Стратегия в условиях неопределенности, Часть 2 Продолжаем разговор о том, как думать о будущем во времена нестабильности (как сказал один клиент: «работаем, но тревожно»). В первой части мы фиксировали тезис, что стратегия — это внутренняя точка опоры, вектор, который определяет руководитель и команда. И в момент, когда думать о росте и масштабировании сложно, стратегия может быть направлена на укрепление уже занятых позиций — в этом тоже может быть достаточно энергии. Что может быть в основании такой стратегии: 1️⃣ Диверсификация и повышение устойчивости бизнеса В первую очередь — расширение портфеля клиентов и снижение зависимости от кого-то одного крупного (базовое правило → один клиент не должен занимать более 15% оборота, но знаю компании, которые после ковида применяют этот принцип даже на уровне отраслей). Аналогично дело обстоит и с портфелем продуктов и услуг, которые оказывает компания — слишком узкий набор услуг может оказаться под риском, если возникнет крупный конкурент / регуляторка / тренд на перенос компетенции в контур клиентских организаций. 2️⃣ Повышение LTV (выручки от существующих клиентов) Посмотрите, как в последние полгода банки активно перестраивают бизнес на транзакционную модель — развивают программы кэшбэка, создают партнерства и совместные акции, продвигают покупки билетов, отелей и страховок через свои приложения, меняют тарифные линейки — все это примеры того, как компания может работать с существующей клиентской базой, а в кризис она становится одним из самых ценных активов. 3️⃣ Оптимизация процессов, структуры и финансовой модели компании Здесь чаще всего речь идет об ускорении принятия решений, децентрализации, автоматизации (в том числе с помощью SaaS, No-Code, AI-решений) для снижения затрат, но можно также подумать об изменении финансовой модели — переходе на регулярные (рекуррентные) платежи, подписки, спринты и гибкое финансирование проектов (t&m, retainer), которые позволят планировать финансы с большей уверенностью. 4️⃣ Фокус на том, что получается лучше всего, и отказ от неэффективных проектов и продуктов Кризис не только заставляет принимать сложные решения о закрытии давно убыточных инициатив, но и позволяет обратить внимание на то, что удается лучше всего — то, что выделяет компанию на рынке, за что её особенно ценят клиенты — и сделать на это ставку, развить свои сильные стороны в абсолют. Из этих компонентов (одного или нескольких) может получиться отличная, крепкая стратегия, в которой даже неустанные мечтатели-предприниматели смогут найти для себя вызов и пространство для «подрывных» инноваций в уже сложившейся среде. И если вы в процессе планирования 2025 года — приходите поговорить — я работаю индивидуально и с командами, в рамках стратегических сессий и сопровождения.