Скучные задачи, большие карьеры Часто вижу в профессиональных сообществах, особенно в телеграм-каналах, утверждение о том, что путь к тому, чтобы стать руководителем, подобен прямой линии. Дескать, достаточно просто решать всё более сложные аналитические задачки, делать их лучше и показывать хороший перформанс — и вот ты уже head of analytics, преодолев путь с джуна за каких-то три года. Такие истории вызывают у меня непроизвольное дергание глаза, и на это есть две весомые причины Во-первых, такой подход ставит развитие до управленческой позиции как некоторую путеводную звезду развития карьеры. В действительности профессиональный путь — вещь более многогранная: кто-то находит удовольствие в глубоком погружении в данные, кто-то кайфует от сложных технических задач, а кому-то действительно интересно выстраивать процессы и развивать людей Во-вторых, за кадром остаётся важный аспект, о котором руководители в своих рассказах склонны умалчивать: рост в руководителя чаще всего обусловлен не показателями работы, а потому что человек делал те задачи, которые мало кто любит делать. Никто не начинает свой путь руководителя с того, что пошёл на курсы лидерства и бац — теперь ты уже тимлид. Тимлиды вырастают на тех задачах, от которых большинство команды старательно отворачиваются Простой пример: сколько людей в команде задумывается о том, как лучше организовать daily? Эта задача предельно тупейшая и, казалось бы, банальная, она скучная для большинства аналитиков, которые любят сложные задачи с данными. Однако именно решение таких тривиальных задач становится краеугольным камнем эффективной организации работы в команде В этот же ряд встают написание документации к проектам, стандартизация процессов, разбор технического долга, налаживание коммуникаций между командами. Все эти задачи не приносят быстрых побед, они очень редко получают публичное признание, и уж точно они не становятся темами вдохновляющих постов в телеграм-каналах или выступлений на конференциях. Но именно на этих задачах оттачиваются управленческие навыки Потому что руководитель — это не тот, кто лучше всех работает. Руководитель — это тот, кто берет на себя ответственность за решение системных проблем, которые другие склонны игнорировать в силу того, что они просто «любят работать». Когда вы пишете документацию, вы учитесь структурировать знания и делать их доступными для других. Когда занимаетесь стандартизацией процессов — развиваете своё системное мышление. Разбирая техдолг и дергая по его поводу коллег — тренируетесь принимать сложные решения и умение расставлять приоритеты. А выстраивая коммуникации между командами — осваиваете саму суть управления, создавая пространство для более слаженного решения задач Примечательно, что зачастую сами организации не осознают этой закономерности. Они ищут на позиции руководителей каких-то гениев аналитики или Data Science. Я не умаляю значимость hard skills, но хочу заметить: чаще всего хороший руководитель обнаруживается среди тех, кто взял на себя смелость решить неприглядные организационные проблемы. Именно на такого человека рядовой сотрудник может положиться. Например, джуну для решения сложных задач необходим опытный наставник, но для эффективной организации работы в контексте общих целей нужен руководитель. Он как бы забирает на себя часть операционной и коммуникационной обвязки работы сотрудника Так что пока кто-то ходит на лидерские курсы и прокачивает свои софт-скиллы, есть люди, которые просто берут и делают то, что другие считают скучным и даже неприятным Эта история не о том, что не надо развивать soft-skills, если вы присматриваетесь к руководящим позициям. И аналогично про hard-skills: наоборот, вдумчивые и глубоко-разбирающиеся в теме руководители очень ценны. И я не призываю вас хвататься за любую непопулярную задачу в надежде, что это сделает вас руководителем. Мои размышления скорее о том, что настоящий карьерный рост часто начинается там, где его меньше всего ищут