Как разрушить доверие в команде: простая пошаговая инструкция. Я помогаю компаниям внедрять изменения с 2004. Казалось бы, как связаны изменения и доверие? Я вижу как минимум два связывающих их аспекта: 1. Любые изменения приводят к тому, что доверие подвергается испытанию («он что-то придумал, а нам не рассказывает», «нам будет хуже, а он скрывает» и так далее). 2. Снижение доверия приводит к экспоненциальному росту затрат руководителя на внедрение изменений. И вообще - на любое взаимодействие с командой. Чтобы понять, что происходит с доверием в команде, как его проще всего разрушить (и что делать, чтобы его сохранить!) я хочу рассказать об очень интересной модели «Три уровня сопротивления». Ее автор - Рик Маурер. Он уже 30 лет изучает, как развивается сопротивление изменениям, и как серия ошибок руководителя разрушает доверие. Так вот. 1 уровень называется «Я не понимаю». Представьте себе, что вы представили проект изменений. Вероятность, что каждый член команды с первого раза безошибочно поймёт, что именно вы задумали (и что в связи с этим надо делать), минимальна. По моему опыту, не больше 10-20%. В этот момент доверие начинает подвергаться испытанию. Если в команде открытая культура, принято задавать все возникшие вопросы и делиться опасениями - все в порядке. Но многие ли команды, особенно большие, могут этим похвастаться? Но это ещё не все. Через 2-3 недели, если понимание так и не восстановлено, можно оказаться на следующем уровне разрушения доверия. Уровень 2. «Мне это не нравится». Люди стремятся к определённости, и, не получив ответов, находят их сами. Чаще всего - совсем не те, которые задумал автор проекта. Эти, обычно предельно простые объяснения («он хочет сократить команду», «нас планируют заменить роботами») вызывают у команды эмоции. На этом уровне затраты на устранение последствий возрастают рывком. Теперь это уже встречи один на один - и встречи непростые, потому что некоторые уже настроены против проекта. Придётся услышать не только опасения, но и едкие замечания, и недовольство. Хорошая новость: справиться, хотя и сложно, ещё возможно. Но если опять сделать вид, что все ок, то можно провалиться ещё глубже. Финальный уровень - это Уровень 3. «Мне не нравишься ты». Это и есть потеря доверия. И здесь - только принятие ответственности за ошибку, конструктивное выслушивание всего, что накопилось, корректировка проекта и другие действия без быстрых результатов. Восстановление доверия - долгий и непростой процесс. Бывает даже, что справиться не удаётся, и приходится перезапускать проект или менять конкретного руководителя или сотрудника. Вот так. Что делать, чтобы не угодить в водоворот потери доверия? 1. Не затягивать. Начинать работать с обратной связью сразу, как только изменения начинаются, чтобы не проскочить самую первую фазу. 2. Мониторить понимание (хоть пульс-опросами, хоть командными встречами, хоть встречами один на один) и на ранних этапах отрабатывать непонимание (Уровень 1). 3. Выявлять тех, кто попал на Уровень 2, и разговаривать один на один. Возможно, корректировать что-то в проекте, если это категорически не подходит тем, от кого зависит успех. Заранее заложить возможность быть гибким (по срокам, по условиям, по полномочиям, по статусу и так далее). 4. Ну а если кто-то из команды попал на третий уровень - не пытаться сделать вид, что все хорошо. Встречаться (возможно, не один раз), договариваться, признавать ошибки и быть готовым как к позитивному (всех удастся сохранить), так и к негативному (что-то в команде придётся менять) исходу. И главное - помните, изменений будет только больше, а доверие - критический фактор их успеха. Ведь оно позволяет не только жить в гораздо более позитивном климате, но и кратно экономить управленческие ресурсы. Не только при внедрении изменений. Всем добра. #Олег_Замышляев PS: Друзья, что вы думаете про модель Рика? Согласитесь ли, что внедрение изменений создаёт риск снижения доверия? PPS: Делюсь с вами картой для HR, которая поможет вам при внедрении изменений ➡️ Скачать карту «7 уроков HR при внедрении изменений»