Тру финансы

Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется "decision fatigue". Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.

Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.

Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.

А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?

P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.

🧨70% топ-менеджеров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы.

Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.

В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.

Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.

И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.

Если вы возьмёте классические учебники по менеджменту, то в них вопросы руководства или лидерства чаще всего оказываются где-то во второй половине. Сперва уделяют место стратегии, планированию, организации и прочему.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.

Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.

И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.

Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.

Самое время вспомнить Отто фон Бисмарка. Бывшему канцлеру Германского Рейха один горе-писатель присвоил такие слова: "Чиновники — это трутни, пишущие законы, по которым человеку не прожить. Почему у министров жалованье постоянно и независимо от того, хорошо или дурно живётся населению Пруссии? Вот если бы квота жалованья бюрократов колебалась вверх-вниз в зависимости от уровня жизни народа, тогда бы эти дураки меньше писали законов, а больше бы думали…"

Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".

Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.

И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.

Про лояльность с точки зрения финансов. Очень всё просто.

Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.

Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.

А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.

С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.

Сколько лет учусь на разных курсах в школе менеджмента "Стратоплан", столько лет слышу от одного из основателей Вячеслава Панкратова, что люди "без ресурса", с "разряженной батарейкой" или в перегруженном состоянии не способны полноценно осуществлять долгосрочное планирование и принимать стратегические решения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.

И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.

Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."

И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.

Давайте сразу вспомним и про другой, более системный пример, когда рост гражданской активности приводит к ухудшению ситуации. Этот случай локальной оптимизации носит название "гуманитарная помощь", и она тоже в своих попытках справиться с симптомами очень часто усугубляет причины.

Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.

А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.

Месяц назад, 15 декабря, в Керченском проливе произошла экологическая катастрофа. Очередные миши переделкины залили нефтепродуктами два речных танкера и отправили их в море. И оба танкера с небольшим были повреждены, а 8 тысяч тонн нефтепродуктов оказались в море. Ситуация осложнилась тем, что на борту был топочный мазут, который плотнее обычного, потому не всплывает на поверхность, а погружается на дно. Из-за этого его практически невозможно (читайте: слишком дорого) убирать из воды, а сбор происходит в прибрежной зоне, когда топливо оказывается на пляжах.

На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.

Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.

Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.

Бамбук очень быстро растёт. В среднем - до 75 сантиметров в сутки. Отдельные виды могут за 24 часа набирать даже свыше метра "роста" в пик сезона.

Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.

Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.

Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.

Хорошая обратная связь сотруднику от руководителя - одна из важных составляющих, необходимых для построения хорошей рабочей атмосферы. Это обычно помнят. Но так же важна и возможность сотрудника высказать своё мнение или поделиться обратной связью самому, уже в адрес компании и её руководителя. А вот это уже забывают. Я в своей книге отразил это очень слабо, исправляю ошибку, в итоговую версию добавлю. Тем более, что проблема очень серьёзная.

В комментариях к одной из записей читатель оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.

Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.

Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скиллы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителм не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.

И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.

Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.

Хьюстон, у нас проблемы. Мой отпуск закончился, а желание продолжать заниматься идеями бережливого управления и их продвижением не появилось.
Канал и эти мысли мне как профессионалу не добавляют ценности, я вложил в него уже целый год, когда я не работал и не получал никакие деньги. Отбить эти вложения сил нереально: мой ценник на рынке из-за него не вырос, хотя качественно я сделал большой прыжок на уровне понимания и сложных взаимосвязей. В большинстве крупных компаний хроническая практика переработок, потому там даже не поймут, о чём я говорю. И не поймут, почему отдельным компаниям идеи бережливого управления могут принести миллиарды в самой разной валюте.

