Как управлять вовлечённостью команды в изменения? Фраза «ускоряющийся темп изменений» стала настолько избитой, что глаз автоматически пропускает эти слова в тексте. Однако пару лет назад стал заметным еще один важный фактор — последствия изменений наступают все быстрее. Особенно это заметно в индустриях, где процент проникновения цифровых технологий высок. Чтобы меняться настолько быстро, как этого требует рынок (а, в идеале, немножечко быстрее), на мой взгляд, стоит обратить внимание на все еще не полностью используемый ресурс — глубокое вовлечение команды в изменения. Сегодня хочу структурировать подход к проведению встречи (или командной сессии) в начале процесса. Такая встреча/сессия, или даже серия, есть почти в 100% проектов изменений. Думая над ее организацией, важно решить: насколько глубоко я хочу вовлечь команду в изменения? Чтобы сделать это решение прозрачным и комфортным — предлагаю фирменную шкалу вовлечения (здесь удобная ГРАФИКА). Мы подготовили ее на основе анализа почти 1000 мероприятий, которые провели в период пандемии. Просто раздайте ее членам «оргкомитета» (=причастным к организации сессии) — и просите поставить галочку на один из уровней. Плюсы использования шкалы: 1️⃣ Вы увидите весь спектр возможностей еще до принятия решения. Это важно — я вижу сотни примеров того, что следующая сессия проектируется «так же, как и предыдущая». В результате компания (пусть и неосознанно) останавливает развитие диалога с командой. 2️⃣ Вы сможете развивать лидеров, последовательно наращивая уровень вовлечения и «забираясь» на более высокую «ступеньку» на следующей сессии. 3️⃣ Вы сэкономите время, силы и нервы на принятии отдельных решений по каждому из разделов сессии. 4️⃣ Станет очевидной неготовность некоторых лидеров открыто взаимодействовать с командой — а это уже шаг в сторону изменения подхода. Итак, вот моя «шкала» или «лестница» вовлечения: ИГНОРИРУЕМ 0. Вообще не общаемся про изменения с командой РАССКАЗЫВАЕМ 1. Рассказываем о том, что нам (руководству) важно самим 2. Рассказываем о том, что важно не только руководству, но и сотрудникам (на основании наших об этом представлений) 3. Рассказываем и отвечаем на заранее собранные вопросы РАССКАЗЫВАЕМ И ВЕДЁМ ДИАЛОГ 4. Рассказываем, собираем вопросы в процессе (анонимный режим отключён) и даём голосовать за важные 5. Как в предыдущем, но разрешаем анонимные вопросы и комментарии, при этом не цензурируем их (пропускаем все) ВОВЛЕКАЕМ В ПРИОРИТИЗАЦИЮ 6. Как в предыдущем, но даём возможность определять приоритетность действий по развитию / совершенствованию, оценивать уровень беспокойства от препятствий и тп, но только по заранее заданным перечням ВОВЛЕКАЕМ В ГЕНЕРАЦИЮ РЕШЕНИЙ 7. Как и в предыдущих, но даём возможность генерировать действия для решения сформулированных задач (и определять их приоритетность), а также идентифицировать риски и генерировать действия для снижения их влияния 8. Даём возможность определять приоритеты, направления и задачи совершенствования (а не только действия для их решения) ВОВЛЕКАЕМ В ГЕНЕРАЦИЮ ЦЕЛЕЙ 9. Все предыдущее + даём возможность определять цели И не обязательно забираться на девятую ступеньку, здесь неожиданно глубокое вовлечение может запутать команды и сбить вас с курса. Но добраться, к примеру, до седьмой - совсем несложно и не очень страшно. А команда оценит. Вот плюсы более высокого уровня вовлечения: ➕ Выше уровень поддержки инициатив, а от этого зависит скорость внедрения ➕ Планы адекватнее и качественнее, меньше риск ошибки ➕ Если что-то пойдёт не так — вы узнаете об этом раньше В общем, больше вовлечения — больше плюсов. А из вложений — несколько часов времени. Ну и капелька мужества и терпения — на прямые вопросы отвечать не всегда легко и приятно. #Олег_Замышляев PS: Я что-то забыл - напишите! Не согласны - давайте обсудим! И, пожалуйста, приведите примеры, до какого уровня удавалось добираться вам - и к чему это приводило?