modiriati

آشنایی بابرخی #سندروم سازمانی

🔵 #پارادوکس آبلین
  (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

🔵 سندرم در اینجا اختراع نشده است
  (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

🔵 سندرم غفلت جمعی
  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

🔵 سندرم سیب لک‌ دار
  (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

🔵 سندرم سکوت
  (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

@modiriati

#حکایت_مدیریتی
#سندروم آتیلا؛
شتردزدان مردم را تخم مرغ دزد می کنند

✒️ محمد فاضلی

🔵 آتیلا آمبروش (Attila Ambrus) معروف به دزد ویسکی، آدم کم‌سواد، ناتوان و درمانده‌ی یه‌لاقبایی بود که در رومانی کمونیستی و فقیر دوران چائوشسکو با بدبختی به‌شکل غیرقانونی از مرز گذشت و به امید زندگی بهتر راهی مجارستان شد.

آتیلا بدن ورزیده‌ای داشت. او در زمان فروپاشی کمونیسم و شیرتوشیر شدن اوضاع مملکت که مقامات رژیم سابق و رژیم بعد از فروپاشی هر کدام به نحوی داشتند فساد و اختلاس و دزدی می‌کردند، استعداد خاص خودش را کشف می‌کند؛ استفاده از قابلیت و توانمندی بدنی برای دزدی از بانک‌ها، دفاتر پست و هر جایی که در آن پول نقد وجود داشت. به این ترتیب او راه دزدی از این مراکز را پیش می‌گیرد و بعد از چند دزدی به مجرم سریالی سرقت بانک‌ها، بیمه‌ها، دفاتر پست و ... تبدیل می‌شود.

نکته جامعه‌شناختی جالب داستان این است که وقتی پلیس مجارستان در مقطعی، تصویری بازسازی‌شده از او را منتشر می‌کند تا مردم هر اطلاعی درباره او را به پلیس منتقل کنند، با بازخورد منفی مردم مواجه می‌شود.
روایتی در بین مردم شکل گرفته بود مبنی بر این‌که شاید این دزد ناشناخته، رابین‌هودی عمل می‌کند و پول‌ها را بین فقرا تقسیم می‌کند.
گروه‌هایی از مردم می‌گفتند باز هم دم این دزد گرم که مردانه می‌دزدد، مقامات که خیلی شیک و مجلسی اختلاس می‌کنند.
خلاصه، پلیس نتوانست از حمایت مردمی برای مقابله با آتیلا آمبروش برخوردار شود. آتیلا حتی به گونه‌ای قهرمان مردمی هم می‌شود.

🔴 نتیجه جامعه‌شناختی داستان آتیلا آمبروش را با عبارت #سندروم آتیلا می‌توان نشان داد؛
وقتی جامعه‌ای بر اثر شدت‌گرفتن "ادراک فساد" یا "مشاهده فساد" رهبران سیاسی، مقامات دولتی و کارگزاران حکومت، به ستایش دزدی و فساد شهروندان عادی روی می‌آورند.
شاید این ستایش را آشکارا بیان نکنند، اما پیش خود می‌گویند مقامات که با ناجوانمردی، در مقیاس کلان، از جیب میلیون‌ها نفر، در پناه حمایت قانونی و بدون پاسخ‌گویی دزدی می‌کنند، پس من چرا باید از برداشتن سهم‌ام از منابع کشور خجالت بکشم؟
سندروم آتیلا می‌تواند به نقطه‌ای برسد که دزدان خرده‌پا مثل آتیلا را تقدیس و ستایش کند، و حتی افسانه‌هایی حول خیرخواهی و شجاعت آن‌ها بسازد.

دستگیری آتیلا معلوم کرد که همه پول‌های دزدی را برای قمار و مشروب‌ مصرف می‌کرده و هیچ کنش رابین‌هودی هم نداشته است، اما افسانه‌های رابین‌هودی حول او شکل گرفته بود.

🔴 جامعه وقتی دچار سندروم آتیلا می‌شود که بر اثر شدت مشاهده کردار ناشایست حاکمان، هر فردی شروع می‌کند توانایی ذهنی تبدیل‌شدن به یک آتیلا را در خود تقویت کند.
سندروم آتیلا نقطه آغاز و البته بخشی از فرایند فروپاشی اخلاقی، کارآمدی و همه‌گیر‌شدن فساد است؛ لحظه‌ای است که اخلاق انسجام‌بخش رو به نابودی می‌رود.

سندروم آتیلا نقطه بی‌بازگشت نیست اما بازگشتن از آن هم دشوار است. سندروم آتیلا بیان معکوسی از یک ضرب‌المثل هم هست؛ تخم‌مرغ دزد شتر دزد می‌شود. روایت معکوس و جامعه‌شناختی‌تر این است: "شتردزدها مردم را تخم‌مرغ دزد می‌کنند."

وقتی شتردزدی پدیده رایج قدرتمندان شود، آن‌چه به ذهن شهروند درمانده‌ای در سطح آتیلا می‌رسد، تخم‌مرغ دزدی است. خودش و بقیه نیز تار و پود ذهنی توجیه آن‌را فراهم خواهند کرد.

مراقب باشیم به دام سندرم آتیلا نیفتیم.

@modiriati

#سندروم عطش مجازات!

🔵 در خیابان در حال رانندگی هستید، ماشین کناری به اشتباه انحراف به چپ می کند و شما را در موقعیت خطرناکی قرار می دهد. در چنین موقعیتی کار درست این است که شما بهترین تصمیم را در کمترین زمان بگیرید و به بهترین شکل ممکن این اتفاق را مدیریت کنید. اما معمولا چه اتفاقی می افتد؟ 
🔴 شما قبل از اینکه حادثه را به خوبی پشت سر گذاشته باشید، یعنی حین دست و پنجه زدن برای حل مشکل، با عصبانیت شروع به بوق زدن های ممتد و فریاد کشیدن بر سر راننده خاطی می‌کنید. بدون شک مهمترین کار در آن زمان این است که کسی آسیب و صدمه ای نبیند، ولی حس نیاز به تنبیه طرف مقابل به ما اجازه منطقی فکر کردن نمی دهد. در این گونه موارد تمام فکر و ذکر ما این است که اشتباه طرف مقابل را با شدیدترین درجه ممکن و در کمترین زمان مجازات کنیم، حتی اگر به قیمت سلامتی خود ما تمام شود.

🔵 مادری، فرزند کوچک خودش را به پارک برده است. در حین پیاده روی کودک به زمین می‌خورد و گریه می‌کند. مادر بدون در نظر گرفتن این نکته که طبیعت کودک در این سن و سال زمین خوردن و گریه کردن است، برای اینکه حس نیاز به مجازات خودش را ارضا کند، بلافاصله بدون هیچ تحلیلی شروع به فریاد زدن بر سر طفل کوچک می کند.

🔵 در حال گفتگو با کارمندتان هستید. ایشان در حال توضیح دلیل کاهش عملکرد کاری‌اش می‌باشد. با توجه به اینکه شما میل شدید و فوری به تنبیه این کارمند دارید، در همان دقایق اولیه گفتگو به جمع بندی و نتیجه مورد نظر خودتان رسیده اید و سایر توضیحات آن کارمند فایده‌ای برای او نخواهد داشت، چون شما از آن به بعد توجه ای به دلایل شاید منطقی وی نخواهید کرد. 

این مثال ها و مثال های بسیار زیاد دیگری که می‌توان مطرح نمود، بیانگر این است که خیلی از ما انسان‌ها در برابر اشتباهات افراد دیگر احساس نیاز شدید و فوری برای مجازات آنها داریم. این پدیده را "سندروم عطش مجازات" نام نهاده ام.

🔴 بسیاری از روانشناسان معتقدند در کنار پاداش، بایستی از ابزار تنبیه نیز در زمان مناسب استفاده نمود. بهترین زمان تنبیه نیز فاصله کمی بعد از انجام کار اشتباه عنوان شده است تا تاثیر بیشتری در جلوگیری از بروز آن اشتباه در آینده داشته باشد. مفهوم عطش مجازات با این نکته ای که بیان کردم، بسیار متفاوت است. در عطش مجازات ما به دنبال اصلاح رفتار فرد مقابل نیستیم، بلکه به دنبال ارضای حس نیاز خودمان به تنبیه و مجازات طرف مقابل هستیم.
برای خیلی از انسان ها تمایل به مجازات فوری، جذابیت بیشتری نسبت به تمایل به تشویق فوری دارد و این موضوع می تواند پیامدهای منفی بسیاری داشته باشد.
در خیلی از موارد بخشش و یا حتی بی‌تفاوتی، اثربخشی بیشتری از مجازات عجولانه خواهد داشت.