Потому я обращаюсь к вам за помощью. Не за советами, за реальной помощью:
🍀 нужны реальные исторические кейсы, которые бы показывали, что следование идеям бережливого управления людьми было выгодно. С другой стороны, нужны такие же подтверждённые истории, когда плохие практики (микроменеджмент, переработки, лишний стресс, идиотская культура) вредили компаниям. Upd.: чтобы я мог в книгу их добавить, в идеале - с указанием названия компаний и описанием кейса где-то в СМИ
🍀 нужна помощь с продвижением канала и его идей. На крупных и онлайн-площадках
🍀 я очень положительно отношусь к идеям продюсеров, потому легко готов делиться, если эти выступления или иная деятельность может быть монетизирована
🍀 может помочь выход на ЛОМов. Бесплатный или на условиях продюсерства
🍀 я уже несколько месяцев думаю о том, чтобы сделать систему курсов, тренингов и мануалов для руководства одной компании. И в этом такой продюсер или даже компаньон мог быть полезен
🍀 в идеале, конечно, я ищу крупную компанию, которая бы дозрела до моих идей, чтобы их в полноценном проекте воплотить
🍀репосты и пиар в крупных пабликах и и любая иная помощь приветствуется
🍀 и, конечно же, другая сторона монеты: моё трудоустройство. Финансовый архитектор/CFO/операционный директор с крутыми достижениями и очень богатым опытом. На этой неделе вернусь к тем, кто со мной связывался в декабре. Мой контакт для связи - @Sertakov

Потому что без вашей помощи самый вероятный про сценарий дальнейшего развития поёт Кения Грейс: "One random night when everything changes you won't reply and we'll go back to strangers".

Группа Van Halen в конце 70-х годов была одной из самых успешных. Своим успехом музыканты пользовались и активно монетизировали успех, устраивая активные гастроли. Чтобы каждое выступление создавало дополнительную волну информационных поводов, Van Halen организовывала технологически продвинутое шоу. Чтобы поставить выступления на поток, группа заранее в подробной инструкции сообщала организаторам, что должно быть сделано к их приезду, и как организована вся площадка.

Вот только как убедиться в том, что им всё подготовили на совесть? Что техника настроена, как полагается, а схемы – выстроены в полном соответствии с безопасностью? Ведь допустить ошибку или даже выполнить работу спустя рукава очень легко. А итогом может стать пожар с большим числом пострадавших, включая и самих музыкантов.

Van Halen поступили хитро. Они все схемы подключения и прочие требования воткнули в один большой райдер, в хвост которого в том числе добавили пункт, что в их комнате должна стоять тарелка с конфетами M&M’s, откуда должны были быть удалены все сладости определённого цвета. Полностью.

Так что, если к райдеру относились поверхностно, тарелка содержала просто набор M&M всех цветов. Включая запрещённые по райдеру. И это был хорошим сигналом, что с настройкой техникой и подключением аппаратуры могут быть большие проблемы. Если же с конфетами было всё в порядке, схему полностью уже не проверяли.

Неплохой подход к вшиванию в ТЗ контрольных процедур при сложном комплексе заданий.

Однажды Миша Переделкин возглавил компанию mIntel. Это было где-то в 2015 году, когда предыдущий менеджер провалился в попытке нарастить финансовые результаты и увеличить капитализацию компании. Миша прекрасно знал, что все попытки его предшественника проваливались из-за избыточного фокуса на всём этом прогрессе, R&D и детальной работы с клиентами. Это всё было хорошо, но к суперприбыли не вело. И потому Миша запутил детальный план по реорганизации и развитию производства и бизнеса.

В нём было много всего. Но одна из самых сложных задач для Миши стала оптимизация R&D. Просто так уволить даже часть инженеров или урезать программу разработок было нельзя: акционеры бы не поняли и не поддержали, ведь именно эта часть расходов создаёт прогресс и обеспечивает будущий успех. Но Миша был не лыком шит.
Переделкин предложил собрать своих инженеров из десятка разных офисов в США в одном месте. Подача была хороша: чтобы лучшие умы совместно и в личных беседах генерировали больше качественных идей и быстрее решали различные задачи. Акционеры и купились.

Вот только Миша был уверен: часть инженеров переезжать не станет и откажется. Другим закрыл переезд небольшой релокационный пакет. Третьим - не самые удобные условия работы. А четвёртых и вовсе переменили конкуренты из pApple, которым настолько нужны были лучшие инженеры, что они даже открывали филиалы для такой цели.

