Как (не) готовят преемников Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности? Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы: 👉🏻 Страх конкуренции. Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций. Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное. Как решить? Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли. Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей. 👉🏻 Разовая подготовка вместо системы. В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул. Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости. Как решить? Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов. 👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна. Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании. Как решить? Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов? Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании. Как действовать: 1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса? 2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу. 3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь. ❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников? @PeopleManagementTech #преемственность #большая_картина #Серия_Понимание_бизнеса