افرادی که میزان عطش مجازات در آنها بیشتر است، خودشان در آینده دچار مشکلات رفتاری بیشتری خواهند شد. اینکه ناخودآگاه همیشه منتظر اشتباه دیگران هستند و به تنها چیزی که فکر می کنند مجازات آنها می باشد، رفته رفته آنها را از نظر ذهنی بیمار خواهد کرد.

خیلی وقت ها باید صبر و حوصله بیشتری به خرج داد و با در نظر گرفتن تمامی جوانب تصمیم گرفت و رفتار کرد. زود واکنش نشان ندهید چون چند دقیقه بعد، عذاب وجدان شما را دیوانه خواهد کرد!

✍ دکتر رضا صالح زادهش

@modiriati

#سندروم پاریس (Paris Syndrome)

🔵 نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.

فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای 3 مرحله است:

🔸 قبل از ورود به سازمان:
بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.

🔸 رویارویی فرد با سازمان:
اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد درباره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقراری ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.

🔸 تحول و دگرگونی فرد:
اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرد، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.

چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.
@modiriati

#سندروم آپولو

🔵 اصطلاح سندرم آپولو را دکتر مردیت بِلبین (Meredith Belbin) ابداع کرد. این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن تیم هایی که از افراد با قابلیت‌های بسیار بالا تشکیل می شوند، ممکن است در جمع عملکرد ضعیفی داشته باشند.

بلبین در اولین کتاب خود که در سال 1981 به چاپ رسید، از نتایج غیرقابل‌ انتظاری که در عملکرد تیم‌ها دیده بود سخن گفت. بلبین پی برده بود تیم‌هایی که اعضایشان باهوش هستند و توانایی ذهنی بالایی دارند، امکان دارد کارها را با کیفیتی پایین پیش ببرند و نتایج بسیار ضعیفی کسب کنند. بلبین این پدیده را اثر یا سندرم آپولو (Apollo Syndrome) نامید.

در مبحث مدیریت منابع انسانی، سندروم آپولو به فردی اشاره می کند که در رزومه خود یا هنگام مصاحبه استخدامی، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته است را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

داستان واقعی سندروم آپولو در مورد فردی است که در پایگاه فضایی "کیپ کندی" در ایالت فلوریدای آمریکا وظیفه داشته تا برای دانشمندان قهوه درست کند. وقتی که فضاپیمای آپولو 11، ماموریت خود را با موفقیت به پایان رساند و نخستین انسان بر روی ماه فرود آمد، آن فرد آبدارچی تمامی آن موفقیت را به خود نسبت می داده و در همه محافل، با اعتماد به نفس و اعتقاد باورنکردنی ادعا می کرده است که این دستاورد بزرگ، به خاطر نقش کلیدی او حاصل شده و اگر به موقع برای دانشمندان "کیپ کندی" قهوه درست نمی کرد، آنها می خوابیدند و آپولو بر روی کره ماه نمی نشست!

@modiriati

🔵 #سندروم صندلی گهواره‌ای

🔸سندرم صندلی گهواره‌ای (یا Rocking Chair Syndrome) به حالتی گفته می‌شود که بارها کاری را انجام می‌دهید؛ اما نتیجه‌ای دربرندارد و کاری از پیش نمی‌رود.
در این شرایط شما تلاش می‌کنید و انرژی زیادی هم ممکن است صرف کنید، اما کارتان اثربخش نیست.
@modiriati

🔵 #سندروم های سازمانی

🔸1- تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

🔸2- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

🔸3- سندرم آپولو  (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

🔸4- سندرم استکهلم  (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

🔸5- سندرم تغییر مکرر  (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

🔸6- پارادوکس آبلین  (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

🔸7- سندرم در اینجا اختراع نشده است  (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

🔸8- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

🔸9- سندرم سیب لک‌ دار  (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد‌ می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا گیرد.
@modiriati

#سندروم #یاک_شیوینگ

🔵 یکی از دام هایی که پیش روی ما وجود دارد. پشم گاومیش تراشی یا یاک شیوینگ است. با یک مثال کلاسیک شروع می کنیم: فرض کنید یکی از کارهایی که من تصمیم می‌گیرم امروز انجام دهم، شستن ماشینم است. ولی متوجه می شوم که شلنگ آب از چند وقت پیش پاره شده است و تصمیم می‌گیرم ابتدا بروم و یک شلنگ نو از سوپر مارکت آن طرف رودخانه بخرم.

ولی برای آنکه به آن‌طرف رودخانه بروم لازم است که از ایستگاه عوارضی جاده عبور کنم و عوارض بپردازم. یادم می‌آید که همسایه‌مان کارت تخفیف عوارضی دارد و می‌توانم کارت تخفیف او را قرض بگیرم. ولی او کارت تخفیف عوارضی را به من قرض نمی‌دهد مگر اینکه من متکای پشمی که پسرم از آنها قرض گرفته بود را به آنها برگردانم. ولی پسرم متکا را پاره کرده است و نیاز به مقداری پشم دارم تا آن را ترمیم کنم و برگردانم. در نهایت تصمیم می‌گیرم به دامداری بروم و مقداری پشم گاومیش تهیه کنم.

در نهایت می‌بینم که روز به پایان رسیده است و من به جای اینکه ماشینم را بشورم، پشم گاومیش تراشیده‌ام!!! در حالی که همان ابتدا که دیدم شلنگ آب پاره شده است می‌توانستم ماشین را مثلا با سطل آب بشویم. اگرچه با کیفیت کمتر شسته می‌شد ولی حداقل همان موقع کار انجام و تمام می‌شد (برگرفته از نوشته مهندس مجتبی ایمانی)

🔴 تجویز راهبردی:
سندروم پشم گاو تراشی یا یاک شیوینگ (Yak Shaving) هم در عرصه زندگی فردی هم در حوزه سازمانی و هم در سطح کشورداری گریبانگیر ماست. مثال زندگی شخصی را در بالا مرور کردیم اما بگذارید دو مثال از سازمان و کشور بزنم.

در حوزه سازمانی: ما در حال تدوین برنامه استراتژیک برای سازمان خود هستیم. قبل از آنکه پروژه تدوین برنامه به پایان برسد، به این جمع بندی قطعی می رسیم که باید از بازار و توقف خط تولید محصول الف خروج کنیم. اما این را چون به عنوان اقدام استراتژیک می شناسیم، منوط می کنیم به نهایی سازی سند راهبردی. نهایی سازی سند مذکور نیز منوط است به تصویب هیات مدیره. تصویب هیات مدیره نیز پیش نیازی دارد به نام تایید مدیر عامل و همین طور حلقه های قبلی از جمله: تدوین راهبردها، تدوین اهداف، تحلیل محیط بیرونی، تحلیل محیط درونی و .. این یعنی حداقل 12 ماه. در صورتی که همان اول می توانستیم خط تولید محصول الف را متوقف کنیم و زیان مان را کاهش و سودآوری مان را افزایش دهیم. اما رفتیم دنبال پشم گاوتراشی.

در سطح کشورداری: در یک وزارت خانه به این جمع بندی می رسیم که باید سامانه اعلام فساد را راه اندازی کنیم. بنابراین دست به کار می شویم و یک طرح جامع می نویسیم و می گوییم که برای اینکه سامانه مذکور کار کند پس باید پیش نیازهایش را فراهم کنیم: یک دیتا سنتر می خواهیم. برای دیتا سرور، یک ساختمان مناسب می خواهیم. برای ساختمان مناسب باید آن را به تایید مقام‌های ناظر برسانیم که آیا مشخصات حفاظتی لازم برای نگهداری دیتا سرورها را دارد یا نه؟ دوباره می‌افتیم به پشم گاوتراشی. در صورتی که برای شروع می‌توانستیم از همین ابزار شبکه‌های اجتماعی مانند تلگرام استفاده کنیم. هر کسی هر جایی مشکلی را دید می توانست بلافاصله صوت، تصویر، مستندات مربوط را ارسال کند. آن را هم می توانستیم در یک استان اجرایی کنیم. اما هدف اصلی یعنی امکان انتقال سریع فساد به مسوولان جای خود را به پشم گاوتراشی (اخذ مجوز در مورد ساختمان نگهداری دیتاسرور) می دهد. دستگاه های دولتی به شدت مستعد سندروم یاک شیوینگ هستند. کاغذبازی و مقدمه چینی در خون سازمان های دولتی جاری است. برای هر موضوعی بلافاصله چنان ابعاد و اضلاعی فراهم می کنند که خود هدف نهایی تقریبا کم رنگ اگر نگوییم بی رنگ می شود.

