✏️Бюджетирование — штука важная и, кажется, всегда немного драматичная. Каждый год это похоже на гонку с препятствиями: сначала начинаются сборы цифр снизу вверх, потом сверху вниз, бесконечная череда согласований планов следующего года и хождения по руководителям, те после тебя идут к руководителям своим, вносят амбициозные правки и все по новой. Как это обычно бывает👇 Идет июль. Ты еще не до конца разобрался, как закроешь этот год, а тебе уже нужно думать о следующем. Прогнозы, стратегии, гипотезы — все это собирается с нуля, причем параллельно с тем, что ты еще дорабатываешь текущий бюджет. А дедлайны не ждут: «К 15 сентября все должно быть готово!» И ты, не успев поставить цели, уже защищаешь их перед коллегами и руководством. Когда же время доходит до реализации, обнаруживается, что все уже сто раз поменялось и нужно в уже согласованный план вносить кучу правок, существенных причем. Думаю, никто не будет спорить, что планировать надо, но Можно ли упростить❓ Договориться о трех базовых моделях: активную, стагнирующую и падающую. У каждой модели свой коэффициент. Например, если подразделение активно развивается, умножаем бюджет на скажем 1,2. Если все стабильно, пусть будет 1 (от бюджета прошлого года), а если требуется оптимизация, сокращаем на 0,8. Логика проста: ты, окей, сильно заранее закладываешь базовые принципы, опираясь на модели, а детали прорабатываешь уже ближе к реализации. Например, в декабре подтверждаешь бюджет на первый квартал, в январе уже приступаешь к реализации, в марте конкретизируешь второй квартал. Так у всех будет больше актуальности и меньше стресса. Бюджеты все равно требуют гибкости. Если у вас есть свои кейсы, как сделать бюджетирование проще и эффективнее, рассказывайте. Возможно, ваш опыт спасет кого-то от осенней бюджетной лихорадки. #СредаОбитания @out_of_people