Метрика без смысла — деньги на ветер Компании часто вкладывают ресурсы, чтобы определить, насколько вероятно, что клиенты порекомендуют их продукт своим знакомым. Эта метрика известна как Net Promoter Score (NPS). Она эффектно смотрится в презентациях, многие гордятся высокими значениями и убеждены, что этот показатель помогает управлять клиентским сервисом. Видя, как крупный бизнес увлечён измерением NPS, компании с меньшими оборотами также начинают тратить ресурсы на его измерение. Ключевая причина, по которой я отговариваю своих клиентов тратить время на данный метод измерения (если конечно на него не смотрят большие дяди, которые дают деньги) — NPS отражает лишь намерение людей и является не самой чувствительной метрикой для принятия решений. Предположим, я хочу оценить отношение к своему телеграм-каналу. Аудитория небольшая, и я могу спросить каждого: «Какова вероятность, что вы порекомендуете мой канал своим друзьям и коллегам?». Но если, спустя какое-то время, я попрошу показать, кому действительно был рекомендован канал, разница между намерениями и действиями будет значительной. Одним словом, измерение NPS часто напоминает анекдот про «реально» и «гипотетически». Под чувствительностью метрики я имею в виду скорость, с которой мы можем отследить влияние реализуемых изменений на бизнес. Например, при запуске клиентского сервиса в банке мы выбирали показатели, исходя из стоимости измерения и скорости получения обратной связи. Исследование «тайный покупатель» было долгим и проводилось раз в полгода, поэтому мы выбрали Voice of Customer (VoC), предлагая клиентам оценивать операции в моменте по пятибалльной шкале. Проектируя систему сбора метрики, мы решили рассматривать её в нескольких измерениях: отделение, менеджер, продукт, операция. Такой подход позволял быстро локализовать текущие ограничения в процессах. Если низкие оценки по одной операции во всех отделениях, изучаем её. Если у менеджеров, смотрим на процесс обучения. Любой метод измерения имеет ограничения. Например, в описанном выше кейсе, по некоторым операциям в интернет-банке были оценки, близкие к 5 баллам. Команда гордо презентовала это на встречах, кажется, даже получала бонусы, но оказалось, что бухгалтеры ставили максимальные оценки, чтобы их не отвлекали звонками на тему, что не так. Набив много шишек в разных компаниях, теперь, работая с клиентами и планируя сбор данных, я всегда уточняю, какие решения они собираются принимать на основе этих данных в будущем. У меня есть свой проверенный метод. ✅ Начинаю с вопроса: «Какие решения планируем принимать?». (Например, куда инвестировать для роста продаж?) ✅ Составляю список вопросов, ответы на которые помогут принять решение. (Где в воронке продаж самые большие потери? Какое время созревания лида в клиента? Какие каналы приносят клиентов с максимальным LTV?) ✅ Насколько точная информация нужна для принятия решения и как часто её требуется собирать/актуализировать? (Иногда нужен отчёт с точностью до сотых, а иногда хватает порядка чисел.) ✅ Какие ресурсы необходимы для сбора информации? (Иногда стоимость и сроки получения данных высокие, а риски позволяют просто зажмуриться и прыгунть.) Эти вопросы помогают сосредоточиться на конкретных ограничениях и бизнес-задачах и позволяют избежать напрасной траты ресурсов. Что касается NPS, по моему опыту, обычно никто не может сказать, какие решения будут приняты на его основе, чтобы мы могли быстро оценить результат. В итоге он так и остается просто красивым (или не очень) числом в презентации. #метод #b2b #продукт #рекомендация