Каждый раз, когда мы строим P&L проекта или компании, сталкиваюсь с диллемой какой план сделать основным: реалистичный или оптимистичный. Сделаешь реалистичный — а вдруг не добежим? Быть хуже реалистичного совсем плохо. Да и в целом, think bigger. Сделаешь оптимистичный — вроде как вводишь в заблуждение команду, инвесторов и партнеров. В реалистичный план мы попадаем в 90% случаев, в оптимистичный в 30%. Оказалось, что McKinsey даже придумали специальный термин про это: hairy back или волосатая спина. Так выглядит график компании, которая каждый год планирует агрессивный рост, но он каждый раз не получается. Почему компании попадают в этот луп можно прочитать в статье, а вот что McKinsey предлагает с этим делать: 1. Наложите планы прошлых лет на фактический график — чтобы начать решать проблему, нужно ее признать. 2. Сравните ваши планы и факты других игроков на рынке — если вы запланировали рост на Х%, то как много компаний хоть раз показывали такой рост? Почему у вас должно получиться также, как у них или лучше? 3. Фокусируейтесь на том, что задаст динамику изменений, инвестируйте в то, чтобы изменения могли продолжаться без вас. 4. Сосредоточьтесь на том, что вы будете менять, а не на том какой апсайд это принесет — в конечном счете от этого будет больше пользы. А я в конечном счете пришел к мнению, что чем больше у компании амбиций по росту в конкретный момент времени, тем более амбициозными и менее реальными должны быть планы. Никто вас не осудит, если вы должны были вырасти в 6 раз, а выросли в 4. Но если задача быть эффективными и экономить ресурсы — точность планов очень важна.