КЧбЛ

Презентация «Бунта» в Питере

Декабрь уже через пару недель, предлагаю занять один выходной нашей с вами встречей.

Обсудим книгу и вечную проблему: как быть собой в мире, которому ты «такой, какой есть» неудобен.

Когда? 8 декабря в 15:00.
Где? Книжный магазин «Порядок слов», наб. Фонтанки, 15

Приходите разговаривать и обниматься!

Я знаю, что вы делаете сегодня вечером

Неделя не должна начинаться с мыслей о рабочей субботе. Предлагаю заглянуть в календарь и найти там кое-что более приятное.

Если не стоит слот на 19:00 «Пообниматься с Родионом в “Библио-Глобусе”» — срочно исправляем это недоразумение. Приходите сегодня на презентацию моей книги — «Бунт. Как разрешить себе быть плохим».

Для меня это важная книга, потому что она про новый этап, когда ты перестаёшь быть удобным. Думаю, многим знакома проблема, когда ты пытаешься быть «хорошим человеком»: носишь галстук, потому что в офисе такой дресс-код, не ругаешься матом, потому что это «неприлично», не говоришь «нет» начальству, потому что им «не отказывают».

Приходите — обсудим лично. Я буду ждать вас на втором уровне, распишусь на книге или где-то ещё. Ну и пообнимаю, конечно!

Пойдём обниматься в «Библио-Глобус»!

28 октября в самом большом книжном магазине России будет презентация книги «Бунт. Как разрешить себе быть плохим», — приходите повидаться.

Что будет? Расскажу про книгу, покажу свою любимую главу, распишусь на форзаце, руке, груди — что подставите. Конечно же пообнимаемся, понетворкимся, обсудим погоду. В общем, буду рад всем.

Где и когда? 28 октября (понедельник) в 19:00, как раз после работы, на втором уровне «Библио-Глобуса».

Вот и всё. Приходите, всех обнял! 😘

Дилемма #3. Качество продукта

Когда достигается необходимый для рынка уровень качества продукта, потребители демонстрируют насыщение и больше не хотят платить за его усовершенствование. «Переизбыток качества» запускает серьёзную конкуренцию: теперь потребители будут выбирать из нескольких товаров одинакового качества.

Риск дальнейшего усовершенствования продукта ведёт к тому, что:

— потребители не захотят платить больше, а компания продолжит улучшать продукт и повышать стоимость;
— компания проскочит этапы жизненного цикла технологии и ускорит её смерть.

Дилемма #2. Выход на крупный рынок: быть ведомым или ведущим?

Часто крупные компании стремятся к росту и конкурентным преимуществам, поэтому хотят ворваться на рынок с «подрывными инновациями» и всех сразу завоевать. Но такие компании в заложниках у потребителей.

Что в этом случае могут сделать успешные менеджеры?

1. Попытаться воздействовать на темпы роста зарождающегося рынка, чтобы он быстро развивался и начал обеспечивать хорошую динамику роста доходов крупной компании.

2. Подождать, пока рынок разовьётся, и выйти на него, когда он «будет представлять интерес».

3. Передать внедрение в производство «подрывных технологий» небольшим организациям, которым были бы выгодны незначительные доходы и объёмы заказов, характерные для «подрывного бизнеса» в самые первые годы его жизни.

По мнению Кристенсена, самый жизнеспособный вариант — третий. Согласны?

Что может помешать «подрывным инновациям» в компании?

— Нехватка ресурсов на новое направление.
— Процесс реагирования на инновации: идея может «отскочить» при согласовании с руководством высшего уровня.
— Инвесторы не захотят вкладываться в рискованное дело, а мелкие рынки не всегда могут удовлетворить потребности крупных компаний.
— Заранее нельзя угадать, какой риск будет оправдан.
— Новые технологии не всегда отвечают потребностям рынка. Их технические характеристики оказываются непривлекательными для устоявшихся рынков, но ценными для развивающихся.

Дилемма #1. В заложниках у потребителей

Обычно подрывные продукты технологически просты, на первых этапах их качество может страдать. Получается, они попадают в «новаторов» и «ранних последователей», поэтому крупные игроки игнорируют такие продукты. Кристенсен говорит, что в рынок подрывных инноваций необходимо вкладываться, пусть даже это несёт определённый риск.

Крупные, стабильные компании обычно совершенствуют свою продукцию, потому что их «заставляют» потребители: они определяют стоимость на рынке благодаря созданию спроса. Это история про «поддерживающие технологии» — вам приходится что-то улучшать, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей.

В этом случае компании оказываются «в заложниках» у собственных клиентов. Они на самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, но не могут адекватно действовать, когда нужно проявить гибкость и посмотреть «вниз», на рынок подрывных технологий.

Ну как вы там, читаете? С первой дилеммой сталкиваетесь?

Сегодня, 1 июля, начинаем читать — Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора». О книге и теме месяца без спойлеров Родион рассказывает на видео.

Читаем вместе весь месяц, мы публикуем посты с полезными инструментами, а в конце месяца встречаемся на онлайн-сессии для общего обсуждения.

Голосования за дату созвона не будет, мы вас обманули, потому что жизнь и плотное расписание Родиона распорядились по-своему. Встречаемся 26 июля (это пятница) в 18:30, ссылку закинем отдельным постом. Цем-цем.

Ссылки на книгу: Литрес, Озон

После созвона каждого ждёт саммари книги, а дальше «новый месяц — новая книга».

Организационная структура

В шестой главе Хоровиц много внимания уделяет тому, как должна работать организация: никаких сплетен, системы повышения в должности и изменения в зарплате и прочее.

Бен даёт шесть базовых этапов формирования оргструктуры:

1. Определите, какие подразделения компании должны взаимодействовать. Выпишите наиболее ценные знания и их потенциальных обладателей. Из этого определите, какие специалисты должны контактировать друг с другом.

2. Определите, какие решения необходимо принять. Какой должна быть организационная структура, чтобы максимально количество регулярных решений попадало в сферу деятельности назначенного менеджера?

3. Определите приоритеты наиболее важных процедур в области коммуникации и принятия решений. Приоритеты определяются контекстом. Если ситуация меняется, их следует пересмотреть.

4. Определите, кто будет руководить каждой группой сотрудников.

5. Определите линии коммуникаций, которые вы не будете оптимизировать.

6. Разработайте план по предупреждению негативных последствий пятого этапа. Если вы знаете, что вызывает негативные последствия оптимизации, то сможете спрогнозировать, какие бизнес-процессы их нивелируют.

Чего не хватает оргструктуре в вашей компании?