Подружка психолог

Коллега, которую я ненавижу. Ну, или коллега, который вызывает во мне стойкое желание напиться прямо на рабочем месте. Сколько раз мы сталкивались с людьми, которые, казалось бы, просто существуют, чтобы выбить нас из колеи? Они громко говорят по телефону, вечно забывают что-то важное или, наоборот, лезут в каждую мелочь, будто их работа — это стать нашим личным кошмаром. Почему же мы так реагируем? Что с этим делать? И, главное, как перестать чувствовать эту ненависть? Или… не переставать, а научиться направлять её в нужное русло?

Почему мы ненавидим своих коллег?

Тупость и косячность.
Иногда коллеги совершают такие ошибки, что хочется воскликнуть: “Ну как так можно?!” Не все работают с той же скоростью, внимательностью или профессионализмом, что и вы. И вот тут возникает раздражение: почему мне приходится переделывать их работу, почему я должен объяснять очевидные вещи?

Невыносимость человеческой слабости.
Мы не любим, когда люди проявляют слабость или неидеальность. Опоздания, забывчивость, неумение держать слово — всё это действует на нервы, потому что нам хочется видеть вокруг только таких же идеальных сотрудников, как мы сами. В итоге любая слабость кажется личным вызовом: “Почему я могу, а он нет?”

Зависть.
Кто-то более успешен, его идеи принимают, его хвалят. Мы начинаем сравнивать себя с этим человеком и чувствуем себя хуже. Зависть — это скрытый триггер ненависти. Даже если этот коллега ничего плохого нам не сделал.

Раздражающие привычки.
Он чавкает за обедом, любит слишком громко делиться своими выходными или всегда оставляет офисную кухню в состоянии апокалипсиса. Эти мелочи накапливаются и выливаются в стойкую антипатию.

Конфликт ценностей.
У вас разные подходы к работе: вы — за эффективность и чёткость, а коллега — за расслабленность и “авось”. Или вы любите порядок, а он — хаос. Когда ваши ценности противоречат друг другу, это создаёт почву для раздражения.

Распределение власти.
В любой коллективной среде есть негласная иерархия. Если коллега претендует на вашу территорию, командует, хотя не должен, или пытается подорвать ваш авторитет, это автоматически вызывает негодование.

Как избавиться от ненависти?

Понять причину.
Спросите себя: что именно вас раздражает? Возможно, это не конкретный человек, а ситуация? Например, вы устали, и ваш коллега просто оказался под горячую руку.

Сфокусироваться на себе.
Вместо того чтобы думать о недостатках другого человека, сосредоточьтесь на своих задачах. Чем меньше внимания вы уделяете объекту своей неприязни, тем меньше он вас раздражает.

Попробовать увидеть плюсы.
Это сложно, но попробуйте. Возможно, коллега действительно профессионал в своей области или умеет работать с клиентами. Найти хотя бы одну положительную черту — уже шаг к снижению напряжения.

Обсудить проблему.
Если раздражение вызвано рабочими моментами, поговорите с человеком напрямую. Но спокойно, без наездов. Иногда люди просто не осознают, что их поведение мешает другим.

Сменить обстановку.
Если ничего не помогает, попробуйте минимизировать взаимодействие с этим человеком: поменять место в офисе, перейти на другой проект или даже рассмотреть возможность перехода в другой отдел.

Пс.

Если все это не помогает, в следующем посте мы обсудим как правильно плести интриги и как избавиться от бесящей коллеги.

Битва поколений — основа общества.

Проблема отцов и детей, консерваторов и либералов, стабильности и инноваций всегда была и будет существовать. Недавно я разговорилась со своей знакомой, которой около 30 лет. Она работает в медицинском учреждении и с пеной у рта рассказывала, как же устала от бюрократии и того, как начальники (бумеры) вообще не умеют общаться друг с другом и с подчинёнными.

Вся их система управления строится на принципе: “Анна Павловна сказала, что Зинаида Ивановна хочет уволиться. Передайте Анне Павловне, пусть скажет Зинаиде, что произошло и почему она так решила.” Вместо того чтобы напрямую поговорить, выяснить всё и принять решение, бумеры продолжают играть в эту бесконечную игру “соседка сказала”. Их методы кажутся пережитком прошлого, но они упорно держатся за эту систему, как за спасательный круг.

