❤️👁 B2B интервью: драматургия эмпатии Принято считать, что эмпатию надо проявлять на интервью. Подстраиваться под респондента, активно его слушать и помогать раскрыться. («это база») А что, если у вас B2B/экспертное интервью, которое вы ведете на большей эмоциональной дистанции, чем в случае B2C? Где тут место эмпатии? Часто исследователям важно выяснить, какие у респондента возникают проблемы. Но вообще разговор о проблемах — это триггер. И тут очень помогает посмотреть на это глазами вашего респондента. Вы – ЛПР, но руководите не «центром доходов». Напротив, от вас одни расходы. И в сложные времена ваш бюджет режут первым. И вы часто думаете – «вот если бы я смог убедить выделить деньги на [подставьте название сервиса], мой департамент показал бы лучшие результаты. И бюджет на следующий год был бы выше». А тут к вам еще кто-то приходит и просит рассказать о проблемах. Да еще и спрашивает, как принимаются решения о выделении бюджета - те самые решения, на которые вы должны были, но не смогли повлиять. Оба этих вопроса вызывают стыд. Ну, мог бы и лучше справиться, правда же? Если б убедил руководителя? А на что я вообще могу влиять в компании? Поэтому в лучшем случае вы получите уклончивые ответы. В худшем – человек просто свернет интервью. Как мы можем об этом позаботиться? Мы можем применить эмпатию ДО интервью, на уровне вопросов гайда. Попробовать вжиться в роль вашего респондента, и посмотрите, будут ли вопросы вызывать раздражение апелляцией к негативному опыту, прямотой, и т.д. И тогда триггерящие прямые вопросы можно заменить на косвенные. А вопросы, предполагающие оценку, такие, как «У вас в департаменте есть стратегия?» можно вообще не задавать. Есть ли у вас план? - Конечно, есть! Собеседник даст на этот вопрос социально-желательный ответ. Вместо этого можно попросить привести примеры - вместо «Есть ли у вас стратегия?» - «Какие изменения в компании происходили за последний год?» и «Как в компании пришли к необходимости этих изменений?»  И про бюджетирование тоже лучше говорить не вообще (тут человек вспомнит о своем положении в иерархии) – а как это было в последний раз. А если вы говорите с ИП или собственником бизнеса?  У них ведь нет таких проблем, как в найме – сам себе хозяин, и стыдно за то, что не получилось реализовать свое решение, не бывает. Но и им тоже бывает непросто говорить о проблемах. Ведь это ставит под сомнение их успешность. Не очень легко рассказывать о том, как ты не справился, и как выбирался из этого. Особенно, если этих проблем можно было избежать на раннем этапе. И здесь можно после установления контакта попросить собеседника вернуться в прошлое – и спросить: «У вас большой опыт. Если бы вы могли вернуться назад, и дать самому себе советы, как вести этот бизнес – что бы посоветовали?» Ваш респондент пошутит про биткойны, а вы вернете его к бизнесу. И разговор пойдет менее формально. И вы можете задать вопрос из позиции «мне нужен ваш совет» - если выступать из роли «я тоже хочу такой бизнес, как у вас» будет с вашей сторону уместно: - А если бы я хотел открыть ресторанный бизнес, с чего мне стоило бы начать? - А с какими проблемами я точно столкнусь? - А как их вообще решают в отрасли? - А что решить сложнее всего? - А у вас это как решается? Сеттинг сменится с «я рассказываю о своих проблемах» на «я даю советы новичку на своем опыте». Исследователь - всегда немного драматург. Он пишет сценарий и представляет, как будет развиваться интервью. Где его собеседник пойдет к нему навстречу? Где, наоборот, он может замкнуться? Именно поэтому мы называем гайд «сценарием», а не списком вопросов. Эмпатия важна, чтобы видеть интервью глазами вашего собеседника. Чтобы те ружья, которые раскиданы по сценарию, выстрелили ровно тогда, когда вам это нужно. @PostPostResearch