы это ресерч и накопление знаний на основе которых будет разрабатываться стратегия и приниматься решения. В нашем случае важно изучить вот эти пункты. Внешний контекст: — исследование рынка и спроса, какие тренды, где есть потенциал, прогнозы роста рынка в цифрах; — исследование конкурентов банка: что другие делают в контент-маркетинге и какие результаты получают; — исследование прямых и косвенных конкурентов из мира медиа: бренд медиа банков и других больших компаний со схожей ЦА, деловые СМИ, большие каналы в соцсетях о бизнесе, медиа для предпринимателей, маркетологов, заметные контент-проекты из других сфер и т.д.; Внутренний контекст: — сильные стороны, которые видим у себя в проекте и которыми можем конкурировать, направления которые растут быстрее всего; — базу тестов и исследований, которые провели за год во всей команде медиапроектов; — планы и цели группы компаний Т-Банка; — планы и цели конкретно нашей бизнес-линии; — планы и ресурсы параллельных команд в банке, которые работают с контентом, инфраструктурой для контента, маркетингом и сообществом; — технические ограничения и возможности, которые будут доступны в 2025 году; Любые предложения должны быть обоснованы цифрами и опираться на данные, поэтому каждый из этих пунктов надо раскопать, проанализировать, сделать выводы и закрепить их где-то — док/миро/вики. Это база потом поможет подкреплять гипотезы роста твердыми аргументами. Шаг 3. На основе данных из шага 1 и 2, выбрать вектор развития, в котором есть потенциал Думаем, в какую сторону стоит двигаться, где есть спрос, который мы можем удовлетворить с нашими вводными и ресурсами. Засчет чего мы сможем вырасти? В каких целях бизнеса наш проект может принести пользу и результат? Что надо изменить/вырастить/развить внутри проекта, чтобы решать эти задачи эффективнее, чем сейчас? Сформулировать вектор роста, как воронку и выстроить логику, чтобы движение всех команд было синхронизировано. Засчет исследований найти какими драйверами — конкретными проектами или направлениями — можно по этому вектору двигаться, чтобы прийти к желаемому результату. Почеленджить идею вектора с командою, собрать обратную связь от лидов проекта и подумать еще раз. Шаг 4.Приземлить вектор на конкретные цели и проекты, который реально сделать за квартал/год/2 года Сформулировать верхнеуровневые цели, материки и цели по ОКР — спустить их на лидов команд Все проектные и сервисные команды должны понимать свою роль и влияние на движение к этим целям Предложить лидам декомпозировать эти цели на свое направление, определиться с подходом к измерению метрик, с самими метриками, сделать четкие прогнозы по направлениям. В Т-банке часть команд используют годовое планирование, часть —квартальное. Мы в следующем году скорее всего будем отталкиваться от вектора, который опишем в стратегии на 1-2 года, а четкие метрики и цели планировать по квартально. Когда руководители внутри команды разложат эти цели и видиние на свои направления, их надо будет почелленнжить: покопаться, задавать неприятные вопросы, ставить под сомнения цифры. Это нужно, чтобы во-первых самим глубоко разобраться в том, что команда предлагает. Во-вторых — найти слабые места перед тем, как нести защищать стратегию стейкхолдерам.