Так воплотилась первая часть плана: mIntel потерял значительное число высококвалифицированных кадров. Но Миша прекрасно понимал, что сокращение числа инженеров вызвало бы у акционеров вопросы, потому он нанял местных. Пусть бы даже на почти те же зарплаты, но это позволило уже вполне легально подрезать часть сложных и слишком долгоиграющих проектов. И вместо этого - запустить несколько разработок с быстрой отдачей и вложиться в маркетинг.

5 лет спустя Миша Переделкин уходил с должности триумфально. Компания mIntel подняла выручку, маржу и прибыль, из-за чего капитализация выросла в 2 раза. Да, при этом почти не выросли расходы на R&D, ранее запущенные долгосрочные разработки себя полностью исчерпали, а с учётом качества инженеров и их постоянным фокусом на текущих задачах сложно было рассчитывать на качественном возобновлении R&D: тут бы просто текущие задачи качественно выполнять. Так что компанию mIntel ждали суровые времена, но Мишу это уже не волновало. Он свой бонус получил и был готов приступить к новым подвигам во славное имя высокого курса акций уже в другой компании.

Сказка ложь, да в ней намёк: если возвращать людей в офисы, можно многие растерять многие компетенции. Или даже подарить их конкурентам совершенно бесплатно.

Что же не так с освещением пожаров в ЛА?

Начнём с простого. Мэр города, видите ли, подняла расходы на полицию. Очевидное решение, если влезть в детали. Потому что последние 10 лет площади пожаров каждый год были сопоставимыми и менялись только в зависимости от удобства тушения пожара. В то же время количество преступлений в городе за то же время росло. Логично, что и на полицию стоило выделять бюджет побольше.

Затем к самой работе пожарной службы. Она курируется сразу двумя агентствами США, так что мэру практически не подчиняется, только на уровне получения денег. Так что главе пожарной службы у самой себя нужно спросить, почему она уволила 3 года назад большую команду мужчин и набрала новых сотрудников на основе идей толерантности, а не профессионализма. А в самой службе создала бюро равноправия вместо ведения многих профилактических программ. Зачем эти сотрудники участвовали во всех возможных толерантных парадах и тематических выступлениях, а не на учениях. И почему прекратили проводить профилактические мероприятия по предупреждению распространения лесных пожаров.

Можно поднять вопрос поведения губернатора Калифорнии, который слил запасы пресной воды в океан, чтобы сохранить экосистему местных рек и спасти их от высыхания, а ещё - поддержать популяцию корюшки в дельтах рек.

И самый последний аргумент в защиту мэра. Да, СМИ хором кричат о том, что бюджет пожарной службы сократился на 17 миллионов долларов. Вот только общий бюджет всё равно оказался выше 800 миллионов долларов, то есть сокращение - менее 2%. Вот только бюджет увеличился за последние 5 лет в 1.5 раза. Вот только фактическое исполнение расходов каждый год было на 30-100 миллионов долларов выше запланированного, а общий объём перерасхода за это время - почти 300 миллионов долларов. Так что урезание бюджета на 2% - больше похоже на попытку угомонить растратчика средств, а не на реальное урезание.

Так что на данный момент мэра ЛА можно обвинять в чём-то, но точно не в том, о чём кричат из каждого утюга.

P.S. К слову, город за 10 часов фактически организовал эвакуацию около 100 тысяч человек, включая их размещение и обеспечение питанием. Организатор этого - скрытый герой новостей, о котором не говорят.
P.P.S. В общем, меньше верьте новостям и не тратьте на них своё время. Лучше больше отдыхайте.

Пожар в США - идеальный шторм. Сложился целый набор усиливающих катастрофу факторов, потому и последствия значительно выросли и стали практически неуправляемы:
🧨за зимний период выпало всего 0,1% от обычной нормы. Очень сухой период, а это всегда усиливает любой пожар
🧨сильный порывистый ветер и активно распространяет огонь, и мешает авиации и оградительным работам, скорость достигала 130 км/ч
🧨дорогая земля, продаваемая небольшими участками, из-за чего застройка очень плотная
🧨дома - типичные американские каркасники, которые горят спичкой и усиливают пожар. Кирпич и бетон слишком дороги для элитного жилья
🧨так ещё и дома отделены друг от друга модными живыми изгородями, которые значительно усиливают скорость распространения огня.
И этот пожар по совокупности причин практически невозможно остановить. Только оградить.

