ارسالي از طرف اقاي شهبازي
برنامه ریزی
#جانشین_پروری در بر گیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در شرکت ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است.(هوانگ (این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. در یک تعریف دیگر " برنامه ریزی
جانشین پروری عبارت است از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری "در سازمان های پیشرو جهان مدیریت
جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد.
سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به
جانشین پروری اهتمام ورزد. دانشمندانی چون چارلز هندی،پیتر دراکر میگویند سازمانهای هزاره سوم ازمفاهیمی چون مدیران دانش و سازمانهای دانش آفرین و یادگیرنده صحبت می کنند.لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را بوجود می آورد ومدیران باید پرورده شوند نه اینکه زاده شوند.
یکی از اصول چهارگانه پیتر دراکر این است که "مدیران متولد نمی شوند،بلکه بایستی آنها را پرورش داد و به تعالی رساند." گستردگی و توسعه و ارتقاء استانها و شهرستانها وتوسعه سازمانها وبعضا" توسعه وظایف آنها از یک طرف وبلا تصدی شدن بعضی از پستهای مدیریتی به دلیل استعفا ،ارتقاء ،بازنشستگی و....ایجاب می کند که
جانشین پروری یکی از امور مهم درسازمانها می باشد.
گرچه استفاده از نیروهای کارآمد و کارکشته و باتجربه امری است پسندیده و در راستای شایسته سالاری اما اگر یک نظام
جانشین پروری کارآمد در سازمانها حاکم بود ترکیب مدیران فعلی خصوصا" مدیران ارشد ترکیب بهتری بود و چهره های جدید بیشتر از این بودند.
در این صورت اگر مدیری باافتخار گفت که:به غیر از من کسی نمی تواند این سازمان را اداره کند بعنوان ضعف او قلمداد شود نه قوت او. رابینز می گوید: " مدیران خوب می توانند سازمانها را در مسیر کامیابی،رشد و پایداری قرار دهند." یکی از مصداقهای پایدار سازمانها پرورش مدیرانی در دل همان سازمانها برای اداره اثربخش آن می باشد. می گویند استعدادهای انسان را می توان به كوه یخ تشبیه كرد که یك پنجم از این استعدادها آشكار است و به كار گرفته می شود و چهار پنجم دیگر پنهان است و ممكن است هیچ گاه به كار گرفته نشود وبه کارنیاید. وظیفه مدیران موفق و آگاه كشف و به كارگیری این استعدادها است به نحوی كه تحقق اهداف استراتژیك سازمان را میسر سازد.
درهمین راستا باید ضمن شناسایی افرادباتوان واستعداد که انگیزه کافی برای مدیریت کردن دارند آموزشهای لازم درنظرگرفته شود وبه طرق مختلف در شکوفاکردن استعدادهای آنان گام برداشت.
حال که برنامه ریزی
جانشین پروری در اکثریت قریب به اتفاق سازمانها بصورت رسمی و حتی غیر رسمی وجود ندارد مدیران ارشد برای انتصاب مدیران مادون خود فقط به توصیه ها عمل نکند بلکه برای انتخاب اصلح، چند گزینه داشته باشند و سوابق و دانش وویژگیهای برجسته و سلامت کاری وخلاقیتها را درنظر گرفته و یک تیم مدیریتی که از دانش و تجربه و مهارت مدیریتی برخوردار باشند مصاحبه ها ومناظره های شغلی برگزار کنند وبا این کار میزان مهارت و درایت وکارآمدی گزینه ها محک زده شوند.
به امید روزی که فقط و فقط شایستگی ملاک عمل باشد و فرهنگ و سیستمی بر سازمانها حاکم باشد که نه تنها توصیه های شخصی و دوستیها رخت بربندد بلکه متولیان امر،خود به سراغ افراد شایسته بروند واز آنها درخواست کنند که مسؤلیت بپذیرند و شایستگان مناصب مدیریتی را به دست بگیرند. دراین صورت صورت نیازی نیست که حتما" منصوبین ما از منسوبین ما باشند.