И если миллениалы хоть как-то могут справляться с этой формой общения (как-никак, бумеры — это поколение наших родителей, мы знакомы с их методами), то зумеры просто не вывозят. Они смотрят на всё это как на абсурдный спектакль. Эти молодые, дерзкие и прямолинейные ребята не могут понять, почему нужно тратить время на подобные взаимодействия, когда всё можно решить проще и быстрее. И вот тут начинается настоящая война: зумеры открыто конфликтуют с системой, пытаются её сломать или хотя бы изменить. Но, увы, система всегда сильнее. Она их не слушает, а тех, кто не смог адаптироваться, просто выбрасывает за борт.

Но знаете, что в этом всём интересно? Тех, кого система выкинула, нельзя назвать проигравшими. Зумеры, почувствовав на своей шкуре средневековые порядки, начинают искать альтернативные пути. Они создают свои собственные проекты, стартапы, бизнесы. Их идеи, как правило, рождаются из протеста и желания сделать лучше, чем было. И, что самое удивительное, многие из них оказываются очень даже успешными. Эти ребята быстро учатся и находят способ не только выжить, но и процветать.

А теперь представьте, каково это — сосуществовать трём таким разным поколениям в одной системе. Бумеры, которые держатся за устаревшие схемы и не хотят перемен. Миллениалы, которые балансируют между традициями и современностью, пытаясь найти золотую середину. И зумеры, которые стремятся к быстроте, эффективности и прозрачности. Это вечное столкновение, где каждая сторона считает себя правой.

Что с этим делать? Честно, я не знаю. Возможно, нужно больше гибкости со стороны бумеров, чтобы научиться принимать новые подходы. Миллениалы могли бы стать своеобразными мостами, медиаторами между традицией и инновацией. А зумеры — не терять запала и продолжать доказывать, что перемены могут быть к лучшему. Главное — чтобы все стороны хотя бы попытались услышать друг друга. А это, как мы знаем, уже немалый подвиг в нашем мире.

И всё же, наблюдая за этим театром взаимодействий, я иногда думаю: а может, именно из таких конфликтов рождается прогресс? Кто знает, что получится, если бумерский опыт соединится с зумерской креативностью, а миллениалы добавят каплю своего здравого смысла?

Говорят, модный бренд. Мне кажется это на подарок 🎁Любимому коллеге или хорошему другу. 🥴

Руководитель — дурак, я всегда знаю лучше. Как же часто я слышала эту фразу. Да что слышала, я сама порой так думала, особенно когда наблюдала очередное нелепое, на мой взгляд, решение сверху. Как хорошо, что у меня нет руководителей.

Но вот интересный момент: почему мы так уверены, что знаем лучше? В чём секрет нашей вселенской прозорливости, которая внезапно просыпается каждый раз, когда начальник принимает какое-то решение? Возможно, в нас говорит обычная человеческая зависть: “почему не я там, наверху, сижу и руковожу?” Или, может, это наш внутренний критик, которому всегда виднее, как надо?

У нас в голове всегда есть идеальная версия мира, где мы — мудрые стратеги, тонко понимающие все процессы. Мы знаем, как правильно вести дела, что и кому поручить, а самое главное, как избежать всех тех ошибок, которые делают наши руководители. Но вот беда: когда роль начальника достаётся нам, внезапно выясняется, что принимать решения — это не просто раздавать указания направо и налево. Это лавировать между подводными камнями, учитывать миллионы нюансов и находить баланс между своими амбициями и интересами команды.

Знаете, я думаю, мы ругаем начальников, потому что видим только вершину айсберга — те самые решения, которые нас раздражают. Но мы не видим глубины: всех этих совещаний, компромиссов, давлений сверху, конфликтов, которые нужно решить. Мы не знаем, почему было принято именно такое решение, а не другое. И чаще всего нам просто не хватает информации, чтобы судить объективно.

