Три причины провала вовлекающего лидерства Вовлекающий лидер. В корпоративном мире много говорят о преимуществах этой модели лидерства. Изучают, как стать таким лидером. Вовлекающее лидерство все чаще становится одним из столпов корпоративной культуры. И ведь это правда привлекательно: когда лидер добивается результата не через нажим, а обеспечивая вовлеченность и искреннее стремление. Только часто ли это получается на деле? Я полагаю, что весьма редко. Почему? У меня есть три соображения. Они появились благодаря серии интервью и стратсессий с лидерами, в ходе которых мы искали ответ на вопрос «Почему так сложно быть вовлекающим лидером?». В качестве конкретной области управленческой деятельности возьмём внедрение изменений. Тем более, что в последнее время жизнь лидеров на них богата. Неделю назад мы задали нашим подписчикам два вопроса (Какую стратегию внедрения изменений: нажим или вовлечение выбираете вы? А как обычно получается в реальности?). Респонденты в 4,9 раза чаще выбирали стратегию вовлечения, чем сталкивались с ней на деле: 54% против 11%. При этом они в 4,7 раза чаще сталкивались со стратегией нажима, чем ее выбирали: 66% против 14%. Даже если учесть, что стратегия нажима хороша и уместна в ряде случаев (пусть даже больше, чем в половине), все равно стратегия вовлечения используется гораздо реже, чем это кажется разумным. Почему так происходит? Откуда дисбаланс? Такая разница возникает в связи с особенностями изначального выбора стратегии (1), цены «переключения» между стратегиями в процессе (2) и в том, на каком этапе проекта изменений возникают проблемы с каждой из них (3). Рассмотрим подробнее. 1️⃣ Изначальный выбор Выбор стратегии вовлечения - это следствие осознанного выбора, вне цейтнота и стресса. Вспомните - часто ли современные руководители пребывают в спокойном состоянии и имеют достаточно времени? А вот стратегия нажима выбирается как в результате осознанного выбора, так и автоматически, неосознанно. Особенно когда цейтнот и всё горит. Это же так естественно! Таким образом, осознанный выбор может дать сбалансированное сочетание двух стратегий, но вне его, скорее всего, будет выбрана стратегия нажима. Полагаю, что вторая ситуация встречается чаще. Пока нажим выигрывает. 1:0. 2️⃣ Переключение между режимами Согласитесь, что внедрение изменений - это не одноразовое, а многократное взаимодействие с командой. Появляются новые вводные, кто-то что-то ошибочно понимает и тп - поводов для взаимодействия будут десятки. Так вот, перейти («упасть») из старательно развиваемого вовлечения в нажим - дело трёх секунд. Достаточно, чтобы совпало раздражение и цейтнот. Или усталость и цейтнот. И все - вы автоматически включаете нажим. А вот чтобы перейти обратно - потребуется об этом как следует подумать. Как изначальный выбор вовлечения, так и переключение на него потребует принятия осознанного решения. И еще один момент. Команда воспримет сигнал, что вы перешли в нажим, практически мгновенно. А вот чтобы сотрудники поверили, что вы перешли в режим вовлечения, потребуется гораздо больше времени и усилий. Итак, нажим увеличивает разрыв. 2:0! 3️⃣ Момент возникновения сложностей Мне думается, что момент возникновения сложностей типичен для каждой из стратегий. На каком этапе проекта изменений вы заметите сложности, если используете стратегию вовлечения? Скорее всего, сразу после старта. А вот сложности при использовании стратегии нажима проявятся гораздо позже. То есть, стимул перейти в нажим при возникновении сложностей вы получите раньше, чем стимул перейти в режим вовлечения. Матч окончен! 3:0 в пользу нажима. Вместо завершения: главный парадокс Получается, что выбор и сохранение стратегии вовлечения трудны из-за необходимости длительное время дисциплинировать себя (раз за разом осуществляя осознанный выбор). Получается парадокс! Если ты хочешь быть вовлекающим лидером, тебе придётся чаще применять нажим к себе. А это означает, что ты автоматически перестаёшь быть ролевой моделью человека, который действует в режиме искренней вовлечённости. Что скажете, коллеги?