چه می توان کرد؟
🔸1-همیشه هدف نهایی را در ذهن داشته باشیم. هدف باید همواره پر رنگ تر از گام ها، پیش نیازها و اقدامات باشد. ذهن انسان محدود است و توانایی نگه داشتن تعداد زیادی متغیر را به صورت همزمان ندارد. بنابراین آنقدر آفتابه لگن را زیاد نکنیم که شام و ناهار را فراموش کنیم.
🔸2-همیشه این سه سوال را از خود بپرسید: آیا می توانم بدون انجام دادن این اقدام به گام بعدی برسم؟ آیا می توانم این پیش نیاز را به گونه ای دیگر انجام دهم که هزینه و زمان کمتری داشته باشد اما تقریبا همان اثر را داشته باشد. آیا برای دسترسی به این هدف، باید این زنجیره از اقدامات پیش نیازی را طی کنم، نمی شود به گونه ای دیگر به این هدف رسید؟

از دکتر مجتبی لشکربلوکی
@modiriati

#سندروم_خر_ژان_بوریدان

🔵 قضیه خر ژان بوریدان مرتبط با حکایتی است که خری را بین دو کپه علف می‌گذارند که هر دو به یک اندازه خوب هستند و هر دو به یک اندازه فاصله دارد. خر نمی‌تواند بین یکی از دو گزینه با جذابیتِ یکسان یکی را انتخاب کند. به همین دلیل حیوان سرگردان، سرانجام از گرسنگی تلف می‌شود. ظاهراً این مساله در مورد انسان ها نیز مصداق دارد. زمانی که می خواهیم از بین گزینه های مختلف دست به انتخاب بزنیم گاهی اوقات گزینه‌ها جذابیت یکسانی دارند و عملا یک تصمیم ساده تبدیل می شود به باتلاق. هر چه بیشتر فکر می کنیم بر تردیدهایمان اضافه می شود. هر چه بیشتر دست و پا می زنیم در باتلاق تردید (عدم توان تصمیم گیری) بیشتر فرو می رویم.

برای همین تکنیکی در تصمیم گیری پیشنهاد شده است که ما را در چنین موقعیت هایی نجات می دهد. این تکنیک تصمیم گیری برای انتخاب بین دو یا تعداد بیشتری گزینه که همگی از لحاظ جذابیت با هم مشابهند کاربرد دارد. برای اجرای تکنیک خر ژان بوریدان کافی است فهرستی از نکات منفی و اشکالات هر گزینه تهیه کنید. این کار به این دلیل است که زمانی که دو یا چند گزینه با جذابیت نسبی مشابه داریم، ذهن ما قفل می کند.

برای نمونه فرض کنید یک خانمِ در آستانه‌ نامزدی هستید. همسرتان از شما می‌پرسد: «عزیزم ترجیح می‌دهی یک حلقه نامزدی الماس 50 میلیونی داشته باشی یا با همین پول برای کلبه‌ ییلاقی‌مان اسباب‌واثاثیه بخریم؟» [البته پیش از هر چیزی باید به شما به خاطر چنین همسری تبریک گفت! ما را هم به کلبه ییلاقی تان دعوت کنید] هر دو گزینه‌ جایگزین برای شما بسیار جذابند پس تصمیم می‌گیرید برای انتخاب از بین آنها از تکنیک خر ژان بوریدان استفاده کنید. نکته‌ منفی در خرید حلقه‌ نامزی چیست؟ ممکن است گم یا دزدیده شود. به اندازه‌ وسایل خانه به کار نمی‌آید. مردم ممکن است فکر کنند به خاطر ثروت با او ازدواج کرده‌اید یا او مجبور شده رضایت شما را با این جواهر بزرگ جلب کند. ممکن است به دوستان‌تان احساس بدی بدهد چون حلقه شان به زیبایی و ارزشمندی شما نیست. ممکن است نگران صدمه دیدنش باشید و در ضمن همه که نمی فهمند این سنگ واقعا این قدر ارزش دارد اصلا خیلی ها متوجه انگشتر شما نمی شوند و…
اما نکات منفی برای خرید اسباب‌واثاثیه چیست؟ وسایل منزل نهایتا فرسوده می‌شوند در حالی که حلقه قاعدتا باید یک عمر با شما بماند. ممکن است نگران لک شدن یا خراب شدن آنها شوید. لوازم خانه به اندازه‌ حلقه «رمانتیک» نیستند و… نکات منفی حلقه به نکات منفی وسایل برتری دارد. پس از خیر حلقه می گذرید.
حالا این مساله را حل کنید! ريیس به شما سه انتخاب می دهد:
الف) به ازای هر ساعت کار مقداری به حقوق شما اضافه کند.
ب) ساعات کمتری در هفته کار کنید تا به این شکل پرداختی به ازای هر ساعت کار شما افزایش یابد و می توانید یک کار دیگر به صورت پاره وقت انجام دهید.
پ) هر سال مسافرتی طولانی داشته باشید که هزینه‌هایش را شرکت پرداخت می‌کند و باقی سال را با همان حقوق قبل کار کنید.
از نظر ارزش اقتصادی گزینه‌ها دقیقا هم‌ارزش هستند، شما کدام را انتخاب می کنيد؟ (رفرنس: سایت چطور دات کام)

🔴 تحلیل و تجویز راهبردی:
موقعیت هایی وجود دارند که ذهن قفل می کند و فلج می شود. نه می توانید تصمیم گیری کنید و نه می توانید تصمیم گیری را نیمه کاره رها کنید. از مرحله تحلیل نمی توانید به مرحله تصمیم برسید. مثلا می خواهید خانه بخرید. خانه قبلی تان را تخلیه کرده اید و حالا باید ظرف یک هفته از بین گزینه های موجود یک خانه جدید انتخاب کنید. نمی توانید بگذارید برای یک ماه بعد. پس اضطرار (فورس) زمانی وجود دارد. از طرفی گزینه های موجود هم گیج کننده هستند. وضعیت می شود باتلاق تصمیم گیری هر چه بیشتر فکر می کنید به نتیجه مشخصی نمی رسید. ذهن تان بین گزینه های مختلف مانند پاندول معلق است و هر لحظه به گزینه ای متمایل می شود و سپس به گزینه ای دیگر.
در چنین وضعیتی شما دچار فلج تحلیلی شده است. یعنی فلج ذهنی به خاطر تحلیل بیش از حد. این مساله راه حل های مختلفی دارد از جمله تکنیک خر ژان بوریدان. شما سعی می کنید با تمرکز بر نکات منفی و مواردی که از خطوط قرمز شما رد می شوند گزینه های نامطلوب را حذف کنید. دقت کنید در روش تصمیم گیری بر اساس اهداف، گزینه ای را انتخاب می کنیم که بیشترین امتیاز مثبت را بیاورد. در این تکنیک اما گزینه ها را حذف می کنیم. گزینه های که نامطلوبیت های غیرقابل تحمل دارند.
کسانی که ارزش های مشخصی در زندگی دارند و اهداف روشنی برای زندگی خود ترسیم کرده اند، کمتر در‌ موقعیت خر ژان بوریدان گیر می کنند. پس پیش از هر چیزی با خود خلوت کنید ارزش ها (خطوط قرمز) و اهداف (خطوط سبز) خود را تعیین کنید.

