30 минут с Русланом

👏 https://www.linkedin.com/posts/christophepasquier_why-did-you-kill-your-freemium-8-months-activity-7264546882566197248-3bXG

Притча из рабочего чата

— Я чувствую себя потеряно и вижу, что люди вокруг тоже. Потому что опять все поменялось и непонятно, что делать, нужно время разобраться.

— Не знаю, я, вероятно, озвучу непопулярное мнение — но у меня нет такой потерянности, мне все понятно. Как было понятно и два, и четыре года назад, так и сейчас понятно. Нам много чего нужно сделать, чтобы прийти туда, куда идем. Работы много впереди. И у меня план несильно меняется, мне неважно, кто надо мной, подо мной, со мной. Цели все те же, я просто к ним планомерно иду. А условия вокруг они всегда меняются.

— Тебе повезло, твоя роль не меняется уже много лет. Поэтому ты можешь бежать марафон, меняется дорога, но не финишная точка.

— Да, согласен. Но, может, тогда твоя потерянность просто от того, что ты не знаешь, кто ты?

(Последнее предложение вымышлено. Чтобы перевести диалог на экзистенциальный уровень)

Собрал на одной доске слайды и записи своих выступлений о стартапах, бизнесе, а также управлением командами и самим собой:

— Путь менеджера. Как кайфовать, когда сложно (2021)

— Как создавать. Универсальные практики решения сложных задач (2024)

— Поиск product-market fit и роста для SaaS-стартапов (2024)

— От 5 к 50: Как масштабировать команду стартапа (2024)

https://miro.com/app/board/uXjVLGvjxxs=/

От 5 к 50: как масштабировать команду стартапа

Маленькая тесная команда стартапа находит первые признаки product-market fit, и наступает время расти: масштабировать маркетинг, допиливать продукт, усиливать продажи. Здесь происходит фундаментальное изменение, с которым стартаперы, если они еще не серийные фаундеры и не опытные менеджеры из компаний покрупнее, сталкиваются впервые — как управлять растущей организацией. Это совершенно другая задача: примерно как крафт (поиск product-market fit) и фабричное производство — теперь нужно делать не только сам продукт, но и здоровую организацию, которая умеет дальше делать и развивать этот продукт.

Об этом недавно поговорили с коммьюнити R-Founders.

Запись выступления: https://www.youtube.com/watch?v=yCGc-pp27Ww

Ниже репост из канала коммьюнити с ключевыми тезисами.

Заводить с толкача

Любое изменение — «стартап». Любой «стартап» заводится с толкача — нужно пинать и толкать двадцать раз пока само поедет. Если толкнуть раз-другой и расстроиться, что не едет — так ничего не запустить.

1. Продуктовые стартапы — самый очевидный пример. Нельзя просто так взять, запустить и ждать, что полетит. Нужно ходить, разговаривать с клиентами, пробовать разные гипотезы, пробовать продавать, итерировать питч, руками внедрять первым клиентам, обламываться, понимать, что работают, что нет и почему — и так далее. Женя Курышев хорошо рассказал сегодня про это (метафору толкача у него и взял).

2. Процессные изменения в компаниях. Если вы придумали новый удобный процесс (удобный кому?), но не поговорили с теми, кому в нем участвовать — процесс не заведется. Если поговорили — все равно сразу не заведется: люди будут забывать, делать не то и т.д. У всех куча своих других важных дел, а еще привычки и инерция. Любой новый или измененный процесс — это внутренний эксперимент. У Джона Катлера хороший фреймворк на эту тему.

3. Собрались менять себя? Например, заняться спортом или там медитацию встроить в жизнь. Добро пожаловать туда же. Вы такая же система со своими привычками, сложившимися приоритетами и инерцией.

4. Хотите поменять поведение ребенка? Например, выстроить более четкие правила или ложиться спать вовремя. Первые несколько попыток получите жесткий пушбек, ваши партнеры в этом деле — уверенность и постоянство.

