Сегодня у нас гостевой пост! 🔥🔥🔥 Про производственный бизнес в девяностых - как он не получился 🥲 были сделаны выводы, и потом все получилось! Всем привет! Я Валентин Скуратовский, предприниматель, преданный читатель этого канала и отец пятерых детей. Пару дней назад в одном из моих комментов, я написал, что когда-то в далёком 1998 году я купил цех по производству туалетной бумаги, не смог превратить это в бизнес и прогорел. Неожиданно для меня, читатели попросили рассказать эту историю и с разрешения Кирилла, я пишу этот пост. Для начала небольшой контекст – к кризису 1998 года я подошёл с партнёром и небольшой розничной сетью, где мы продавали всё на свете, включая бытовую химию (рядом с премиальным парфюмом 😁). Когда доллар резко подорожал с 6 до 20 рублей за пару дней, мы решили, что настало время запускать производство. Выбор пал на производство туалетной бумаги. Логика решения была такая: востребованный товар во все времена) Экономика процесса: Себестоимость рулона – 35 копеек (сырьё 25 копеек) Продажная цена в рознице - 1 рубль. Никаких ROI или дисконтированных денежных потоков мы не считали (блин, да мы и слов таких не знали тогда! 😁 Но если по чесноку, я и сейчас при таких цифрах нарисую инвестиционную модель, под которую возьму финансирование в банке. Причём по льготной программе)) Купили оборудование, арендовали площади, наняли персонал, отладили производственные процессы, закупили сырьё, и……. прогорели) Не останавливаясь на деталях и оставаясь в рамках длинноппоста пишу причины. Дьявол, как водится в деталях: 1️⃣ Мы могли продать в своей сети не более 200 рулонов в день. А все расчёты строились на том, что производить (и продавать, соответственно) нужно было не менее 4000 в день). При этом мы открыли для себя понятие эластичности спроса) Понижая стоимость рулона, мы не получали роста продаж. 2️⃣ При таком малом бизнесе возникают ежедневные трабблы, которые требуют личного участия и денег. (протекла крыша склада, сотрудник не вышел на смену и не выполнен план, приехало сырье, которое не соответствует спецификации) и это не вписывается ни в какой бизнес-план. 3️⃣ Чтобы выходить на показатели по продажам, нужны оптовые продажи, и это личное участие и большая работа по общению с закупщиками разных структур. Причём на протяжении долгого времени. Никакой управляющий эту работу не сделает (пока это малый бизнес) 4️⃣ Производство требует равномерной загрузки – оптимальная себестоимость получается тогда, когда производство сбалансировано по времени. Но в жизни есть сезонность и прочие нелинейности ( дааа!!   даже для туалетной бумаги 😁), и вам нужно держать сток и сырья и готовой продукции ( а это оборотные деньги и в нашем случае огромные складские площади!)  - и это не входило в периметр бизнес-плана. 5️⃣ У нас были другие проекты, и уже через год восстановился баланс платежеспособного спроса и предложения. Торговля стала приносить прибыль опять. А производство продолжало генерить убытки. Мы пристрелили эту хромую лошадь и закрыли производство. Выводы, которые можно применить к любому бизнесу: ✍️ Sales first!! Если у вас есть продажи, но нет производства, вы зарабатываете деньги (может и не самые большие). Если у вас есть производство и нет продаж, вы банкрот очень быстро. ✍️ Производство вы запускаете, когда вы набили все шишки в продажах и вас знают на рынке. Вы чётко понимаете, какой продукт вам нужен, и по какой цене. ✍️ Вы никогда не верите тому, что вам рассказывают продавцы оборудования. Они ничего не понимают в бизнесе, они просто очень хотят продать оборудование! Это был урок стоимостью примерно в 30 000 $. И после этого я ушёл из торговли, нашёл свою нишу в производстве, стал лидером в своей нише, и наконец заработал деньги. Но это уже совсем другая история!