Так почему же мы всегда думаем, что знаем лучше? Потому что это проще. Проще критиковать, чем понять. Проще думать, что на месте начальника мы бы сделали всё идеально, чем признать: может, мы бы тоже ошибались.

Но что самое забавное, я уверена, что если бы мы все разом стали начальниками, ситуация бы не изменилась. Просто наши подчинённые начали бы думать: “Руководитель — дурак, я знаю лучше.” И так по кругу. Забавно, правда?

История о том, как один руководитель создал компанию, где люди работали на сексуальном напряжении.

Когда-то я работала в этой компании и до сих пор вспоминаю, как генеральная линия правления там напоминала сюжеты самых приторных, но невероятно затягивающих бульварных романов. Молодой, приятной внешности руководитель — стильный, обеспеченный, разведённый, с легкой дымкой таинственности — был настоящим героем для всех сотрудниц. Он посылал непонятные сигналы: то флиртовал, то оставался холодным, то был предельно откровенным, то уходил в загадочную отстранённость. Такой персонаж, который вполне мог бы украсить собой обложку женского романа.

Компания состояла на 90% из женщин, и, как вы уже догадались, почти все они были влюблены в своего начальника. И вот что интересно — никто не знал, спал ли он хоть с кем-то из коллектива. Ощущение было такое, будто он спал со всеми, но в то же время — ни с кем. Эта тайна только добавляла интриги.

Он любил вызывать сотрудниц по одной в свой кабинет. Там начинались разговоры об атмосфере в коллективе, откровенные сплетни и, самое главное, создавалась иллюзия близости, некой общей тайны, понятной только им двоим. Причём такие откровения он позволял себе только с теми, кто явно попадал под его невидимый стандарт: женщины приятной внешности, чаще всего без отношений. Если сотрудница была некрасива или находилась в крепком браке, эта магия обольщения обходила её стороной.

И что удивительно, почти все женщины в компании действительно были без партнёров. Кто-то недавно развелся, кто-то переживал сложное расставание, а кто-то был в активном поиске. Как ему удалось собрать именно таких сотрудниц — загадка.

Каждая из женщин была уверена, что между ними и руководителем что-то зарождается. Эти отношения были на грани: вроде как что-то есть, но при этом работа не место для романов, поэтому всё это держалось на дистанции и некой секретности. Никто никуда не торопился, а вот задерживались после работы многие. Планы перевыполнялись, задачи решались с невероятным усердием. Ведь каждая хотела, чтобы он заметил её, оценил старания, понял, что она здесь не ради денег, а ради того, чтобы стать частью чего-то большего — их будущей совместной жизни.

А он, между тем, выкладывал в соцсети фотографии своих новых машин, путешествий, уютных вечеров с ребёнком от прошлого брака. Девушек в его ленте не было. Это только разжигало надежды, ведь он казался таким идеальным мужчиной и отцом. Настоящая мечта.

Но, как и в любом королевстве, правила игры были жёсткими. Иногда кто-то из сотрудниц терял терпение и начинал активное наступление: приглашал его на свидание, откровенно заигрывал, или, что ещё хуже, делал это публично при остальных. Конец у таких смельчаков был предсказуем — их увольняли быстро и без шума. В этом королевстве безмолвного обожания никто не имел права нарушать правила.

Как там всё сейчас, я не знаю. Но почему-то уверена, что всё идёт своим чередом. И если это не гениальная схема управления, то я даже не знаю, какая может быть лучше.

Как формируются роли в коллективе?

Каждый коллектив — это как маленькая экосистема, где каждый занимает своё место. Роли распределяются неслучайно: на это влияют личные качества, опыт и даже обстановка, в которой оказывается группа. Здесь можно вспомнить концепцию альфа, бета и других ролей, которые часто используются для описания динамики внутри команды.

Теория ролей: альфа, бета и другие

В теории социальной динамики существует идея, что в любой группе людей роли распределяются на основе определённых качеств и поведения участников:

Альфа: Лидер, который задаёт тон группе. Это человек, который берет на себя ответственность, уверен в себе и часто становится центральной фигурой.

Бета: Правая рука альфы. Это человек, который поддерживает лидера, вносит ценные предложения и помогает воплощать идеи в жизнь.