دکتر مجتبی لشکربلوکی
@modiriati

#سندروم_خر_ژان_بوریدان

🔵 قضیه خر ژان بوریدان مرتبط با حکایتی است که خری را بین دو کپه علف می‌گذارند که هر دو به یک اندازه خوب هستند و هر دو به یک اندازه فاصله دارد. خر نمی‌تواند بین یکی از دو گزینه با جذابیتِ یکسان یکی را انتخاب کند. به همین دلیل حیوان سرگردان، سرانجام از گرسنگی تلف می‌شود. ظاهراً این مساله در مورد انسان ها نیز مصداق دارد. زمانی که می خواهیم از بین گزینه های مختلف دست به انتخاب بزنیم گاهی اوقات گزینه‌ها جذابیت یکسانی دارند و عملا یک تصمیم ساده تبدیل می شود به باتلاق. هر چه بیشتر فکر می کنیم بر تردیدهایمان اضافه می شود. هر چه بیشتر دست و پا می زنیم در باتلاق تردید (عدم توان تصمیم گیری) بیشتر فرو می رویم.

برای همین تکنیکی در تصمیم گیری پیشنهاد شده است که ما را در چنین موقعیت هایی نجات می دهد. این تکنیک تصمیم گیری برای انتخاب بین دو یا تعداد بیشتری گزینه که همگی از لحاظ جذابیت با هم مشابهند کاربرد دارد. برای اجرای تکنیک خر ژان بوریدان کافی است فهرستی از نکات منفی و اشکالات هر گزینه تهیه کنید. این کار به این دلیل است که زمانی که دو یا چند گزینه با جذابیت نسبی مشابه داریم، ذهن ما قفل می کند.

برای نمونه فرض کنید یک خانمِ در آستانه‌ نامزدی هستید. همسرتان از شما می‌پرسد: «عزیزم ترجیح می‌دهی یک حلقه نامزدی الماس 50 میلیونی داشته باشی یا با همین پول برای کلبه‌ ییلاقی‌مان اسباب‌واثاثیه بخریم؟» [البته پیش از هر چیزی باید به شما به خاطر چنین همسری تبریک گفت! ما را هم به کلبه ییلاقی تان دعوت کنید] هر دو گزینه‌ جایگزین برای شما بسیار جذابند پس تصمیم می‌گیرید برای انتخاب از بین آنها از تکنیک خر ژان بوریدان استفاده کنید. نکته‌ منفی در خرید حلقه‌ نامزی چیست؟ ممکن است گم یا دزدیده شود. به اندازه‌ وسایل خانه به کار نمی‌آید. مردم ممکن است فکر کنند به خاطر ثروت با او ازدواج کرده‌اید یا او مجبور شده رضایت شما را با این جواهر بزرگ جلب کند. ممکن است به دوستان‌تان احساس بدی بدهد چون حلقه شان به زیبایی و ارزشمندی شما نیست. ممکن است نگران صدمه دیدنش باشید و در ضمن همه که نمی فهمند این سنگ واقعا این قدر ارزش دارد اصلا خیلی ها متوجه انگشتر شما نمی شوند و…
اما نکات منفی برای خرید اسباب‌واثاثیه چیست؟ وسایل منزل نهایتا فرسوده می‌شوند در حالی که حلقه قاعدتا باید یک عمر با شما بماند. ممکن است نگران لک شدن یا خراب شدن آنها شوید. لوازم خانه به اندازه‌ حلقه «رمانتیک» نیستند و… نکات منفی حلقه به نکات منفی وسایل برتری دارد. پس از خیر حلقه می گذرید.
حالا این مساله را حل کنید! ريیس به شما سه انتخاب می دهد:
الف) به ازای هر ساعت کار مقداری به حقوق شما اضافه کند.
ب) ساعات کمتری در هفته کار کنید تا به این شکل پرداختی به ازای هر ساعت کار شما افزایش یابد و می توانید یک کار دیگر به صورت پاره وقت انجام دهید.
پ) هر سال مسافرتی طولانی داشته باشید که هزینه‌هایش را شرکت پرداخت می‌کند و باقی سال را با همان حقوق قبل کار کنید.
از نظر ارزش اقتصادی گزینه‌ها دقیقا هم‌ارزش هستند، شما کدام را انتخاب می کنيد؟ (رفرنس: سایت چطور دات کام)

🔴 تحلیل و تجویز راهبردی:
موقعیت هایی وجود دارند که ذهن قفل می کند و فلج می شود. نه می توانید تصمیم گیری کنید و نه می توانید تصمیم گیری را نیمه کاره رها کنید. از مرحله تحلیل نمی توانید به مرحله تصمیم برسید. مثلا می خواهید خانه بخرید. خانه قبلی تان را تخلیه کرده اید و حالا باید ظرف یک هفته از بین گزینه های موجود یک خانه جدید انتخاب کنید. نمی توانید بگذارید برای یک ماه بعد. پس اضطرار (فورس) زمانی وجود دارد. از طرفی گزینه های موجود هم گیج کننده هستند. وضعیت می شود باتلاق تصمیم گیری هر چه بیشتر فکر می کنید به نتیجه مشخصی نمی رسید. ذهن تان بین گزینه های مختلف مانند پاندول معلق است و هر لحظه به گزینه ای متمایل می شود و سپس به گزینه ای دیگر.
در چنین وضعیتی شما دچار فلج تحلیلی شده است. یعنی فلج ذهنی به خاطر تحلیل بیش از حد. این مساله راه حل های مختلفی دارد از جمله تکنیک خر ژان بوریدان. شما سعی می کنید با تمرکز بر نکات منفی و مواردی که از خطوط قرمز شما رد می شوند گزینه های نامطلوب را حذف کنید. دقت کنید در روش تصمیم گیری بر اساس اهداف، گزینه ای را انتخاب می کنیم که بیشترین امتیاز مثبت را بیاورد. در این تکنیک اما گزینه ها را حذف می کنیم. گزینه های که نامطلوبیت های غیرقابل تحمل دارند.
کسانی که ارزش های مشخصی در زندگی دارند و اهداف روشنی برای زندگی خود ترسیم کرده اند، کمتر در موقعیت خر ژان بوریدان گیر می کنند. پس پیش از هر چیزی با خود خلوت کنید ارزش ها (خطوط قرمز) و اهداف (خطوط سبز) خود را تعیین کنید.

دکتر مجتبی لشکربلوکی
@modiriati

🔵 آیا شما هم به #سندروم #ایمپاستر مبتلا هستید؟

لطفا به این سوال پاسخ دهید: "آیا همانقدر که دیگران شما را با استعداد، موفق و باهوش تصور می کنند، خود شما نیز نسبت به خودتان همین نظر را دارید؟"
اگر پاسخ شما منفی است، احتمالا به سندرم ایمپاستر (Imposter syndrome) مبتلا هستید. این سندرم در مورد آدم های موفق مشاهده می شود. برخی از آدم های موفق تصور می کنند خیلی هم موفق نیستند و دستاوردهایی که داشته اند در مقایسه با سایرین خیلی ناچیز است و یا این دستاوردها حاصل شانس و بخت و اقبال بوده است تا نتیجه توانایی آنها. همانطور که گفته شد افراد مبتلا به این سندروم فکر می کنند آن اندازه که بقیه تصور می کنند خوب نیستند و به همین دلیل همواره این تصور ذهنی را دارند که در حال فریب سایرین هستند و روزی دست آنها رو خواهد شد. از جمله افراد موفقی که دارای این سندروم هستند می توان به خانم جودی فاستر بازیگر معروف آمریکایی اشاره نمود.
برای سنجش دقیق میزان این سندورم در خودتان می توانید از #آزمون زیر استفاده کنید (منبع آزمون: روزنوشته های پرویز درگی)
به سؤالات زیر بر حسب شدت و ضعف حس درونی‌تان، امتیاز ۰ تا ۴ بدهید و بعد امتیازها را با هم جمع بزنید.

