4 дилеммы управления талантамиВ управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.
1. Эффективность vs ПотенциалПри принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.
2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидатыДругая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.
3. Объективные критерии vs Субъективная оценкаПри оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.
4. Закрытость vs Прозрачность процессаДилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте:
https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.
А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.