Гамма: Надёжный исполнитель. Они не стремятся к лидерству, но выполняют задачи качественно и без лишнего шума.

Омега: Оппозиционер или аутсайдер. Иногда они бросают вызов альфе или просто предпочитают оставаться в стороне.

Ситуативные роли: Люди, которые могут временно брать на себя лидерство или другие задачи, в зависимости от обстоятельств.

Что происходит, если альфу свергнут?

Когда альфа теряет свою позицию, группа начинает перестраиваться. Чаще всего роль нового лидера переходит к бете, так как это человек, уже близкий к центру принятия решений. Если бета не готов взять на себя ответственность, может возникнуть борьба за лидерство между омегой или ситуативными членами группы. Этот процесс часто сопровождается конфликтами и временной нестабильностью.

Динамика изменений: роли могут меняться

Интересно, что роли в коллективе не фиксированы. Они могут меняться в зависимости от ситуации и новых обстоятельств. Например, если омега покидает группу, его место займёт кто-то другой, и это может быть кто угодно — даже бета. Бывший союзник альфы может взять на себя роль оппозиции, особенно если новый лидер не соответствует ожиданиям группы.

Пример из малой группы работников

В команде из пяти человек альфа, руководитель проекта, теряет контроль над ситуацией из-за неудачного решения. Бета начинает активно предлагать свои идеи и получает поддержку гамм. Если омега подключается с критикой и пытается оспорить бету, это может привести к конфликту. Но если бета умеет работать с критикой и настроить гамм на работу, она успешно займёт место нового альфы, а команда восстановит баланс.

Теперь представим, что омега покидает эту группу. В этом случае роль оппозиционера может взять на себя кто-то из гамм, если возникнет разногласие с новым лидером. Такие изменения показывают, насколько гибкой может быть структура ролей.

Пример из большой группы: государство

История Евгения Пригожина — один из ярких примеров динамики ролей в большой группе. Будучи ближайшим соратником президента (по сути, бета), он внезапно перешёл в роль омеги — оппозиционера. Его критика системы и действия стали серьёзным вызовом для существующего альфы. Этот переход иллюстрирует, как даже те, кто ранее поддерживали лидера, могут изменить свою позицию и стать его оппонентами, если считают, что лидер больше не соответствует их ожиданиям или интересам. После ухода Пригожина его место оппозиционера могут занять другие люди, возможно, даже из числа его бывших союзников, что продолжает циклическую динамику ролей в группе.


Важно понимать, что такая динамика будет всегда, в любой группе. Если вы являетесь руководителем, нужно помнить: у вас всегда есть оппозиционер и те, кто готовы вас свергнуть, если вы перестанете соответствовать их ожиданиям.
Осознание этой динамики поможет лучше управлять коллективом, предвидеть возможные конфликты и поддерживать баланс в команде.


Каждая роль в группе важна, и их перестановка — это естественный процесс. Альфа задаёт тон, бета поддерживает, гамма выполняет задачи, а омега критикует и предлагает альтернативы. Но никто не застрахован от смены роли: структура группы всегда остаётся подвижной.

А как вы видите свою роль в своей группе?

Проведите этот тест с вашими сотрудниками или коллегами, чтобы лучше понять их личностные качества.

Методика "Геометрические формы" была разработана для анализа личностных качеств и предпочтений человека. Она помогает понять, как сотрудник взаимодействует с коллективом, справляется с задачами и какие роли ему наиболее комфортны.

Методика проста, но информативна и может быть полезна руководителям для создания гармоничной команды.

Как проводить тест:

Возьмите лист бумаги и карандаш.

Покажите участникам пять геометрических фигур: квадрат, треугольник, круг, зигзаг и прямоугольник.

Попросите каждого участника нарисовать эти фигуры на листе, расположив их в ряд в порядке предпочтения — от той, которая нравится больше всего, до той, которая нравится меньше всего.

После завершения проанализируйте порядок выбранных фигур, используя значения каждой из них, и сделайте выводы о личностных качествах участников.

Значения геометрических фигур:

Квадрат

Сильные стороны: организованность, системность, надёжность.