🔸1- من اغلب در یک آزمون یا یک کار موفق بوده‌ام، گرچه پیش از پرداختن به‌ آن مدام از اینکه نتوانم‌ آن‌ را درست انجام دهم بیم داشتم.
🔸2- می توانم این را ابراز کنم که از آنچه در واقع هستم، شایسته‌ترم.
🔸3- من حتی‌المقدور از ارزیابی شدن اجتناب می‌کنم واز اینکه مورد ارزیابی دیگران قرار گیرم، بیم دارم.
🔸4- زمانی که دیگران من را به خاطر حسن انجام کاری تحسین می‌کنند، از این هراس دارم که مبادا نتوانم انتظارات‌ آنها‌ را در‌ آینده، همچنان برآورده سازم.
🔸5- گاهی احساس می‌کنم که مقام یا موفقیت کنونی خود را‌ مدیون بودن در مکان مناسب، و در زمان مناسب و شناختن آدمهای مناسب هستم.
🔸6- میترسم که ‌‌افرادی‌ که برایم بااهمیت هستند، دریابند که من آنچنان که آنها فکر می‌کنند‌، انسان قابلی نیستم‌
🔸7- من دوست دارم وقایعی را که در آن‌ نهایت سعی خود را نکرده‌ام بیشتر به خاطر بسپارم، تا مواقعی که نهایت‌ تلاشم را کرده‌ام.
🔸8- من به‌ ندرت پروژه یا کاری را انجام می‌دهم که مطلوب و مدنظرم باشد.
🔸9- گاهی اوقات حس می‌کنم یا به این باور می‌رسم که موفقیتم در زندگی‌ یا شغل در نتیجه وقوع خطا یا اشتباهی بوده است.
🔸10- پذیرفتن تحسین‌ها و تمجیدهای دیگران در مورد هوش یا موفقیت‌هایم برایم دشوار است.
🔸11- گاهی احساس میکنم که موفقیت هایم به واسطه شانس بوده است.
🔸12- گاهی اوقات از موفقیت های کنونی‌ام ناامید می‌شوم و فکر می‌کنم که باید موفقیت‌های بیشتری بدست آورم.
🔸13- گاهی میترسم که دیگران متوجه شوند که من تا چه حد کمبود دانش و توانایی دارم.
🔸14- هرچند در هرجا تلاش بخرج داده‌ام موفق بوده‌ام، اما اغلب بیم آن را دارم که ممکن است در تکالیف و تعهدات جدیدی که‌ می پذیرم شکست بخورم.
🔸15- زمانی که در کاری موفق شده‌ام و به دلیل آن مورد قدردانی قرار گرفته‌ام همواره تردید دارم که‌ آیا‌ می توانم آن موفقیت‌ها را تکرار‌ کنم‌ یا‌ نه.
🔸16- اگر بخاطر موفقیت در انجام کاری، مورد تحسین و قدردانی قرار بگیرم، اهمیت آنچه‌ را‌ که‌ انجام داده‌ام، کم میشمارم.
🔸17- من اغلب، توانایی‌های خود را با دور و بری های خودم مقایسه و فکر می‌کنم که آنها نسبت به من باهوش‌تر هستند.
🔸18- من اغلب در خصوص عدم موفقیت در یک پروژه و یا آزمون نگرانم، علی‌رغم آنکه دیگران اعتماد‌ قابل توجهی نسبت به توانایی من برای انجام موفقیت‌آمیز آن داشته‌اند.
🔸19- اگر بنا باشد ترفیع پیدا کنم و یا به نحوی مورد قدردانی و تشویق قرار بگیرم، در مورد گفتن آن‌ به‌ دیگران تردید دارم، تا وقتی که برایم مسجل شود.
🔸20- احساس ناخوشایند و ناامیدکننده‌ای پیدا میکنم اگر در‌ موقعیت‌هایی‌ که‌ شامل کسب موفقیتی هستند، در میان دیگران، بهترین و یا حداقل بسیار‌ منحصر‌ به‌ فرد و خاص نباشم.

🔵 پس از انجام آزمون، نمرات را با هم جمع بزنید. اگر نمره کلی،۴۰ یا‌ کمتر شد فرد، ویژگی های ایمپاستر اندکی دارد؛ اگر نمره‌ بین ۴۱ و ۶۰ بود؛ این فرد تجارب متعادلی از این سندرم را دارد؛ اگر نمره بین ۶۱ تا ۸۰ بود، بدان‌ معناست‌ که او اغلب دارای احساسات ایمپاستر است؛ و بالاخره نمره ۸۰ به بالا به معنی داشتن احساس قوی از این سندرم است که نیاز به درمان فوری دارد.

@modiriati

🔵 در بحران های اقتصادی مراقب #سندروم_کم_خونی_سازمانی باشید!

سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند. یکی از بیماری هایی که در این شرایط مدیران نیز به آن دامن می زنند سندرم کم خونی سازمانی است؛ یعنی اینکه نیروهای بدرد بخور را کنار می گذارند که در این شرایط یک اشتباه بزرگ است.

🔵 نیروی انسانی را به چهار دسته می توان تقسیم نمود:
🔸دسته اول: گلدرمن ها؛ نیروهایی که فراتر از انتظار کار می کند و بسیار توانمند و عالی هستند. حدود یک درصد از نیروهای سازمان را شامل می شود.
🔸دسته دوم: سیلورمن ها؛ 6 درصد از نیروهای سازمانی سیلورمن ها هستند. این دسته هم فراتر از انتظار کار می کند اما نه به اندازه گلدرمن ها.
🔸دسته سوم: برنزمن ها؛ حدود 46 درصد نیروهای سازمان برنزمن ها هستند و وظایف خود را خوب انجام می دهند اما نه بیشتر از حد وظایف.
🔸دسته چهارم: وودرمن ها (نیروهای چوبی)؛ در اکثر سازمان ها چون ارزیابی عملکرد درستی وجود ندارد 47 درصد نیروها در این دسته قرار می گیرند یعنی نیروهایی هستند که اگر از سازمان بیرون روند، شرایط بهتری خواهید داشت.

🔴 معمولاً در دوران بحران اقتصادی، گلدرمن ها و سیلورمن ها تمایل بسیاری برای خروج از سازمان را دارند چون در این شرایط خواستگار پیدا می کنند و از طرفی نیروهای چاپلوس و وودرمن ها به سازمان می چسبند و چون مدیران فکر می کنند بایستی هزینه ها را پایین بیاورند، هزینه ها به شکل اشتباهی کاهش می یابد.

✍دکتر پرویز درگی
@modiriati

#سندروم_کم_خونی_سازمانی

🔴در شرایط رکود اقتصادی، کمبود سرمایه و مناقشات سازمانی معمولا نیروهای توانمند و قوی تمایل بیشتری برای خروج از سازمان دارند و از طرفی نیروهای کم رمق‌ و کم استعداد ماندگاری بیشتر و تلاش بیشتری برای باقی ماندن در سازمان دارند و مدیران؛ با سیاست کاهش هزینه‌ها برای بهبود شرایط و درک نادرست از توانمندی نیروهای‌شان با خروج افراد قوی موافقت می‌کنند اما زمانی که وضعیت رو به بهبود می‌رود سازمان با کمبود پویایی، استعداد و انرژی و در اصطلاح کم خونی سازمانی روبرو می‌شود

@modiriati

#حکایت_مدیریتی
#⁠⁣سندروم #پارادوکس_آبیلین را می‌شناسید؟

🔵 ⁣در یک بعد از ظهر تابستانی خانواده‌ای در کولمن تگزاس مشغول استراحت و بازی بودند پدربزرگ خانواده پیشنهاد می‌دهد برای خوردن ناهار و گردش به آبیلین (85 کیلومتری شمال کولمن) بروند
مادر خانواده می‌گوید به نظر یک ایده عالی است.پدر خانواده در حالیکه از گرمای هوا و ترافیک مسیر مطلع بود برای اینکه جمع ناراحت نشود می‌گوید: فکر خوبی است فقط نگران مادربزرگ هستم او می‌تواند بیاید؟ مادربزرگ با وجود کهولت سن و کمر درد گفت: بله میایم خیلی وقت است آبیلین را ندیده‌ام.
سواری طولانی، هوا گرم و راه پر از خاک و طوفان بود. زمانی که به رستوران رسیدند، غذا هم به بدی راه بود. آن‌ها چهار ساعت بعد در خستگی مفرط، به خانه بازگشتند.
یکی از آن‌ها به دروغ گفت: «گردش خوبی بود. این‌طور نیست؟» این را مادربزرگ گفته بود که از صمیم قلب، تمایلی به رفتن نداشت اما در عین حال نتوانسته بود در برابر افراد مشتاق خانواده مقاومت کند. پدر خطاب به مادر گفت: «من که چندان لذتی از گردش نبردم. تنها به خاطر تو بود که حاضر شدم بیایم.» و مادر گفت: «من فقط می‌خواستم که تو ناراحت نشوی. کدام انسان عاقلی در این هوای گرم از خانه بیرون می‌رود؟» در پایان پدربزرگ خاطرنشان کرد که تنها به این خاطر چنین پیشنهادی را داده‌است که احساس می‌کرده بقیه از ماندن در خانه خسته شده‌اند.افراد خانواده همگی متعجب بودند که چرا تصمیمی گرفته‌اند که هیچ‌کدام‌شان به آن تمایلی نداشته‌اند.