Удобные vs правильные решения для стартапа

Как я говорил в одном из своих выступлений полгода назад: до тех пор, пока вы не понимаете, кто ваш главный клиент и как он покупает — у вас нет бизнеса, неважно какой у вас трекшн.

Прочитал сегодня хорошую ретроспективу провала одного из их SaaS стартапов от сооснователя Blossom Street Ventures, небольшого фонда ранней стадии из США. Инвесторская перспектива здесь особенно интересна, т.к. она более беспристрастна и холодна, чем фаундерская.

1. Стартап начал с SMB клиентов. Конечно, их легче получить, чем Enterprise — а это живые деньги для бизнеса с неглубокими карманами. Однако, кого легко получить, того часто легко и потерять — у SMB традиционно высокий отток (churn). В сумме они давали негативный LTV, учитывая затраты на привлечение и обслуживание.

2. Именно поэтому, кстати, мечты о чисто PLG SaaS обычно остаются мечтами — почти никакое SaaS неспособно достаточно глубоко погрузиться в клиента само, без дополнительной поддержки.

3. Продукт у ребят вообще был довольно подходящим для поворота на Enterprise клиентов. Но боясь потерять «дойную корову» SMB, ребята не рисковали полностью перефокусироваться на долгосрочно самый правильный для них сегмент (Enterprise). В итоге, продукт не дотягивал до требований энтерпрайзов, хотя мог бы при должном фокусе. Опять то, что легко и привычно, победило то, что на самом деле нужно. Я часто это встречаю, когда работаю со стартапами — люди пытаются строить бизнес на тех, до кого им в силу личного нетворка и опыта проще дотянуться, а не на тех, кто на самом деле будет для них оптимальным клиентом.

4. Отдельного внимания в статье заслуживает пункт про VP of Sales. Главная мысль: фаундер сам и должен быть VP of Sales до тех пор, пока совсем не упрется в лимит своего времени и сил. Продавать — главная работа фаундера в B2B. Если фаундер не знает своих клиентов как родных и не умеет продавать — B2B бизнеса не получится.

Есть такой анекдот, вычитанный лет двадцать назад, кажется, у Ошо:

Жил в деревне сумасшедший. Каждое утро выходил на улице и лупил с свой звонкий бубен. Шум стоят невыносимый. Однажды один мужик не выдержал, подходит к нему и говорит:
— Нафига ты это делаешь? Задолбал уже, прекрати.
— Так я крокодилов от деревни отгоняю (а деревня была северная)
— Ты что, дурак? Каких крокодилов? Нет их здесь.
— Так потому и нет, что отгоняю.

Это же ситуация каждого из нас. Пыжимся, стараемся быть молодцами, хорошими людьми, дорабатывать и так далее. Потому что, если остановиться, все, конечно, развалится. Логично.

Недавно друг уволился из большого консалтинга. Работал там по 100 часов в неделю, добивался результата, стрессовал. А потом решил уволиться (нашел работу интереснее). Последние пару недель он дорабатывал на расслабоне: уходил из офиса задолго до полуночи, отпускал команду пораньше, не пытался все контролировать и за всеми доделывать, спорил со старшими партнерами по существу. И все работало, а от партнеров даже комплименты получил, что хоть кто-то имеет свой голос и мнение.

В каких вещах в своей жизни мы можем остановиться, перестать суетиться и все равно все будет нормально?

Окей, на всех кухнях обсуждают "founder mode". Выскажусь и я. Как нефаундер, но наблюдатель. (Если еще не читали, вот оно, свежее эссе Пола Грэма, сооснователя YC).

Что мне нравится:
— Борьба с довольно плоским мифом "hire good people and give them room to do their jobs.". Как и любое избыточное упрощение, оно заслуживает борьбы с ним.

Что мне не нравится:
— Введение другой крайности — "founder mode" – по сути дающее новую красивую упаковку для того, что раньше называлось "микроменеджмент" и порицалось.

