Как работать с командой, чтобы она была эффективна На днях спрашивали про менеджмент команд и я сформулировала свои 8 тезисов. Важно сделать оговорку, что эти рекомендации на основе моего опыта, они не оптимальны для всех и не учитывают, какие личные качества у конкретного человека прокачены хорошо, а какие — зона роста. Итак, начнем: 🟢Воронка кандидатов. Первое и главное — качественный найм. Поэтому смену коллектива год назад я начала с поиска эйчара. Можно долго перекраивать должностную инструкцию под конкретного человека, но рано или поздно все равно поймешь, что это путь вникуда. Неэффективных сотрудников можно только менять. Поэтому вот уже продолжительное время, я счастливо работаю с HRD. 🟢 Четкое представление о должности кандидата. Перед наймом любого сотрудника нужно сформировать для себя четкий профиль должности, какие качества критичны, а на какие можно закрыть глаза, где зона ответственности и где границы свободы будущего сотрудника. А также, по каким параметрам вы контролируете эффективность труда. Например: — на роли управляющего критично, чтобы человек умел отвечать за финансы, в том числе в кризисные моменты. При этом если он не до конца понимает тонкости продукта — на это можно закрыть глаза, если есть сильный маркетинг. — на должность руководителя СПИР мы не можем взять человека, не сфокусированного на продукте, потому что поддержание атмосферы в Тропе — его прямая обязанность (а это весьма нетривиальная задача). — из личностных качеств: например, нонконформисты нужны в Тропе в маркетинге (потому что конкретно наш продукт — новаторский для рынка загородных отелей), но зачем они на должности, допустим, официанта? Чтобы официант рассказывал всем, как надо поменять концепцию ресторана?). — надо понимать баланс инициативности и исполнительности по каждой должности и еще много других критериев (для каждой должности список свой, конкретные критерии подскажет здравый смысл). Таких нюансов по каждой должности много, мой посыл в том, что их надо осознать их все до начала найма и сформировать списочек вопросов для собеседования. 🟢Следующий пункт: контроль. У меня есть kpi по ключевым должностям, учитывающий и объективные показатели, и «звоночки», которые могут указать на то, что где-то что-то пошло не так, даже если на деньгах это еще не отразилось. Выложу как-нибудь формулу kpi управляющего и бренд-директора. Еще к вопросу контроля: у меня выстроен четкий график 1:1 с ключевыми сотрудниками (сейчас это управляющий, бренд-директор и hr), потому что только так можно держать руку на пульсе и понимать, что команда двигается в нужном направлении. Дисциплина в 1:1 и в сверке kpi крайне важна (думаю, не надо пояснять почему). 🟢Онбординг ключевого сотрудника — минимум полгода моей работы. Все созвоны с передачей информации происходят с моим участием, дальше раз в неделю проходят 1:1, на которых мы разбираем все, что происходит. Я даю обратную связь по работе и регулярно фокусирую на наших ценностях и целях. 🟢Здоровые коммуникации. Процесс состоит из двух направлений: из технического - график и повестка общих собраний и 1:1, и из работы над развивающей обратной связью. Любые собрания превратятся в рутинную, никому не нужную историю «для галочки», если их не модерировать. — умение разговаривать. Здоровый коллектив — когда сотрудники умеют не только рапортовать о том, как все хорошо, а умеют открыто обсуждать проблемы, не превращая общие собрания в балаган с манипуляциями, молчаливыми обидами или, наоборот, агрессией. Этому надо учить, потому что в нашей культуре не принято задавать вопросы и не принято критиковать (а если уже закипело и полилось через край, то критика выдается в грубой форме, совсем не похожей на развивающую обратную связь). Это сильно осложняет рабочий процесс, поэтому это очень важный фокус на год. В этом году планируем тренинги, посвященные открытости коммуникаций и умению отделять свою личность от своей рабочей роли. Я бы сказала, это самое важное, что мы планируем на год для укрепления команды, прям верю в супер-результат. Продолжение . 👇