Слабые стороны: негибкость, склонность к рутине, недостаток креативности.

Зоны роста: учиться адаптироваться к изменениям, пробовать новые подходы в работе.

Идеальные должности: бухгалтер, аналитик, специалист по документам.

Чего избегать: должностей, где требуется постоянная импровизация и креативность.

Треугольник

Сильные стороны: лидерство, целеустремлённость, ориентация на результат.

Слабые стороны: авторитарность, недостаток внимания к эмоциям других.

Зоны роста: развивать эмпатию, умение слушать команду.

Идеальные должности: руководитель, менеджер проектов, стратег.

Чего избегать: ролей, где требуется пассивность или рутинный подход.

Круг

Сильные стороны: общительность, эмпатия, стремление к гармонии.

Слабые стороны: избегание конфликтов, сложность с принятием жёстких решений.

Зоны роста: учиться твёрдости в принятии решений, развивать стрессоустойчивость.

Идеальные должности: HR-специалист, психолог, медиатор.

Чего избегать: должностей, где требуется жёсткий контроль или высокое давление.

Зигзаг

Сильные стороны: креативность, новаторство, желание перемен.

Слабые стороны: непоследовательность, склонность бросать задачи на полпути.

Зоны роста: развивать дисциплину, доводить начатое до конца.

Идеальные должности: дизайнер, маркетолог, разработчик идей.

Чего избегать: рутинных и монотонных задач.

Прямоугольник

Сильные стороны: поиск себя, открытость к новому, временная нестабильность.

Слабые стороны: отсутствие устойчивости, низкая уверенность в себе.

Зоны роста: находить стабильность, укреплять уверенность в своих силах.

Идеальные должности: стажёр, сотрудник на временных проектах.

Чего избегать: должностей с высокой степенью ответственности и давления.

Пример интерпретации:

Если сотрудник выбрал:

1-е место: зигзаг — у него ярко выраженная креативность, он любит придумывать что-то новое.

2-е место: круг — он стремится к гармонии в коллективе, ценит отношения.

3-е место: треугольник — он может брать на себя ответственность, но это не его главная потребность.

4-е место: прямоугольник — он не слишком склонен к изменениям, ищет стабильности.

5-е место: квадрат — организованность и системность для него не в приоритете.

Как использовать результаты:

Создание команды: Используйте результаты для понимания того, кто из сотрудников лучше справляется с креативными задачами, а кто — с рутинной работой.

Разрешение конфликтов: Узнайте, какие роли комфортны каждому, и распределяйте задачи, учитывая их предпочтения.

Развитие сотрудников: Помогайте сотрудникам развивать их зоны роста, чтобы они становились более универсальными.



Этот тест не претендует на абсолютную точность, но даёт общее представление о предпочтениях и сильных сторонах человека. Он особенно полезен для первичной диагностики и формирования команд

Курт Левин — это человек, который придумал концепцию групповой динамики.
Звучит сложно, но на самом деле всё очень просто: он изучал, как люди в коллективе взаимодействуют друг с другом и как это влияет на работу всей команды. И вот что важно: группа — это не просто толпа людей, а компания от 3 человек, где начинают проявляться элементы взаимодействия. Но чаще группой называют коллектив от 5 человек, где динамика становится более выраженной.

Что такое групповая динамика?

Представьте: вы находитесь в коллективе. Кто-то активный и заводит всех, кто-то тихий и наблюдательный, а кто-то, наоборот, может тормозить процесс. Все эти взаимодействия — это и есть групповая динамика. Левин говорил, что изменения у одного человека в группе влияют на всех остальных. Например, если кто-то в команде начинает терять мотивацию, это быстро ощущают другие — снижается общий настрой.

Как это работает?
Полевая теория

Левин объяснял всё через “полевую теорию”. Простыми словами, группа — это как паутина: дёрнули за одну ниточку, и вся конструкция зашевелилась. Если кто-то меняет своё поведение, это отражается на всех — как в плохую, так и в хорошую сторону. Для Левина было важно не столько количество участников, сколько их взаимосвязь и наличие общей цели.



