За что повышают или как расширять зоны ответственности в любом проекте. Часть 1 В опросе с отрывом победил пост про повышения, так что погнали. Шаг 0. Надо на отлично справляться со своей текущей работой Это вроде бы очевидно, но начнем с базы: чтобы руководитель вас заметил и пришел к выводу, что стоит расширить вашу зону ответственности, с вашей текущей работой должно быть все четко. Это значит, что задачи закрываются в срок, результаты растут, вы строите свою работу прозрачно и предсказуемо, руководителю не нужно за вами бегать, вы сами инициируете развитие зоны, приходите с вопросами и предложениями. Это база, без которой дальнейшие шаги бессмысленны. Если с базой все ок, вы со всем справляетесь, но остается еще время и энтузиазм, можно направить его на расширение своих функций в двух векторах: вертикально и/или горизонтально. Шаг 1. Помогать руководителю делать его работу быстрее и достигать целей Это дорога к вертикальному росту. Суть в том, чтобы активно участвовать в рабочей жизни руководителя и делать ее проще. Интересоваться конкретно его целями, заботами и приоритетами, предлагать свою помощь, где уместно: например, собрать инфу для презентации к важному выступлению, провести исследование, проконтролировать какую-то одну задачу и принести готовый результат, взять ответственность сразу за группу задач и самому организовать работу над ними в кросс-команде. Если руководитель сам толковый и инициативный, скорее всего у него постепенно будет расширятся функционал и его зоны ответственности. И создав такой помощью хорошую базу доверия, вы будете первым кандидатом на тот кусок, который он будет готов делегировать. Шаг 2. Вовлекаться в контексты и проблемы коллег из соседних направлений, а не бороться с ними за ресурсы Еще один способ роста: становится лидом маленьких групп внутри горизонтальной команды. Например, есть CPO и у него в команде 7 продактов в прямом подчинении, каждый из них отвечает за свой кусок продукта или метрику. Вы один из них. Можно сфокусировать только на своем куске пирога, биться с остальными 6 за внимание и ресурсы и четко делить работу на «свою» и «чужую». А можно вовлекаться в контекст соседних проектов: знать их цели и приоритеты, помогать генерить гипотезы, не бороться за ресурсы, а в любой ситуации размышлять из позиции, как эффективнее поступить, если вам нужно было бы отвечать сразу за все эти проекты. Фишка в том, что если начать сразу строить свою работу и мышление из позиции руководителя всего блока, то СРО — как человек с такой же призмой восприятия — будет это считывать и разделять ваши предложения. И когда ему потребуется объединить часть команды в один юнит, в его мире вы будете тем самым первым кандидатом на роль лида, потому что вы уже рассуждаете как лид, а не сидите в шорах и охраняете свою поляну. Шаг 3. Поговорить с руководителем о расширении зоны ответственности и дополнительной нагрузке Параллельно с шагами 1 и 2, стоит выйти на прямой разговор и озвучить свои намерения и интересы. Чтобы разговор прошел эффективно важно три аспекта: – у вас закрыт шаг 0 и к текущей работе нет вопросов; – вы уже начали что-то делать из шага 1 или шага 2: вы в контексте целей руководителя и соседних команд, проявляете инициативу, предлагаете свою помощь; – вы строите разговор через предложение чем еще можете быть полезны проекту, а не требуете, чтобы руководитель придумал вам работу поинтереснее. Как построить беседу: – Если вы видите, что в проекте есть зона, за которую пока никто конкретно не отвечает, можно вызываться заняться ей; – Если очевидно свободной зоны нет, можно выбрать какой-то кусок ответственности в списке целей своего руководителя, который вам понятен и предложить отвечать за нее, как за метрику и тащить все задачи, которые на нее влияют; – Если ничего из этого в проекте нет, можно просто обозначить свои интересы и намерения. Сказать, что готовы брать больше задач и вам интересно развиваться вот в такую-то сторону.