(ч.1) Типы сотрудников. Люди склонны все категоризировать – так проще воспринимать действительность и куда проще с ней работать. Не бесконечное число вариаций, а набор категорий, к которым по определенному признаку или набору признаков отнесены все рассматриваемые объекты. Сегодня буду категоризировать людей по отношению к труду, причем только трудящихся, буржуев рассматривать не буду. Я довольно часто сталкиваюсь с корпоративным и административным «топ-менеджментом» и могу сказать, что большинство этих людей искренне заблуждаются относительно своей роли в мироздании, а также относительно того, что является их основным рабочим качеством. Тем качеством, которое и делает их пригодными к осуществлению функций общего управления в некоей крупной структуре. Они думают, что это некий «талант», «уникальность профессиональных качеств», «выдающиеся качества личности». Вообще неверно. Есть такая поговорка – «бодливой корове бог рог не дает» – и к «топ-менеджменту» данная поговорка применима как нельзя лучше. Ни в коем случае излишне «выдающуюся» личность не стоит допускать до кресла в правлении крупной компании. Она может наворотить там выдающихся дел, не ложащихся в общую структуру управления. Это даже может с некоторой вероятностью привести к росту эффективности организации, но потом выдающаяся личность свалит, оставив после себя техническое отверстие нестандартной формы, в которое хрен кого вставишь, т.к. выдающиеся личности на дороге не валяются, и придется разбираться с последствиями. Потому основным рабочим качеством, обуславливающим пригодность «топ-менеджера», является соответствие определенным стандартам, прогнозируемость и предсказуемость. Это должен быть типовой «пазовый» менеджер, которого без излишнего драматизма спокойно можно заменить на другого такого же. Как чизбургер во «Вкусно и точка», понимаете? Ничего особенного, но, зато, точно понятно, чего от него ждать и он везде есть в шаговой доступности. Т.е. такой «топ-менеджер» должен быть воспитан в определенной корпоративной культуре, знать обычаи деловой этики, уметь хорошо говорить, обладать верифицированным управленческим опытом, иметь право рассчитывать на «доверие» (не быть зашкваренным), уметь правильно одеваться и, желательно, иметь общие интересы с определенной «тусовкой» (где-то положено любить вино, где-то ходить в спорт-зал и есть здоровую пищу, где-то пороться в задницу и т.п.). Топ-менеджер не должен быть уникальной снежинкой, т.к. функции общего управления в целом не должны требовать специальных навыков и знаний – это очень ответственная, важная и непростая, но во многом типовая функция. А как же тогда решать специфические, требующие «уникального подхода» и «таланта» задачи? Для этого существует следующий уровень управленцев, назовем их «проектные менеджеры» - управленцы, обеспечивающие реализацию тех или иных «проектов» в самом широком смысле этого слова. Стоит оговориться, что подавляющее большинство этих самых «проектных менеджеров» никакими уникальными снежинками тоже не являются – это база отбора для будущих «топ-менеджеров» и занимаются они не «инновациями», а сопровождением / масштабированием / копированием чего-то ранее реализованного. Но вот именно на этом «проектном» уровне в крупной структуре может найти себе место тот самый «уникальный талант», не нанеся при этом самой структуре вреда и даже, возможно, принеся пользу.