Ошибки при найме и удержании сильного продакта и как их избежатьМенеджер продукта—это специалист, который должен находить и реализовывать точки роста в бизнесе, навигируясь в высокой неопределённости, чтобы максимизировать ROI доверенных ему ресурсов. Точки роста могут быть внутри текущей бизнес-модели, в смене бизнес-модели, в возможностях создать ценный продукт для клиентов. Реализация точек роста — это продираться через интересы стейкхолдеров, бюрократию и политику, мотивировать команду, находить ресурсы и деливерить точку роста без ошибок [а % ошибок на каждом шаге огромен].
Проблема в том, что мало кто умеет нанимать и выстраивать работу с продактами так, чтобы получать максимальную ценность от их работы и удерживать их.
Дело в том, что роль менеджера продукта в компании содержит в себе набор фундаментальных противоречий и ограничений: →
это очень сложная роль: компетентных мало потому что чтобы находить точки роста надо по-сути шарить ЗА ВСË. Этому тупо очень сложно научиться, людей с интеллектом, трудолюбием и намерением учиться, разбираться, ошибаться и рисковать не много
→
как следствие, компетентных продактов очень мало: людей, которые действительно умеют решать задачки, владеют критическим, аналитическим и системным мышлением, владеют необходимыми инструментами, а не просто заучили 20 умных терминов и знают в какой очерёдности их говорить ОЧЕНЬ МАЛО. Я провёл больше 300 собеседований с продактами и 70%+ булшитят, совершают базовые логические ошибки, врут или просто не компетентны для того уровня который заявляют
→
менеджеру продакта в большинстве случаев ограничивают зону ответственности [даже у CPO/Head Of Product], но его задача находить точки роста, а точки роста очень часто выходят за пределы его зоны ответственности. Вы наняли продакта на рост продукта, а он говорит что бизнес-модель надо менять, он вас взбесил и вы его уволили. А что если он был прав?
→
точки роста постоянно смещаются и выходят за пределы компетенций продакта: вы наняли продакта вывести продукт на рынок, он вывел, есть трекшн, но дальше всё упёрлось в то, что вам нужно выстроить и оптимизировать операционные процессы, а он это не умеет
→
Интересы стейкхолдера vs интересы бизнеса: стейкхолдер хочет запустить большой и красивый продукт, он сделал на него ставку перед акционерами, а продакт выяснил что продукт мертворожден. Задача продакта принести прибыль бизнесу, и часто это приходится делать через труп
стейкхолдера проекта стейкхолдера, а стейкхолдерам это не нравится. Вот и уволили бедного продакта за то, что он хорошо делал свою работу.
→
быстро вырос и ушёл: крутых продактов мотивирует учиться и развиваться. Я люблю нанимать специалистов, которые уходят из компаний потому что упёрлись в потолок и уже ничему не могут научиться. А в ограниченной зоне ответственности и простом продукте/бизнесе это часто происходит через 1.5-3 года. Уходят или на повышение или делать свой бизнес.
→ Ну ладно, вам удалось найти человека, который всё это ДЕЙСТВИТЕЛЬНО умеет, но проблема в том, что
он стоит 700k+ рублей в месяц. И это ещё не очень дорого за реально крутых individual contributors. И часть нанимателей [особенно фаундеры в стартапах] такие “ну ладно, не очень то и надо, сам справлюсь”
Что делать: 1. Сильного специалиста может нанять только более сильный специалист
2. Если хотите привлечь действительно крутых специалистов, давайте им свободу выходить за пределы их зоны ответственности, ни в коем случае не наказывайте за это
3. Периодические skip level 1on1 помогут вам понять проблемы в работе продакта со стейкхолдерами
4. Не убивайте гонцов, вести приносящих о мертворожденных проектах стейкхолдеров
5. За мотивацией сильных специалистов всегда нужно пристально следить “не заскучал ли?” и давать более интересные задачки
6. Прокачивайте HR-бренд для продактов, чтобы нанимать выдающихся молодых ребят, потому что иначе вам придётся переплачивать
7. Помогайте увидеть сместившиеся точки роста и развить специалиста или усилить другим специалистом
Ну а за базой для продакта приходите ко мне на тренинг «
Как делать продукт»