То есть бросаемся из одной крайности в другую. Вместо того, чтобы говорить, что мир не черно-белый и однобокие инструменты не работают. Ни одной сложной компанией нельзя руководить только через доверие или только через контроль, только через мягкость или только через жесткость, только через свободу или только через ограничения. Да что там компанией — и командой, и семьей нельзя. Нужно видеть контекст ситуации и гибко применять разные (иногда противоположные инструменты) своевременно.

За пределами Долины, в мире полно компаний, которыми собственник рулит из founder mode, ни открытия, ни серебрянной пули в этом нет. У всего есть свои плюсы и минусы.

UPD: Мой любимый Джон Катлер — примерно о том же

P.S.: Зато теперь можно будет говорить «Я был жестким собственником, когда это еще не было мейнстримом»

Наблюдая боли гиперроста бизнеса (быстрого кратного роста как выручки, так и штата), перемещаясь туда-обратно между этажами компании (я был как продуктовым директором 10+ команд, так и IC с командой из 5 инженеров, а сейчас где-то между) — в последние годы я все больше прихожу к тому, что хорошее управление оно больше про “вычитание”, чем “добавление”:

Дать командам ясный фокус: чего мы хотим достичь, но, что еще важнее, что мы ради этого готовы игнорировать

Убрать лишнее: лишние приоритеты, лишние процессы, лишние встречи, лишние зависимости — все, что можно, потому что решение сложных задач и без того создает много препятствий на пути. Забивание пропускной способности команд на 100% приводит к тому, что команда теряет способность адаптироваться, а еще теряет мотивацию, потому что люди чувствуют, что их руки связаны, у них нет пространства для маневра.

Не менять все слишком часто: новые процессы, новые приоритеты, новая структура команд — все это замедляет и перезапускает цикл адаптации команды к новым параметрам. Чтобы самоорганизовываться командам нужно достаточно времени в длинную (месяцы, кварталы) и достаточно воздуха, то есть капасити каждый день/неделю. Если все время сбивать этот цикл, это не дает командам развиваться. Если вы, конечно, верите в то, что команды из живых людей — это сложные живые системы, которые могут и должны развиваться и самоорганизовываться, а не просто пассивные инструменты как молоток в ваших руках.

Слушать: сверху часто видно “как все должно работать”, но “как все работает на самом деле” всегда полностью видно только снизу. Руководитель, которые не умеет слушать, а умеет только говорить, как надо, — действует всплепую и не имеет опоры на реальность (а важны обе вещи: и умение “летать”, и опора).

Тушить пожары или работать с системой

Бывают ситуации, когда экстренное действие необходимо: при ранении сначала остановить кровотечение, а при разгерметизации сначала маску на себя. Однако большинство повседневных проблем носят, скорее, хронический характер и чисто симптоматическое лечение их будет непродуктивным.

Возьмем пример выгорания на работе. Если подгораешь, нужен отдых, «остановить кровотечение». Однако если факторы, ведущие к выгоранию, остаются на месте, то после отдыха просто попадаешь на новый круг. Ключевой вопрос: что приводит к выгоранию?
1. Постоянная тревога не справиться, не оправдать ожиданий?
2. Ощущение бессмысленности работы?
3. Постоянные переработки?
4. Невозможность расслабиться после рабочего дня и на выходных?
5. Изматывающие отношения с некоторыми коллегами?

Это только несколько примеров. Причины бывают разные и чаще всего это не одна причина, а комбинация, так как выгорание — это системная проблема, вызываемая факторами как внутри человека, так и отражающая состояние компании как системы.

Как работать с системой. После того как остановил прямое «кровотечение», конечно… Инструмент, который я иногда использую — это разматывание причин. На бумаге или доске Miro это будет выглядеть как построение диаграммы в обратном порядке. Есть какая-то проблема, какое-то наблюдение… а что к ней ведет? И так далее. По сути, это подобно 5 whys только в виде графа.

