Семь выстраданных рекомендаций о том, как запускать корпоративный стартап В моей карьере было немало стартапов и корпоративных должностей. Я прошел путь от рядового специалиста до продакта и партнера в корпоративном финтех-стартапе одной из крупнейших публичных компаний. Ниже список, возможно, очевидных, однако понятых через боль и кровь рекомендаций: что делать, если вам доверили запуск чего-то большого и нового внутри крупной компании. 01 Искать автономность, но не переусердствовать Чем меньше вы завязаны на существующие процессы и порядки, тем быстрее вы будете двигаться. Однако радикализм здесь не нужен: обязательно используйте имеющиеся практики и ресурсы там, где их можно применить с высокой ценностью. Это и есть основной рычаг, который дает внутреннему стартапу материнская организация. 02 Работать по рыночным правилам Крайне важно, чтобы бизнес-модель сходилась и давала нужный ROE/маржу без привилегий от холдинга. Если экономика работает только в условиях скидок и поблажек от основного акционера, бизнес-модель является неустойчивой. При первом кризисе на рынке оптимизация головной компании обязательно затронет и субсидии вашему стартапу. Необходимо, чтобы он пережил подобную ситуацию. 03 Как можно скорее выйти в cash positive В продолжение пункта 02: необходимо как можно скорее пройти точку break even (самоокупаемости). Если у материнской организации начнутся проблемы с финансированием вашего растущего проекта, нужно суметь обеспечить себя самостоятельно и не зависеть от ситуации на уровень выше. При этом нормально, что операционная безубыточность достигается через снижение расходов на маркетинг. Никто не отменяет необходимость быстро расти. Однако если что-то произойдет, вы просто замедлите привлечение, и экономика сойдется. Главное — иметь возможность стать в одночасье операционно прибыльными. 04 Выстраивать отношения с другими подразделениями Рано или поздно степень взаимного проникновения стартапа и корпорации будет расти, поэтому придется налаживать отношения со смежными и централизованными подразделениями. Если на старте в угоду скорости и результатам вы вели себя как редиска, это может помешать развитию компании. 05 Постоянно быть aligned с целями акционеров и бизнеса Вам как руководителю внутреннего стартапа необходимо регулярно убеждаться, что цели стартапа строго aligned (совпадают) с целями самого высокого уровня управления компанией. Часто цели вашего непосредственного менеджера могут расходиться с целями правления, CEO, Group CEO или акционеров. Вы должны быть однозначно уверены в правильном целеполагании, чтобы не обнаружить однажды себя в погоне за метриками, которые никому не нужны, и, как следствие, выйти из области приоритета холдинга. 06 Показать quick wins, чтобы заслужить доверие Первое, что нужно сделать при запуске нового проекта (и вообще при вступлении в любую новую должность), — показать быстрые победы. Это лучший способ получить первичную credibility и обеспечить карт-бланш на последующую работу. Еще до запуска продумайте варианты. MVP за один месяц? Первые 100 клиентов за два месяца? Решение давней проблемы компании? 07 Обеспечить неденежную мотивацию топ-команде При прочих равных я рекомендую брать в команду людей не корпоративного майндсета, а скорее стартаперского. Предложите им чуть меньше фикс, но организуйте опционы или фантомные опционы — другими словами, привяжите денежное вознаграждение к непосредственным результатам бизнеса. Это позволит получить куда более замотивированную команду, чем «тихие корпораты». — Это лишь малая часть моих инсайтов. Хотите, чтобы я развивал эту тему?