Юра Белканов | Структура и культура

Стратегия в условиях неопределенности, Часть 2

Продолжаем разговор о том, как думать о будущем во времена нестабильности (как сказал один клиент: «работаем, но тревожно»).

В первой части мы фиксировали тезис, что стратегия — это внутренняя точка опоры, вектор, который определяет руководитель и команда. И в момент, когда думать о росте и масштабировании сложно, стратегия может быть направлена на укрепление уже занятых позиций — в этом тоже может быть достаточно энергии.

Что может быть в основании такой стратегии:

1️⃣ Диверсификация и повышение устойчивости бизнеса

В первую очередь — расширение портфеля клиентов и снижение зависимости от кого-то одного крупного (базовое правило → один клиент не должен занимать более 15% оборота, но знаю компании, которые после ковида применяют этот принцип даже на уровне отраслей).

Аналогично дело обстоит и с портфелем продуктов и услуг, которые оказывает компания — слишком узкий набор услуг может оказаться под риском, если возникнет крупный конкурент / регуляторка / тренд на перенос компетенции в контур клиентских организаций.

2️⃣ Повышение LTV (выручки от существующих клиентов)

Посмотрите, как в последние полгода банки активно перестраивают бизнес на транзакционную модель — развивают программы кэшбэка, создают партнерства и совместные акции, продвигают покупки билетов, отелей и страховок через свои приложения, меняют тарифные линейки — все это примеры того, как компания может работать с существующей клиентской базой, а в кризис она становится одним из самых ценных активов.

3️⃣ Оптимизация процессов, структуры и финансовой модели компании

Здесь чаще всего речь идет об ускорении принятия решений, децентрализации, автоматизации (в том числе с помощью SaaS, No-Code, AI-решений) для снижения затрат, но можно также подумать об изменении финансовой модели — переходе на регулярные (рекуррентные) платежи, подписки, спринты и гибкое финансирование проектов (t&m, retainer), которые позволят планировать финансы с большей уверенностью.

4️⃣ Фокус на том, что получается лучше всего, и отказ от неэффективных проектов и продуктов

Кризис не только заставляет принимать сложные решения о закрытии давно убыточных инициатив, но и позволяет обратить внимание на то, что удается лучше всего — то, что выделяет компанию на рынке, за что её особенно ценят клиенты — и сделать на это ставку, развить свои сильные стороны в абсолют.


Из этих компонентов (одного или нескольких) может получиться отличная, крепкая стратегия, в которой даже неустанные мечтатели-предприниматели смогут найти для себя вызов и пространство для «подрывных» инноваций в уже сложившейся среде.

И если вы в процессе планирования 2025 года — приходите поговорить — я работаю индивидуально и с командами, в рамках стратегических сессий и сопровождения.

Стратегия в условиях неопределенности

В декабре я работал с несколькими командами над разработкой стратегии на 2025 год, и красной нитью во всех разговорах проходила тема неопределенности: не понятно, что будет с курсом доллара и ключевой ставкой, как поведет себя инфляция и что будет с ценами у поставщиков, начнется ли охлаждение спроса и как оно будет проходить — вокруг слишком много неизвестных и планировать в таких условиях становится проблематично.

Я вынес несколько тезисов из тех разговоров и расскажу о них в серии постов.

Первое и, пожалуй, самое главное — планировать нужно, как бы ни было сложно и непонятно. Стратегия — это не про определенность, но про самоопределение:

— Чего мы хотим, как бизнес (и на что можем влиять);

— По каким принципам мы принимаем решения (что для нас в приоритете);

— Какие ресурсы у нас есть для достижения целей (не только материальные активы, но и компетенции команды или лояльная клиентская база);

— Какие ключевые вехи мы должны пройти на пути к нашим целям (какие точки просматриваются уже сейчас);

— Какие риски мы видим и как будем действовать в случае их наступления.

В шахматах есть поговорка: «Тактика — это ответ на вопрос ‘’что делать’’, когда все понятно, а стратегия — когда ничего не понятно». Также и в бизнесе — стратегия не может определить поведение среды, но может дать команде и руководителю ориентиры в ситуации неопределенности.

Если вы в процессе планирования 2025 года — приходите поговорить — я работаю индивидуально и с командами, в рамках стратегических сессий и сопровождения.

Смотрите, как красиво: на сайте клиники «Скандинавия» описаны принципы приема, чтобы развеять опасения и помочь человеку расслабиться перед визитом к врачу.

Всего несколько строк, а столько заботы!

Друзья, ищу проекты, в которых могу быть полезен как консультант по организационному развитию.

