В чем разница между хорошим и плохим фидбэком для команды, когда ты руководитель? На мой взгляд, три самые важные составляющие: 1. Контекст фидбэка. Если вы приходите к человеку out of nowhere, и о чем-то говорите, скорее всего, вы повысите тревожность, и у вашего сотрудника может вообще не сложиться картинка, откуда это все. Как подойти: Перед тем, как непосредственно давать фидбэк, обозначьте контекст: «я видела, что на этой встрече ты очень переживала, давай разберемся, в чем была причина? Как ты себя ощущала, хочешь ли поговорить об этом?» 2. Фидбэк должен быть actionable. После него должно быть понятно, что нужно делать и что вы ожидаете от сотрудника. При этом, не обязательно самому, конечно, давать план изменений (зависит от сениорности позиции). Пример: По результату этой задачи есть несколько комментариев: 1,2,3. Они важны, потому что дадут нам достичь чуть бОльших показателей (например, 1,2,3). Как ты считаешь, можем ли мы докрутить эту идею, чтобы стало 1,2,3? Например, можно пригласить соседнюю команду на штурм, кажется, у них были классные идеи. А еще это поможет вам узнать друг друга получше: совместные задачи часто сближают, а работать становится чуть проще. 3. Лучшие побуждения. Фидбэк, который вы даете, должен не просто констатировать факт, а давать пространство для изменений и улучшений. И вы, как руководитель, всегда должны держать в голове вопрос: «Зачем я сейчас даю фидбэк?» Пример: «Я думаю, что более экологичным решением в этом конфликте было бы провести ретро с (тут имя другого сотрудника). Кажется, что вы опирались не на факты по проекту, а на то, кто что кому и для чего сказал. Наша задача, как команды, эффективно запускать проекты. Как думаешь, может, все еще можно пригласить (еще раз имя) на разговор, но обсудить уже не личные ощущения от взаимодействия (это вы уже сделали), а то, как можно было сделать проект эффективнее? В следующий раз это позволит нам запускаться быстрее и комфортнее, без негативных эмоций. Я готова профасилитировать и помочь вам договориться».