Давайте представим рабочую ситуацию. Ваша команда из пяти человек готовит проект. Один из коллег начинает тянуть сроки, избегает общения, выглядит раздражённым. Как это влияет на остальных? В коллективе нарастает напряжение: кто-то начинает злиться, кто-то пытается решить за него его задачи, а кто-то просто молчит, но внутри кипит. В результате атмосфера в команде портится, и работа тормозится.

А теперь давайте посмотрим, как можно иначе.

Вместо того чтобы злиться или замалчивать проблему, команда собирается и открыто обсуждает ситуацию. Может быть, у коллеги проблемы дома, или он просто не понимает, как справиться с задачей. Помогая ему, команда не только решает проблему, но и становится сплочённее.

Давайте рассмотрим альтернативные сценарии:

Конфронтация. Кто-то решает высказать претензии прямо, но в жёсткой форме. В итоге возникает конфликт, коллега замыкается ещё сильнее, а работа стопорится.

Игнорирование. Никто не говорит ничего, но все недовольны. Атмосфера становится токсичной, мотивация падает, и проект срывается.

Поддержка. Команда решает разобраться: почему коллега тянет сроки? Ему предлагают помощь, перераспределяют задачи, дают время прийти в себя. Все работают вместе, и проект завершается успешно.



Групповая динамика — это не про абстрактные теории, а про то, как мы влияем друг на друга в команде. Если понимать эти процессы, можно не только улучшить атмосферу, но и добиться крутых результатов.

А что происходит в вашем коллективе? С какими основными проблемами вы сталкиваетесь? Напишите в комментариях, чтобы, основываясь на ваши запросы, я могла писать посты, полезные вам.

Корпоративная психология: разбираем все нюансы взаимодействия в командах

Друзья, в ближайшие две недели мы погрузимся в увлекательный мир корпоративной психологии и разберём все особенности взаимодействия людей в рабочих коллективах. Если вы хотите лучше понимать, как устроена динамика команды, как предотвращать конфликты и мотивировать себя и других — не пропустите!

Что мы обсудим:
Групповая динамика:
Как формируются роли в коллективе?
Кто становится лидером, а кто предпочитает оставаться в тени?
Что такое "саботаж изнутри" и как его избежать?

Конфликты на работе:
Почему конфликты неизбежны?
Как превратить спор в инструмент развития команды?
Роль эмпатии и правильной коммуникации в разрешении кризисов.

Эмоциональный климат:
Что влияет на настроение и продуктивность команды?
Как работать в коллективе с "токсичными" участниками?
Методы создания атмосферы доверия и поддержки.

Мотивация сотрудников и самоорганизация:
Почему одного вдохновляют деньги, а другого — похвала?
Как развивать внутреннюю мотивацию у себя и у коллег?
Техники управления временем для повышения личной эффективности.

Тайные правила коммуникации:
Как невербальное общение влияет на рабочие процессы?
Почему важно "читать между строк"?
Эффективные способы доносить свои мысли и избегать недопонимания.

Кризисы в коллективе:
Что делать, если команда сталкивается с выгоранием?
Как управлять стрессом и не потерять продуктивность в трудные периоды?
Методы сплочения команды в сложные времена.

Креативность в рабочих процессах:
Как создавать среду, которая вдохновляет на новые идеи?
Почему мозговые штурмы иногда работают, а иногда превращаются в хаос?

Лидерство и доверие:
Кто такой идеальный лидер?
Как руководителю завоевать доверие команды?
Разные стили лидерства и их влияние на коллектив.

Влияние корпоративной культуры:
Почему ценности компании важны для каждого сотрудника?
Как формируется корпоративная культура?
Ошибки в её развитии и их последствия.

Интеграция новых сотрудников:
Как успешно ввести новичка в коллектив?
Эффективные методы адаптации и предотвращения "выгорания" у новых членов команды.

Почему это важно?
Работа занимает значительную часть нашей жизни. И именно от взаимодействия внутри коллектива зависит не только результат, но и качество жизни. Мы научимся понимать себя, своих коллег и находить подход даже в самых сложных ситуациях.

Первая тема уже завтра — "Почему конфликты неизбежны и как использовать их для пользы команды".