Структура компании Когда создавалась «оура» я был вдохновлен «бирюзовыми» подходами к управлению. Плоской структурой, «общим» доходом, отсутствием жестких рычагов, свободой времени и решений. А еще у меня не было денег, чтобы нарастить постоянные издержки в виде фот, офиса и других атрибутов компаний. Бирюза замечательно наложилась на отсутствие денег. Сколько потопали, столько полопали — никаких кассовых разрывов. Да и сложных систем управления не нужно, все знают, что делать. Но сейчас мы становимся крупнее и видим первые проблемы такого подхода. Во-первых, из проектной структуры мы превращаемся в матричную. Появляются тимлиды, которые управляют всем продуктом в компании. Артдиректор, который следить за качеством контента или проектный директор, который управляет всеми проджектами. Иначе в каждом проекте нарушаются технологии производтсва, ими сложнее управлять и растут риски. Во-вторых, мы описываем жесткую оргструктуру, должностные инструкции и бизнес-процессы. Выставляем более высокие требования к команде и внедряем регулярный менеджмент. Всей команде сейчас некомфортно. Наша «бирюза» была больше похожа «команду классных ребят, которые делают классные вещи», у которых нет рабочего графика, начальников и их надзора. И как бы мне это не нравилось, сейчас пришло время меняться. Этот гибкий подход помог нам вырасти, пережить несколько кризисов и наколотить отличное портфолио. Но чтобы расти дальше нужно строить фундамент. И вот перед мной стоит задача — затянуть гайки, но сохранить ценности, с которыми мы начинали. Как это сделать я пока не знаю)