Продолжая тему «как говорить «нет», если все хотят слышать «да» Был у меня коллега, большой мастер в этом деле. Я вообще не помню, когда последний раз слышал от него «нет». Мне кажется, ему надо было стать продажником, но его зачем-то занесло в ИТ управление. Когда к нему приходил бизнес с новыми требованиями, он всегда был на позитиве и радостно выслушивал любые требования и вообще любые сроки – хоть завтра. Далее он действовал по ситуации: 1️⃣ У его команды работы особо не было. 2️⃣ У его команды работы дофига и взять новую задачу некуда. Если пункт 1, он предлагал сесть и помочь бизнесу с требованиями, потому что «вот тут есть вопрос, вот тут вопрос, а как тут работает интеграция – вообще неясно» и вообще – то, что вы предлагаете не закроет то, что вы хотите закрыть этим проектом. Это формат: «мы готовы пойти на встречу и помочь вам описать требования так, чтобы их реализация реально закрыла то, что вам нужно». Далее они вместе быстро разбирались, и РП запускал новый проект. Win-Win, все довольны. Если пункт 2, он задавал те же самые вопросы: а вот тут как сделать?», «а тут что имеется ввиду?» , «какие именно данные надо передавать вот тут?», «какие требования к отчетности?», «а если вы в отчетности хотите видеть такой срез, откуда взять данные в системе, их никто не ведет?» и так далее. Бизнес понимал, что задача сложнее, чем они думали и далее опять два варианта: 🔸 Им несрочно - бизнес уходил прорабатывать ФТ и такой пинг-понг мог длиться месяцами. За это время можно неспеша разобраться, чего реально надо, спланировать и сделать это. Все делают свою работу, в конце неспешный Win-Win. 🔸 Им срочно, и они уже пообещали – тут бизнес сам просил придумать вариант, а как сделать быстро, но пусть и не по всем требованиям. В этом месте незаметно менялась тональность: бизнес переходил от требования: «это суперсрочно, вы должны сделать!» к формату «ребят, помогите пожалуйста, очень надо хоть как-то». Согласитесь, совершенно другой формат, который позволяет и приоритизировать и фазировать и все-все-все как мы любим. И опять Win-Win. Как видите, в этой игре не было проигравших. Он всегда договаривался. Это его и ценили (и ценят). Чтобы играть в эту игру менеджеру достаточно трех качеств. 1️⃣ Be positive, don’t be negative. Не устану повторять. Я сам говорил себе это лет 10, если не больше. Фраза «это невозможно» еще никому не помогала сделать проект, в отличие от фразы «давайте поглядим, что тут можно сделать» 2️⃣ Превосходное знание своего продукта. Да, это то место, где РП незаметно становится тем, что сейчас стали называть Product manager и даже реальным Product owner. Знание продукта = отличное знание функций системы, кто ими пользуется, когда, какого результата достигает и на какие KPI это влияет и когда. Тогда менеджер превращается, фактически, в бизнес консультанта, который знает, что будет бизнесу лучше даже лучше бизнеса. Такое положение позволяет менеджеру быть всегда на шаг впереди. 3️⃣ Умение читать ФТ и вникать в них – навыки аналитика. Да, я считаю, РП обязан уметь быть аналитиком своего проекта. Не заменять, но уметь быстро вникнуть, понять что и как без третьего человека, распедалить заказчику тему , а потом позвать аналитика копаться в деталях – вот правильный подход. Итого: хотите всегда win-win – знайте ваш продукт лучше вашего заказчика, будьте позитивны и умейте вникать в технику. Таких менеджеров ценят на вес золота.