🔴سندروم پارادوکس آبیلین توسط پروفسور Jerry B. harvey استاد دانشگاه جرج واشنگتن با توجه به حکایت بالا معرفی شد و اشاره به موضوعی دارد که کم و بیش در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد؛ در این سندروم گروهی از افراد برخلاف نظر و تمایل خود با تصمیم اتخاذ شده موافقت می‌کنند؛ در حقیقت اعضای گروه به دو دلیل؛ یک ترس از طرد شدن به دلیل اعتراض و مخالفت و دو با تفکر این موضوع که ممکن است نظرشان با منافع سازمان و نظر افراد دیگر در تعارض باشد از بروز دیدگاه خود صرف نظر می‌کنند.

@modiriati

#سندروم #یاک_شیوینگ

🔵 یکی از دام هایی که پیش روی ما وجود دارد. پشم گاومیش تراشی یا یاک شیوینگ است. با یک مثال کلاسیک شروع می کنیم: فرض کنید یکی از کارهایی که من تصمیم می‌گیرم امروز انجام دهم، شستن ماشینم است. ولی متوجه می شوم که شلنگ آب از چند وقت پیش پاره شده است و تصمیم می‌گیرم ابتدا بروم و یک شلنگ نو از سوپر مارکت آن طرف رودخانه بخرم.

ولی برای آنکه به آن‌طرف رودخانه بروم لازم است که از ایستگاه عوارضی جاده عبور کنم و عوارض بپردازم. یادم می‌آید که همسایه‌مان کارت تخفیف عوارضی دارد و می‌توانم کارت تخفیف او را قرض بگیرم. ولی او کارت تخفیف عوارضی را به من قرض نمی‌دهد مگر اینکه من متکای پشمی که پسرم از آنها قرض گرفته بود را به آنها برگردانم. ولی پسرم متکا را پاره کرده است و نیاز به مقداری پشم دارم تا آن را ترمیم کنم و برگردانم. در نهایت تصمیم می‌گیرم به دامداری بروم و مقداری پشم گاومیش تهیه کنم.

در نهایت می‌بینم که روز به پایان رسیده است و من به جای اینکه ماشینم را بشورم، پشم گاومیش تراشیده‌ام!!! در حالی که همان ابتدا که دیدم شلنگ آب پاره شده است می‌توانستم ماشین را مثلا با سطل آب بشویم. اگرچه با کیفیت کمتر شسته می‌شد ولی حداقل همان موقع کار انجام و تمام می‌شد (برگرفته از نوشته مهندس مجتبی ایمانی)

🔴 تجویز راهبردی:
سندروم پشم گاو تراشی یا یاک شیوینگ (Yak Shaving) هم در عرصه زندگی فردی هم در حوزه سازمانی و هم در سطح کشورداری گریبانگیر ماست. مثال زندگی شخصی را در بالا مرور کردیم اما بگذارید دو مثال از سازمان و کشور بزنم.

در حوزه سازمانی: ما در حال تدوین برنامه استراتژیک برای سازمان خود هستیم. قبل از آنکه پروژه تدوین برنامه به پایان برسد، به این جمع بندی قطعی می رسیم که باید از بازار و توقف خط تولید محصول الف خروج کنیم. اما این را چون به عنوان اقدام استراتژیک می شناسیم، منوط می کنیم به نهایی سازی سند راهبردی. نهایی سازی سند مذکور نیز منوط است به تصویب هیات مدیره. تصویب هیات مدیره نیز پیش نیازی دارد به نام تایید مدیر عامل و همین طور حلقه های قبلی از جمله: تدوین راهبردها، تدوین اهداف، تحلیل محیط بیرونی، تحلیل محیط درونی و .. این یعنی حداقل 12 ماه. در صورتی که همان اول می توانستیم خط تولید محصول الف را متوقف کنیم و زیان مان را کاهش و سودآوری مان را افزایش دهیم. اما رفتیم دنبال پشم گاوتراشی.

در سطح کشورداری: در یک وزارت خانه به این جمع بندی می رسیم که باید سامانه اعلام فساد را راه اندازی کنیم. بنابراین دست به کار می شویم و یک طرح جامع می نویسیم و می گوییم که برای اینکه سامانه مذکور کار کند پس باید پیش نیازهایش را فراهم کنیم: یک دیتا سنتر می خواهیم. برای دیتا سرور، یک ساختمان مناسب می خواهیم. برای ساختمان مناسب باید آن را به تایید مقام‌های ناظر برسانیم که آیا مشخصات حفاظتی لازم برای نگهداری دیتا سرورها را دارد یا نه؟ دوباره می‌افتیم به پشم گاوتراشی. در صورتی که برای شروع می‌توانستیم از همین ابزار شبکه‌های اجتماعی مانند تلگرام استفاده کنیم. هر کسی هر جایی مشکلی را دید می توانست بلافاصله صوت، تصویر، مستندات مربوط را ارسال کند. آن را هم می توانستیم در یک استان اجرایی کنیم. اما هدف اصلی یعنی امکان انتقال سریع فساد به مسوولان جای خود را به پشم گاوتراشی (اخذ مجوز در مورد ساختمان نگهداری دیتاسرور) می دهد. دستگاه های دولتی به شدت مستعد سندروم یاک شیوینگ هستند. کاغذبازی و مقدمه چینی در خون سازمان های دولتی جاری است. برای هر موضوعی بلافاصله چنان ابعاد و اضلاعی فراهم می کنند که خود هدف نهایی تقریبا کم رنگ اگر نگوییم بی رنگ می شود.

چه می توان کرد؟
🔸1-همیشه هدف نهایی را در ذهن داشته باشیم. هدف باید همواره پر رنگ تر از گام ها، پیش نیازها و اقدامات باشد. ذهن انسان محدود است و توانایی نگه داشتن تعداد زیادی متغیر را به صورت همزمان ندارد. بنابراین آنقدر آفتابه لگن را زیاد نکنیم که شام و ناهار را فراموش کنیم.
🔸2-همیشه این سه سوال را از خود بپرسید: آیا می توانم بدون انجام دادن این اقدام به گام بعدی برسم؟ آیا می توانم این پیش نیاز را به گونه ای دیگر انجام دهم که هزینه و زمان کمتری داشته باشد اما تقریبا همان اثر را داشته باشد. آیا برای دسترسی به این هدف، باید این زنجیره از اقدامات پیش نیازی را طی کنم، نمی شود به گونه ای دیگر به این هدف رسید؟

از دکتر مجتبی لشکربلوکی
@modiriati

#حکایت_مدیریتی
#سندروم_باکستر

🔵احتمالا کتاب «قلعه ی حیوانات» نوشته «جورج اورول» را خوانده ايد

ماجرای این کتاب، داستان حیوانات یک مزرعه علیه اربابِ زورگوست. حیوانات دست به دستِ هم میدهند و ارباب و خانواده اش را از مزرعه بیرون میکنند و خود مدیریت مزرعه را به دست میگیرند.
اولین کار آنها پس از پیروزيشان تنظیم عهد نامه ایست که طبق آن همه ی حیوانات با هم برابرند و هیچکس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند، اما چیزی نمیگذرد که خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام آرام عهدنامه را تغییر میدهد و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه ای وضع میکند، در این میان، اسبی در این مزرعه زندگی میکند به نام «باکستر» که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه ی حیوانات است. اسب سمبل و نماد نجابت است.
حیوانات از او میخواهند کمکشان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما «باکستر» سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه ای ندارد. شعار او این است: «من کار میکنم!» و احساس میکند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد.
گرچه «باکستر» میتوانست از اتفاق وحشتناکی که در «قلعه ی حیوانات» رخ میداد جلوگیری کند، چنان سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از «تغییرات» باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت.

اولویت بندی از مهمترین مهارتهای زندگیست. شما هر چقدر زیبا ویولن بنوازید، در یک قایق در حال غرق شدن، ویولن نواختن در اولویت قرار ندارد. شما هرچقدر کشاورز قابلی باشید، در یک مزرعه ی در حال سوختن، سم پاشی و آفت زدایی در اولویت قرار ندارد.