Какие задачи я помогаю решить:

Определить стратегию — сформировать целостную модель развития компании, сфокусировать усилия команды в одном направлении.

Разработать и внедрить организационную структуру — распределить роли и обязанности, упростить найм и масштабирование бизнеса, сделать структуру компании понятной и эффективной.

Интегрировать команду — создать общее видение, помочь договориться и наладить совместную работу, перейти от конфронтации к сотрудничеству.

Снизить конфликты и напряженность в команде — создать атмосферу, в которой люди меньше раздражаются, легче взаимодействуют и работают продуктивнее.

У меня 10 лет опыта в стратегическом консалтинге: стратегия, трансформация, GR, IR, PR, маркетинг, бизнес-моделирование и Service Design (CX). Всего я реализовал более 200 проектов для 38 клиентов из 13 отраслей экономики и 6 стран мира.

Я работаю индивидуально и с командами, а также веду стратегические сессии — среди моих клиентов и крупные структуры, и небольшой бизнес из самых разных отраслей.

Оставьте заявку на встречу или напишите мне в ЛС — мы созвонимся в Zoom в удобное время, обсудим ситуацию подробнее и наметим возможные шаги.

Отзывы и примеры проектов · CV

Нейронки в изучении языков — это, конечно, фантастика.

Я сейчас учу испанский и мне очень помогает ChatGPT: его можно попросить проверить выполненное упражнение из учебника, объяснить на примерах грамматическую конструкцию, порекомендовать подкаст или канал на ютубе для аудирования — и в момент получить развернутый ответ.

Уверен, он способен и разыграть диалог в роли учителя, и в процессе меня поправлять, но я пока до этого не добрался.

Вспоминаю, как в школе учил английский в обнимку с бумажным словарем и это была какая-то беспросветная пытка, где даже смысл задания не всегда удавалось понять, а теперь дело идет прямо веселее!

Кастомная организационная структура

В комментариях на Хабре спросили: «Можно ли выстроить структуру компании, исходя из портрета предпринимателя? Не классически, а кастомно». Давайте разбираться.

Проектирование организационной структуры не берется само по себе — это один из шагов (инструментов) перехода от предпринимательской компании, где все завязано на основателя, к менеджерской, где функционал и ответственность распределены по команде.

В этом смысле, если у собственника нет планов по выходу из бизнеса, он day-to-day в операционном управлении и его устраивает роль и нагрузка, можно вообще делать так, как удобно — покуда это дает нужную эффективность.

Посмотрите на структуру NVIDIA выше: в компании оборот под $100 млрд., больше 30 000 сотрудников, а у основателя и генерального директора компании Дженсен Хуанга 60 (!!) прямых подчиненных и вообще он всячески топит за то, что ему может написать любой сотрудник и перетереть вопрос «накоротке»(когда при этом Дженсен спит, не сообщается).

Но в «кастомных» структурах есть два ограничения, про которые стоит помнить:

Первое — чем выше «кастомность» структуры, тем сложнее в неё подбирать людей с рынка. Кастомность, как правило, определяется тем, что люди на позиции совмещают по несколько ролей (иногда очень разных), и это сокращает количество подходящих кандидатов. Поэтому, если вы наблюдаете сложности с поиском людей в команду — возможно, стоит обратить внимание на функционал и то, как он соотносится с рынком.

Второе — излишняя «кастомность» может сдерживать рост и масштабирование компании, из-за того, что процессы начинают путаться. Посмотрите на структуру своей компании и мысленно умножьте её на 5 — в 5 раз больше проектов, клиентов, филиалов, продуктов. Выдерживает ли она такую нагрузку? Становится ли видно, как к ней «добавляются» новые ноги? Если нет — возможно, стоит обратить внимание на то, какие функции и процессы требуют систематизации.

Вместе с тем, в процессе проектирования структуры может оказаться, что некоторым функциям структура мешает — ведь структурность идет в некоторый ущерб гибкости (в угоду масштабированию). Поэтому, в структуре могут появиться лаборатории или проектные офисы, где команды развития будут заниматься экспериментами и тестированием гипотез без каких-либо ограничений, а после их обкатки передавать в общий контур на масштабирование — получится воплощение концепции RUN/CHANGE в дизайне организации.

Подробнее об основных видах организационных структур и их отличиях я писал в статье на Хабре — заходите почитать.

Задавайте в комментариях вопросы о стратегии, организационной структуре, управлении и взаимодействии команды или приходите на встречу, чтобы обсудить ваш запрос — я буду рад помочь.