Это позволяет добраться до фундаментальных факторов, корневых причин, вместо того, чтобы видеть только поверхностные симптомы. На картинке выше пример такой карты, которую я делал для самого себя, анализируя свои сложности несколько лет назад. Видно, как от раздражительности, усталости, того, что иногда не слышу других, я прихожу к тому, как это растет из неприятия самого себя и отсутствия заботы о себе. То есть шаг за шагом приходим к тому, что иногда кажется контринтуитивной метафизикой — как мое внутреннее состояние системно влияет на всю жизнь вокруг.

Помимо нахождения системных причин, это еще очень терапевтическое упражнение. Задавание себе вопросов, что и почему со мной происходит, дает мне ясность, чувство контроля и ощущения, что выход есть.

Все то же самое можно применять не только к себе, но к отношениям, команде, компании. Тогда появляется ясная картина, какие нужны краткосрочные меры (чтобы потушить пожар, если уже разгорелся) и с какими фундаментальными причинами нужно начинать работать стратегически.

Читаю “Американцы и все остальные” Ивана Куриллы (очень хорошее для понимания контекста американских культуры, истории и взгляда на мир, рекомендую).

Оттуда хороший пример, как результаты долгосрочных вложений часто атрибутируются тому, при ком они были пожаты, но не тому, кто заложил фундамент. Очень частый кейс, что в политике, что в корпоративном мире:

"Картер не сумел восстановить веру американцев в себя; во внешней политике он собрал полную корзину неудач – от установления советского контроля над Афганистаном до исламской революции в  Иране и захвата в заложники персонала американского посольства в Тегеране. Бойкот Олимпиады в Москве был серьезным символическим жестом, но вряд ли помог решить хоть одну из проблем, стоявших перед Америкой. Восстанавливать веру американцев в себя и отношения с  Советским Союзом пришлось сменившему Картера в Белом доме Рональду Рейгану.

Человек, умевший вселить доверие к  себе, обладавший хорошим чувством юмора, новый президент оказался еще и  везучим. Его первый срок в Белом доме в  январе 1981 года начался на фоне освобождения американских заложников в  Иране (благодаря еще дипломатии Картера, но кто же обратил на это внимание, если в одной газете сошлись две новости: «Рейган – президент» и «Заложники свободны!»), а второй срок стартовал в 1985  году – как раз в то время, когда в Советском Союзе началась перестройка."

Учитесь постепенно

У меня есть менти, начинающий PM, перешедший из инжиниринга. Сегодня говорили про планирование: как планировать приоритеты для команды на квартал или полгода.

Обсудили, откуда берутся инпуты для планирования, как расставлять приоритеты, как итерировать планы со стейкхолдерами и кастомерами. Дошли до вопроса, как вовлекать команду в планирование: приносить проблемы и брейнштормить решения вместе или приходить сразу с вариантами решения.

Здесь я поделился двумя ответами: один простой, второй подходящий к ситуации.

Простой: по умолчанию всегда вовлекать команду, если мы говорим именно об одной продуктовой команде человек в 5-8. Как я уже писал, только итерации совместного общения и обсуждения проблем помогают людям сплочаться как команда и прокачивать свой скилл решения проблем.

Но… здесь есть большое НО: классно брейнштормить вместе с командой сильных сеньорных людей. В кейсе моего менти инженеры в команде были склоны скорее к подходу “просто скажите нам, что делать”. Предыдущая попытка брейнштормить сложные проблемы была малорезультативной.

И тогда получается, что мы начинающему PM, который не разобрался с другими аспектами планирования (которое всегда довольно сложный процесс), докидываем в нагрузку задачу развития команды и коучинга problem-solving скиллов команды.

При этом все образовательные теории говорят нам о том, что развитие человека происходит постепенно. Если не умея жонглировать, вы возьмете сразу 10 шаров, вы их просто все уроните и ничему не научитесь. Да еще и демотивируетесь по дороге. Начинайте с пары шариков.

Так и тут.

Поэтому подходящий к ситуации совет был: пока можно приходить к команде сразу с решениями, если так всем привычнее, не парься, фасилитации успеешь научиться. Все шаг за шагом.

