Про Сергея Михалкова, который написал не только «Дядю Степу», но и слова двух гимнов с разницей в 57 лет (гимн СССР 1943 года и текущий гимн России), рассказывают байку. Дескать, после того, как в 2000 году стало известно, что он опять пишет слова гимна, один из коллег по цеху обозвал его «гимнюком». На что Михалков сказал: «Гимнюк я, может, и гимнюк, а петь ты будешь стоя». Всегда забавно, как гранды своего дела отвечают на провокационные вопросы о своих произведениях. И в этом смысле принесенный коллегами на прошлой неделе подкаст Дэвида Грина с Дейвов Ульрихом полон не только банальностей, но и находок. Хотя бы, например, то, что он никакой не Ульрих, а самый настоящий Ульрич. А новые традиционно вычурные названия современных HR-компетенций чего стоят! Теперь вы не набивший оскомину trusted advisor, а самый настоящий авторитетный активист (credible activist). Не просто business partner, а стратегический позиционер (strategic positioner). Не какой-нибудь change manager, а навигатор парадоксов (paradox navigator). Впрочем, ничто не ново под луной: последний термин беспардонно украден у Солнца русской поэзии, который компетенцию «гений – парадоксов друг» сформулировал еще в 1829 году. Думается, что мы недооцениваем нашу литературу – если поискать, то и будущую опермодель HR у Александра Сергеича можно где-то обнаружить. Грин, конечно не мог не задать Ульричу вопрос «Критики говорят, что ваша трехкомпонентная модель HR не отвечает вызовам современности». Тот полусерьезно попросил Грина достать свой мобильный и сравнить его с телефоном 1997 года выпуска, когда была опубликована его модель. Некоторые думают, что этим он признал свою модель устаревшей. Мы не спешили бы с выводами. Есть компании, которые переросли «треногу» в чистом виде, но все их наработки по опермодели HR все равно зиждятся на наличии центров компетенций, транзакционных подразделений и HRBP, выполняющих роль аккаунт-менеджеров для внутренних клиентов. И метафора про телефон именно в этом – воды утекло много, но базовая функциональность никуда не делась. И в этом смысле его ответ скорее похож на байку про Михалкова: устарела не устарела, а работать вы, товарищи, будете в ней. Для кого-то и оригинальная модель 1997 года – недостижимая высота. По-настоящему важный акцент в том, что трехкомпонентная модель делает HR похожим на «бизнес внутри бизнеса», и в этом смысле нет ничего удивительного в том, что последние исследования Ульрича и Korn Ferry показывают, что профиль успешного CHRO из всех функциональных лидеров ближе всего к профилю успешного CEO – Run HR like a business, «HR должен думать как продуктовая команда» и вот это все. Впрочем, мы призвали бы коллег не обольщаться и не ждать, что их скоро поголовно назначат CEO. Ключевое слово в предыдущем абзаце – «успешный». В какой-то момент Ульрич грустно рассказывает, что в эйчаре, конечно, есть великолепные лидеры, но большинство, как бы это помягче сказать, не соответствует профилю компетенций. Зато это исследование объясняет, почему в HR так успешны люди, пришедшие в функцию из операционных подразделений. Отдельно нас порадовало то, какую оторопь у обоих персонажей, серьезно погруженных в специфику HRTech, вызывают штучки про распознавание лидерских черт по морщинам на лбу. Мы советуем это послушать отдельно, а если с английским не очень, то послушать еще раз. Ну и в принципе небезынтересные 45 минут с горстью имен, названий и рассуждений, за которыми стоит следить любому приличному HR. Слушаем тут.