«کارل مارکس»، فیلسوف آلمانی، یکی از افسونهای جامعه ی سرمایه داری را «تخصصی شدن» میداند. هر کس چنان سرش به کار و تخصص خود گرم است که فراموش میکند کل این جامعه به کدام سو حرکت می کند. باهوشترین و سخت کوش ترین آدمها گرفتار الگوی «باکستر» میشوند و مسائل کلان اجتماعی را از یاد میبرند.
@modiriati

#حکایت_مدیریتی
#سندروم_باکستر

🔵 در صحنه‌ای از فیلم تایتانیک در حالی که کشتی در اثر برخورد با کوه یخ دچار صدمه‌ی جدی شده بود، گروهی نوازنده در عرشه‌ی کشتی مشغول اجرای قطعات برگزیده از موسیقی کلاسیک بودند!
آنان کار خود را به بهترین نحو اجرا می‌کردند و دقت می‌کردند که کیفیت کارشان تحت تأثیر شرایط نامناسب موجود قرار نگیرد! اما در یک کشتیِ در حالِ غرق‌شدن و در میان مسافرانی که از هول و وحشت در حال سراسیمه دویدن به این‌سو و آن‌سو هستند، چه اهمیتی دارد که موسیقی کلاسیک با بهترین کیفیت اجرا شود؟!

مثالی دیگر می‌تواند از کتاب "قلعه حیوانات" باشد؛
طبق ماجرای این کتاب، حیوانات دست به دستِ هم می‌شوند و ارباب و خانواده‌اش را از مزرعه بیرون می‌کنند و خود مدیریت مزرعه را به دست می‌گیرند. اولین کار آن‌ها تنظیم عهد نامه‌ایست که طبق آن همه‌ی حیوانات باهم برابرند و هیچ‌کس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند.
اما چیزی نمی‌گذرد، خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام‌آرام عهدنامه را تغییر داده و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه‌ای وضع می‌کند؛

در این میان، اسبی در مزرعه زندگی می‌کند به نام "باکستر" که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه‌ی حیوانات است. حیوانات از او می‌خواهند کمکشان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما باکستر، سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه‌ای ندارد.

شُعار او این است: "من کار می‌کنم!" و احساس می‌کند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد!

گرچه باکستر می‌توانست از اتفاق وحشتناکی که درقلعه ی حیوانات رخ می‌دهد جلوگیری کند، چنان با وجدان و شرافتمندانه سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از تغییرات باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت!

🔴 در جریان زندگی هستند افرادی که چنان سرشان به کار و تخصص خود گرم است که فراموش می‌کنند کل این زندگی، سازمان یا کشور به کدام سو حرکت می‌کند!
بسیاری از افراد باهوش و سختکوش گرفتار "سندروم باکستر" می‌شوند و جهت‌گیری درست و به‌موقع را از یاد می‌برند.
"باکستر جماعت‌ها" آدم‌های خوب و باشرافتی هستند اما بر اولویت نادرست تمرکز کرده اند.

@modiriati

#حکایت_مدیریتی
#سندروم_باکستر

🔵 در صحنه‌ای از فیلم تایتانیک در حالی که کشتی در اثر برخورد با کوه یخ دچار صدمه‌ی جدی شده بود، گروهی نوازنده در عرشه‌ی کشتی مشغول اجرای قطعات برگزیده از موسیقی کلاسیک بودند!
آنان کار خود را به بهترین نحو اجرا می‌کردند و دقت می‌کردند که کیفیت کارشان تحت تأثیر شرایط نامناسب موجود قرار نگیرد! اما در یک کشتیِ در حالِ غرق‌شدن و در میان مسافرانی که از هول و وحشت در حال سراسیمه دویدن به این‌سو و آن‌سو هستند، چه اهمیتی دارد که موسیقی کلاسیک با بهترین کیفیت اجرا شود؟!

مثالی دیگر می‌تواند از کتاب "قلعه حیوانات" باشد؛
طبق ماجرای این کتاب، حیوانات دست به دستِ هم می‌شوند و ارباب و خانواده‌اش را از مزرعه بیرون می‌کنند و خود مدیریت مزرعه را به دست می‌گیرند. اولین کار آن‌ها تنظیم عهد نامه‌ایست که طبق آن همه‌ی حیوانات باهم برابرند و هیچ‌کس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند.
اما چیزی نمی‌گذرد، خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام‌آرام عهدنامه را تغییر داده و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه‌ای وضع می‌کند؛

در این میان، اسبی در مزرعه زندگی می‌کند به نام "باکستر" که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه‌ی حیوانات است. حیوانات از او می‌خواهند کمکشان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما باکستر، سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه‌ای ندارد.

شُعار او این است: "من کار می‌کنم!" و احساس می‌کند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد!

گرچه باکستر می‌توانست از اتفاق وحشتناکی که درقلعه ی حیوانات رخ می‌دهد جلوگیری کند، چنان با وجدان و شرافتمندانه سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از تغییرات باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت!

🔴 در جریان زندگی هستند افرادی که چنان سرشان به کار و تخصص خود گرم است که فراموش می‌کنند کل این زندگی، سازمان یا کشور به کدام سو حرکت می‌کند!
بسیاری از افراد باهوش و سختکوش گرفتار "سندروم باکستر" می‌شوند و جهت‌گیری درست و به‌موقع را از یاد می‌برند.
"باکستر جماعت‌ها" آدم‌های خوب و باشرافتی هستند اما بر اولویت نادرست تمرکز کرده اند.

@modiriati

#سندروم مردم‌داری افراطی

🔵 یکی از مشکلات و اختلالات رفتاری شایع، اولویت دادن و توجه افراطی به نیازهای سایرین در مقابل نیازهای خودمان می باشد. در واقع برخی از افراد برای خوشایند دیگران زندگی می کنند و انجام یا عدم انجام یک رفتار از سوی آنها وابسته به ادراکی است که از قضاوت اطرافیان خواهند داشت. طرز لباس پوشیدن، مدل حرف زدن، انتخاب های مهم زندگی مانند رشته دانشگاهی، همسر و ... بر مبنای قضاوت دیگران تعیین می شود. تمام فکر و ذکر آنها این است که دیگران را خشنود نگه دارند، حتی به قیمت نابودی خودشان و احساسشان؛ به این افراد اصطلاحا، مردم‌دار افراطی (People-Pleaser) گفته می شود.

🔵 خانم امی مورین در مقاله ای، 10 نشانه برای این افراد ذکر کرده است. شما هم می توانید میزان پیپل‌پلیزر بودن خودتان را با این ده نشانه ارزیابی کنید:

🔸1- با نظرات دیگران در ظاهر موافقت می کنید، حتی زمانی که مخالف باشید
🔸2- خود را مسوول احساسات و غم و مشکلات دیگران می دانید
🔸3- بیش از حد عذرخواهی می‌کنید
🔸4- با کارهایی که مجبور به انجام آن هستید، بار سنگینی بر دوش خودتان احساس می کنید
🔸۵- هنر "نه گفتن" ندارید
🔸6- اگر کسی از شما عصبانی باشد، احساس ناخوشایندی پیدا می کنید
🔸7- در موقعیت های اجتماعی، همانند دیگران رفتار می کنید حتی اگر آن کار را دوست نداشته باشید
🔸8- برای داشتن احساس خوب، نیاز به ستایش و تائید سایرین دارید
🔸۹- از تضاد و کشمکش گریزان هستید
🔸۱۰- اگر به احساسات شما لطمه زده شود، اعتراف نمی‌کنید