Еще один хороший фильтр того, чем нам действительно любо заниматься, от того, к чему мы стремимся, скорее, потому, что неосознанно усвоили от кого-то, что это «круто» (например, типа круто быть предпринимателем или руководителем):

Любой значимый прогресс и успех строится из длинного пути отдельных небольших шагов, проб и ошибок, достижений и откатов. То есть путь обычно долгий и не линейно успешный.

Если мне по кайфу сам путь, каким бы долгим и неспешным он ни был — это мое. Если мне нужен результат, достижение, статус, конечная точка, а путь для меня обуза — стоит внимательнее посмотреть в себя и разобраться, потому что есть риск найти себя в ситуации «хочу, но ничего не делаю для этого».

Простой проверочный вопрос, в любой момент позволяющий синхронизироваться с собой и лучше чувствовать свой путь:

✨ Что бы я делал, если бы сейчас ко мне явилась сама Вселенная во всем своем могуществе и сказала «Я всегда о тебе позабочусь и защищу тебя, не переживай, с тобой все будет хорошо, куда бы ты ни шел»

(Кстати, читаю сейчас дочке Гарри Поттера — кажется, Дамблдор был для него такой фигурой)

Reminder опубликовал саммари моего выступления о решении сложных задач, отчего в канале случился приток новых подписчиков.

На этой волне поделюсь списком наиболее интересных постов, чтобы новым читателям самим не листать:
— Product-market fit и рост для стартапов https://t.center/r30min/36
— Поиск себя и своего дела по жизни https://t.center/r30min/26
— Честность с собой и другими и последствия рассинхрона чувств, мыслей, слов и действий https://t.center/r30min/22
— Как все успевать https://t.center/r30min/17
— Прототип за час: инструмент решения сложных задач для занятых людей https://t.center/r30min/16
— Как продать важную идею фаундеру или топ-менеджменту https://t.center/r30min/12

Вопрос: Идти ли в руководители?

Вы уже пару лет работаете продакт-менеджером в компании. Компания растет и одному из продуктовых юнитов скоро нужен будет продакт-лид, руководящий тремя командами. Вы в раздумьях, стоит ли биться за эту роль, хотите ли вы быть руководителем и как вам вообще расти.

Ответ на все эти вопросы — классическое трекерское «чтобы что?».

Мы часто бываем пойманы в линейное представление о мире, который тогда схлопывается до прямого туннеля: если вы продакт, значит, следующая стадия вашей жизни — это менеджер других продактов. В то время как мир — это многомерная система переменных, выбор которых определяете вы сами, и этот выбор и является главным вопросом. Это и есть вопрос «чтобы что».

1. Чтобы больше денег? Если вы уже не работаете в условном Сбере (или где сейчас в России платят сильно выше рынка) или условной Мете (запрещенной в РФ), то, скорее всего, горизонтальный шифт в top-of-the-market компанию вам может дать больше денег, чем следующий грейд в той же компании.

2. Хотите уехать в Европу, США и т.п.? Тогда лучше ищите вакансии в видных европейских/американских/мировых компаниях, пусть даже с даунгрейдом по роли. Роль рядового product manager в Shopify или условном Linear даст вашему CV больше очков для глобального рынка, чем Head of Product неизвестно чего.

3. Чтобы круче опыт и сильнее профессионально? Это прежде всего определяется культурой окружающей вас среды. Тогда опять же ищите крутые компании, пусть даже с даунгрейдом роли. Это лучше чем «прозябать» Head of Product непонятно где.

Это не полный перечень, а только некоторые варианты. Есть еще статус, комфорт, и так далее. Что вам важнее — можете знать только вы.

По моим примерам выше может показаться, что вообще никогда не стоит идти в руководители. Это не так, стоит. Если у вас есть ощущение, что управление людьми — это то, чему вы хотели бы научиться. Если вам по душе вкладываться в развитие людей и вы хотели бы строить на этом свою карьеру. Если вы просто хотите поэкспериментировать с этим и посмотреть, как оно вам — конечно, это проще всего сделать в знакомой компании.