Разрушено уже 10 тысяч домов. Общие потери оценивают свыше 50 миллиардов долларов. Трамп и республиканцы уже нашли виновников в лице мэра города. СМИ по всему миру несут, что именно она порезала бюджет пожарной службы города на 17 миллионов долларов. Так ещё и руководитель самой службы выступил с отдельным интервью, где обрушился на мэра. Что мэр увеличила расходы на полицию на 126 миллионов долларов, а не на них, что именно урезание бюджета привело к вынужденной экономии на закупках нужного оборудования, воды и программ обучения.

Вот только очень многие люди живут в чёрно-белом мире, а политики и СМИ на этом активно играют. И в следующей заметке я расскажу, в чём нам врут, а что - упускают, а пока приглашаю делиться в комментариях мыслями.

В первой главе книги "Бережливого управления людьми" я раскрываю основные принципы и техники бережливого лидерства: как выстраивать коммуникацию и общее взаимодействие с сотрудниками, чтобы добиваться лучшей производительности труда и итоговой отдачи.
Во второй главе речь уже идёт про то, как перестроить или изменить процессы, возможно, даже нанять людей, перераспределить функции и задачи таким образом, чтобы добиться бережливой организации: когда сама по себе система позволяет или, как минимум, хотя бы не мешает людям раскрываться с лучшей стороны.

Результаты от применения техник, раскрываемых в первой главе, могут быть достигнуты уже в перспективе 2-5 месяцев. Со второй сложнее, но, при минимуме инвестиций и усилий хорошие результаты могут быть достигнуты по итогу 3-10 месяцев. В принципе, многие могут остановиться только на правилах из 1 главы и удовлетвориться ими: скорее всего для расшивки узких мест в процессах в соответствии с идеями бережливой организации менеджерам придётся нанимать людей, а эта возможность есть не у всех компаний, на пути легко может встать типичный финансист или кадровик со словами: "Вы же и так справляетесь, зачем вам ещё люди в отдел/департамент/команду/проект?"

И потому у ряда руководителей, которые будут внедрять идеи бережливого управления людьми, будет резонный повод ограничиться первой главой и перейти к идеям человекоцентричности из третьей, минуя вторую. Но я всё же настаиваю на том, что стоит внедрять все три части.

И дело даже не в том, что без внятной организации процессов вы будете сильно зажаты в возможностях той самой подстройки работы сотрудника под его сильные стороны или адаптации систем нефинансовой мотивации для удовлетворения его потребностей. Дело в том, что именно в связке "бережливое лидерство + операционная эффективность" достигается синергический эффект и самый лучший результат. В чём вы и могли убедиться, если посмотрели указанное в предыдущей заметке исследование от McKinsey.

Бережливое лидерство в сочетании с операционной эффективностью приводит к самому лучшему результату и отличает лидеров от остальных. Именно такой вывод получила организация McKinsey Global Institute в исследовании "Performance through people", в процессе которого изучила 1800 крупных компаний в разных отраслях из 15 стран мира.

И вот в чём это проявляется:
🍀компании, которые делают ставку на операционную эффективность и активно вкладываются в развитие людей, в долгосрочной перспективе получают наилучшие результаты и имеют самые сильные конкурентные преимущества
🍀ставка на развитие человеческого капитала очень сильно помогает в выработке гибкости, устойчивости или даже той самой антихрупкости как в спокойные времена, так и во время самых сложных кризисов
🍀лучшие компании нанимают хороших и отличных специалистов и платят им очень высокие зарплаты, одни из лучших в отрасли и в целом. И логика здесь однозначна: "сперва лучшие сотрудники и высокие зарплаты, потом выдающиеся результаты". Помните же про "счастливый сотрудник - успешная компания"?
🍀лучшие компании создают непосредственно на работе условия для того, чтобы их сотрудники росли, развивали свои лучшие навыки и раскрывались именно на рабочем месте
🍀ставка только на людей или только на операционную эффективность улучшает результаты в сравнении с "обычной" деятельностью, но практически не даёт шансов на достижение лучших результатов.