🔴 جمع‌بندی
🔹1) نتایج اسکن مغزی افرادی که به صورت افراطی به دنبال تائید دیگران هستند نشان می دهد که در صورت عدم موافقت با اطرافیان، قسمت هایی از مغز آنها فعالیت بیشتری از خود نشان می دهد که این موضوع باعث ایجاد استرس روحی برای این افراد می گردد. به عبارت دیگر، این افراد برای جلوگیری از استرس روحی حاصل از مخالف با دیگران، به راحتی با آنها موافقت کرده و در خدمت آنها خواهند بود و به صورت ناگزیر این چرخه استرس ادامه خواهد یافت.
🔹2) بدون شک مردم‌داری با مفهوم شریک درد و رنج دیگران بودن، کمک به مردم، با مردم و برای مردم بودن و احترام به نظرات آنها از ضرورت های اخلاقی می باشد که در اسلام نیز توصیه فراوان به آن شده است. ولی حالت افراطی و کنترل‌نشده آن، موضوع این پست است به صورتی که زندگی فرد فدای زندگی دیگران شود و این اعتیاد سمی برای گرفتن تائید دیگران، منجر به مشکلات روانشناختی فراوانی مانند کمبود عزت نفس و خود-احترامی، از دست دادن هویت، خود-انتقادی مدام و غیره گردد. خود بنده به طور مشخص بین محبت و احترام از یک طرف و مردم‌داری افراطی از طرف دیگر تفاوت قائل می شوم و با احترام به دیدگاه آقای فرزاد حسنی، دیدگاه بنده در مقابل دیدگاه ایشان قرار می گیرد که در یک برنامه تلویزیونی، تنها دلیل گرفتن مدرک مهندسی مکانیک خودش را اجابت درخواست پدر و مادرش عنوان می کند؛ آن هم بدون هیچ استدلال، تحلیل و منطق دیگری.
🔹3) در سطح سازمانی، یکی از سبک های رهبری، سبک رهبری خدمتگذار می باشد که به مفهوم توجه داشتن به کارمندان و خدمت کردن به آنان می باشد. حالت افراطی سبک رهبری خدمتگذار نیز پیامدهایی برای سازمان خواهد داشت؛ چنانچه پژوهش ها بیانگر ناکارآمدی این سبک رهبری در حالت افراطی آن می باشند.
🔹4) استفاده از مردم‌‌داران افراطی در سمت هایی که نیازمند تبادل و برقراری ارتباط با سازمان ها و کشورهای دیگر می باشد، قطعا تبعات منفی فراوانی خواهد داشت.
🔹5) گام اول در درمان این سندروم روانشناختی، آگاهی از وجود این مشکل می باشد؛ به طوری که فرد از تائید خودکار درخواست ها و خواهش های دیگران، به تائید/عدم تائید ارادی برسد.
🔹6) "بله" گفتن‌های پی در پی به درخواست های دیگران، باعث می شود تا دیگران از شما سوءاستفاده کنند؛ حتی کسانی که به این فکر نیستند نیز ممکن است وسوسه شوند تا از شما بهره‌برداری نمایند که به قول سعدی شیرین سخن:
نيكی چو از حد بگذرد ... نادان گمان بد برد
🔹7) با گفتن "نه" به چیزهای کوچک شروع به ترک این عادت کنید. توجه داشته باشید که "نه" گفتن شما، کسانی را که به "بله" گفتن‌های شما عادت کرده‌اند، ناامید و عصبانی خواهد کرد؛ پس ضرروی است تا این احساس گناه را نادیده بگیرید.

از دکتر رضا صالح زاده
@modiriati

#سندروم #دگماتسیم_اکتسابی

🔵 «بیل گیتس» خالق مایکروسافت و یکی از ده ثروتمند جهان در زمانی که مدیر عامل شرکت مایکروسافت بود، سالی دو بار برای یک هفته تمام، به جایی دور از دفتر کارش می‌رفت و تنها به مطالعه مطالب گوناگون پرداخته و به ایده‌های جدید و آینده‌اش فکر می‌کند. او نام آن دو هفته را، «هفته تفکر» گذاشته است. چرا؟ محققان می‌گویند وقتی انسان فکر می‌کند که در حوزه‌ای تخصص زیادی دارد، فکرش بسته می‌شود و منجر به اثری می‌شود که نامش را «دگماتیسم اکتسابی یا به‌تعبیری «خشک‌اندیشی کسب شده» گذاشته اند.

هرچقدر بیشتر خود را محدود به حوزه خاصی کنیم، هرچقدر بیشتر احساس داشتن علم، دانش و مهارت داشته باشیم، خطر ابتلا به این اثر بیشتر می‌شود. شاید «بیل گیتس» هم، هفته تفکر را به‌عنوان راهکاری برای رهایی از این اثر یافته است. وقتی در این مورد بیشتر بررسی کنیم، مفهوم دیگری را می‌یابیم به نام «تفکر باز» و «نوآوری باز». این دو مفهوم سعی دارند به ما بگویند که ایده‌ها ممکن است از هر جایی برخیزند. مثلا در گذشته سازمان ها میلیاردها دلار صرف تحقیق و توسعه می کردند اما اکنون می گویند این کافی نیست. ممکن است ایده نوآورانه از دل مشتریان یا شرکای تجاری شما جوانه بزند. بنابراین تفکر باز می گوید اگر می خواهید در دام خشک اندیشی اکتسابی نیفتید، سازوکاری را فراهم کنید تا تمام ایده ها چه از بیرون یا از درون خود، سازمان یا جامعه تان بجوشد.

واقعیت آن است که هیچ‌ کداممان از بیماری «دگماتیسم کسب‌شده» در امان نیستیم. اتفاقاً هرچقدر باهوش تر باشیم یا میزان سطح تحصیلات، میزان آموزش‌های تخصصی، تجربه کاری، و سن مان بیشتر باشد، خطر ابتلا به این بیماری بیشتر می‌شود. در حوزه فردی و روابط خانوادگی، والدین و فرزندان و یا همسران معتقدند یکدیگر را درک نمی‌کنند، حرف هم را نمی‌فهمند، سلایق و باورهای کاملا متضادی دارند یا هر کدام شان هرچه تصمیم می‌گیرند یا انجام می‌دهند را بهترین می دانند. در حوزه کسب‌وکار، مدیران بخش های مختلف هر کدام ایده خودشان را دارند و سازمان همواره در کشاکش ایده های مختلف همچون کشتی سرگردانی است که گاهی به شمال شرقی و گاهی به جنوب غربی می رود و از آن بدتر در سطح جامعه و در عرصه کشورداری نتایج می تواند اسف بارتر باشد. نخبگان و برگزیدگان قدرت و منزلت و ثروت هر کدام تصویری از آینده آرمانی جامعه در ذهن خود می پرورانند و دیگرانی که مانند آنان فکر نمی کنند را به صفاتی مانند خائن، وطن فروش، فریب خورده، غرب زده، شرق زده، سنتی و یا قدیمی نسبت می دهند. فرصت ها و سال ها، روزها و ساعت‌ها می گذرد اما دریغ از تفاهم روی موضوعات استراتژیک و توافق روی اقدامات استراتژیک. زندگی/سازمان/کشور در «تفکر بسته»، می پوسد و مرداب می شود!

🔴 تجویز راهبردی:
راه حل رهایی از دگماتسیم اکتسابی، تفکر و نوآوری باز است.
«تفکر باز» از شنیدن هرگونه ایده جدید و متفاوت، فارغ از منبع ایده آغاز می‌شود. در تفکر باز آنچه اهمیت دارد، کاربردی‌بودن آن ایده برای اهداف ماست نه اینکه چه کسی آن را گفته است. نشریه معتبر فوربس اخیرا مطلبی در این ارتباط منتشر کرده است و در آن چند پیشنهاد برای بهبود این مهارت مطرح می‌کند.

🔸1.با افرادی که اختلاف نظر داریم فعالیت های مشترک تعریف کنیم. برای مثال در خانواده آخر هفته را بگذاریم برای تغییر دکوراسیون یا رنگ کردن یکی از اتاق های خانه!
🔸2.حتما زمان‌هایی هرچند کوتاه را به مطالعه مطالبی بی‌ارتباط با حوزه فعالیت معمولمان اختصاص دهیم. فراموش نکنیم هر چقدر متخصص تر، خشک اندیش تر!
🔸3.جلسات غیررسمی و گپ‌وگفت داشته باشیم، برای مثال در موضوع کاری و کسب‌وکار، با همکاران، جلسات هفتگی یا دوهفتگی کوتاه، اما غیرکاری داشته باشیم. مثلا بهتر است اصول گرایان با اصلاح طلبان جلسات نقد فیلم داشته باشند یعنی یک جلسه غیررسمی و بی ارتباط به حوزه اختلاف شان.

خداوند بارها خطر خشک اندیشی را هشدار داده است به ويژه آن جا که صحبت از پیروی کورکورانه از گذشتگان می شود. زندگی شخصی ما، سازمان ما و کشور ما نیازمند تفکر تازه و باز و در نتیجه تفاهم و تعامل است. پنجره ذهن فروبسته خود را بگشاییم و بگذاریم نسیم «دیگری» در ذهن ما جاری شود.

نوشته مشترک وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
@modiriati