Удержание через рост: как компания может бороться с выгоранием
Сегодня хочу рассмотреть тему выгорания с точки зрения амбиций человека. По-моему, это очень связанные вещи, хотя, безусловно, причин выгорания много. К тому же выгорание часто становится причиной смены работы (как будто бы существует работа без возможности выгорания), поэтому тем более важно понимать причины выгорания и то, как можно влиять на состояние человека со стороны компании.
Допустим, кто-то уже давно работает в компании, делает плюс-минус одно и то же и думает, что «стоит на месте». Причем доход может на месте не стоять, но внутреннее ощущение все равно будет, а оно куда важнее. Это неизбежно приведет к мыслям вроде: «А тем ли я занимаюсь», «развиваюсь ли я», «зачем я вообще это все делаю». В общем, какие-то экзистенциальные вопросы.
В пору овер-высоких доходов в IT, ставших доступными для очень молодых людей (например, часто вы в свои 20-25 лет можете получать больше родителей, работавших больше этих 25 лет), экзистенциальные вопросы становятся еще актуальнее, люди быстрее до них доходят. Но это отдельная тема. Вернёмся к выгоранию и уходу из компании.
На мой взгляд, ключевое для человека — это чувство наполненности деятельности смыслом, движением и развитием. Если человек ощущает движение, и что направление этого движения верное, он реже выгорает и меньше думает об уходе. Ведь закрываются его нематериальные потребности: познание, развитие, удовлетворение от изменений и результатов.
Конечно, есть разные практики выхода из выгорания, некоторые мы даже
описывали, но все они только лечат симптомы и помогают выйти из пика выгорания.
Люди могут закрывать нематериальные потребности разными способами, например, компенсировать отсутствие роста в проф. деятельности какими-нибудь хобби. Иногда хобби может даже перетекать в эту проф. деятельность, когда человек фактически уходит с основной работы и начинает зарабатывать тем, в чем чувствует больше интереса, развития, мотивации и результатов. Это еще раз подтверждает тезис, что человек в целом ищет закрытие этих потребностей.
Значит, задача компании — дать человеку возможности для реализации его амбиций и ощущение постоянного развития. Он должен чувствовать, что не стоит на месте. Для этого должны быть челленджи, новые интересные вызовы, решая которые, человек растет. Это не значит, что нужно постоянно накидывать больше задач и ответственности. Чрезмерное количество таких челленджей может сыграть в обратную сторону. Но человек должен всегда знать, что эти вызовы есть, и есть много путей развития внутри компании.
Причем для сотрудников разного «возраста внутри компании» эти ощущения будут разниться. Например, недавно вышедший сотрудник видит океан возможностей. Его окружают более «старшие» коллеги, а новичок часто даже не знает, чем они занимаются. Очень много путей развития. Здесь компании достаточно просто рассказывать о себе и о том, как можно развиваться по примеру «старших».
А вот сотрудники-старички, находящиеся, как правило, на высоких должностях, смотрят на все с другой стороны «пирамиды». Поэтому для них скорее важно, чтобы рост компании обгонял их собственный рост. То есть здесь компания должна расти и, как следствие, организовывать новые структуры, зоны ответственности, инициативы, чтобы человек видел это и вдохновлялся, чувствовал себя тем, кто может открывать эти новые неизведанные берега.
Поэтому я верю, что единственная стратегия удержания и уменьшения выгорания — это создание ощущения постоянного роста у сотрудников.
#размышления #сергей_чернобровкин👨