Всех с плавным входом в рабочий год! Постепенно входим в ритм и начнем с интересной темы, которую затронули в канале про M&A: Как адаптировать команду при сделках M&A (на базе статьи Анны Клефс, МТС Ads, где она делится своим опытом интеграции компаний при сделках) Решили, что она достойна отдельного поста. У нас было несколько кейсов разных сделок, в том числе с использованием «лучших практик», которые зачастую просто не успевали за циклами интеграции. Все, кто такие процессы проходили знают, что там как в известных мемах «Ожидание -реальность». Если вы были в этом процессе или сейчас в нем - делитесь в комментариях или пишите в личку. 1. Авторы пишут, что «Сохранить команду и обеспечить максимально плавный перевод — главные задачи, над которыми работают HR-подразделения при сделках M&A». В реальности - это цель на очень короткое время, когда нужно обеспечить преемственность. Часто при сделках возникают следующие задачи, которые либо не отрабатываются, либо отрабатываются «на минималках»: - определение структуры сделки на уровне управления, процессов, культуры и команд - ключевое, но так часто упускаемое; - определение новой управляющей команды - обычно довольно болезненно и ставит под вопрос все остальные мероприятия, тут довольно много возникает недоговоренного и эмоционального; - выявление ключевых сотрудников с каждой из сторон, которые смогут сделать максимально эффективную интеграцию - пока идут процессы с управляющей командой часть ключевых людей можно потерять ; - выстраивание правильной коммуникации о решениях компании о выводе части сотрудников за периметр, в том числе по дублирующим функциям, которая позволит снизить риск оттока всех остальных; - интеграция в культуру - правила и принципы действия той культуры, которая будет доминирующей - последовательный трекинг соединения всех процессов: ejm, политики вознаграждения, коммуникации и др. - ну и, будем честными, бывает так, что при m&a задача не сохранить, а плавно вывести команду с минимальными репутационными рисками. Вот еще несколько тезисов из статьи, которые нам показались важными и местами спорными с точки зрения применимости для всех M&A. 1) 100% разделяем и работаем над этим)) «В РФ нет наработанной практики по адаптации сотрудников при слияниях и поглощениях, что может приводить к «болезненным» процессам для сотрудников». Причины этого понятны - иногда скорость и структура объединений такова, что не попадает под правила и практики. 2) Не поспоришь «В условиях рынка соискателя терять сотрудников почти непозволительно, поэтому важно сохранить команду при сделках M&A» 3) Это прям 1й класс 2я четверть - коммуникации при сделках. «Часто сотрудники приобретаемой компании узнают о сделке не от руководства, а из СМИ, что вызывает у них тревогу и может привести к уходу.» У нас это были штабы, которые разворачивали и перепроверяли коммуникацию на всех этапах. 5) А вот это спорно. «В начале процесса адаптации главная задача — снять настороженность людей и показать ДНК корпоративной культуры.» Часто в самом начале людей волнует не другая культура, а простой вопрос, точнее 2: «меня не уволят?» «что изменится в моей должности и зарплате/бонусах» и часто именно на эти вопросы забывают ответить 7) И тут тоже поспорим «HR-специалисты должны снять тревожность сотрудников и провести качественный онбординг, чтобы плавно погрузить их в процессы компании.» Скорее создать процессы, по которым руководители проведут качественный онбординг, весь процесс будет последовательно и прозрачно коммуницироваться, а все сотрудники будут знать, что делать, если у них есть вопрос, переживание или тревога. В общем все, конечно, в курсе, что чужой опыт - это не рецепт, а материал для размышления. Полный текст статьи возможно натолкнет вас еще на полезные мысли. @UpScale_club