А теперь разберем, какой стиль предлагает применить Артем Глебов, CPO Циан, в примере выше 👆 1. Опыт высокий 2. Мотивация немного снижена 3. Ответственность высокая В такой ситуации даже сильный человек, который справляется с подобными проектами, может упустить какие-то риски или проблемы. Он может начать фрустрироваться, сроки проекта начнут растягиваться. Если бы мы заметили, что проект сотруднику совсем не интересен, он не понимает, почему ему дают такие простые задачи, нам стоило бы выбрать Наставнический или Директивный уровень. В таком случае руководители обычно ищут другого сотрудника, у которых будет более высокая мотивация сделать сложный для них проект. В данном случае стоит выбрать Поддерживающий тип. Этот уровень означает, что мы не только сверяем конечную цель и проводим короткие синки. Мы проговариваем путь достижения, какие этапы он выделил. В этот момент можно добавить еще мотивации, рассказать, почему это классный проект и почему он важен, поддержать в части принятых им решений. Есть вероятность, что сам сотрудник в процессе этого разговора замотивируется и вдохновится, и можно будет даже вернуться к Делегирующему типу. Из доклада Артема Глебова «Контролировать нельзя давать свободу» на ProductSense’24