Как удвоить вероятность успеха изменений после стратсессии: «секретный» шаг, о котором все забывают Когда меня спрашивают: «Олег, в чём твоя ценность при внедрении изменений?», – я отвечаю так: «Изменения в вашей компании будут реализованы с бОльшей вероятностью (быстрее, с меньшим сопротивлением и затратами). Либо вы точно поймете, на каком этапе и по какой причине они остановились/провалились, – и сможете принять меры». Говоря об успехе изменений после стратсессии, огромное значение имеет Шаг 7 Воронки изменений: Отдельная встреча после сессии, на которой появляется «утверждённый и согласованный детальный план + контрольные точки» Я считаю, что это самый полезный шаг (если смотреть на процесс с точки зрения предотвращения потерь). Именно здесь чаще всего делаются ошибки. Две самые типичные: 1. Вообще не сделать этот шаг («участники сессии, конечно же, реализуют всё, что придумали, самостоятельно») 2. Пытаться написать и согласовать план прямо на сессии («они должны выйти с готовым планом/дорожной картой!» — о, это мое любимое!) Разберем их подробнее: 1. Почему плохо пустить процесс изменений на самотек (доверившись «инициативным участникам»)? На сессии часто присутствует чрезмерная вера в свои силы (подкрепленная успехами в генерации и обсуждении идей). Это порождает завышенные ожидания по поводу своей возможности всё это реально сделать (да-да, «идеи генерировать — не мешки ворочать»). Об это прекрасно пишет Канеман в своем кейсе про разработку курса по принятию решений. Кроме того, ключевой спонсор любых значимых изменений — CEO или профильный заместитель, и без их упорядоченного внимания шансов исчезающие мало. Погрузились ли они во все предложенные проекты? Согласны ли с ними? Если проектов много — то это понятно не всегда. Поэтому вероятность успеха изменений на основании «списка идей со стратсессии» — не большее 9-18%. 2. Почему плохо пытаться сделать и утвердить план прямо на сессии? Не хватит ресурсов (детальный план требует множества согласований, выделения ресурсов, расчётов и проверок). А написанный «как-бы-план» («собрать рабочую группу, исследовать вопрос, выбрать решение, выбрать поставщика etc.») только укрепит нереалистичные ожидания. Неподходящее состояние участников. Уже упомянутая завышенная вера в свои силы и оптимистичная оценка возможностей вместе с инерцией состояния группы (особенно если в ней 40+ человек) приведет к тому, что вы просто не успеете перейти в подходящее состояние, чтобы найти слабые места и проработать план. Сколько бы «шляп мышления» вы не надевали. Что делать? Поэтому лучший вариант — отдельная встреча после сессии с гендиректором (тот самый Шаг 7 воронки) по защите проектов. С обязательством инициативных групп (включая волонтеров) подготовить к этой дате (обычно через 10-15 дней после сессии) подробный план изменений в заранее согласованном формате (формат лучше выдать на сессии). Да, на этой встрече не будет эйфории и восторгов… да и идеи будут казаться не такими впечатляющими, как на сессии. Это может обескураживать некоторых участников. Но поймите — это только потому, что за эти две недели все уже привыкли к новому, оно стало почти-нормой! Так что огорчаться здесь нечему. Шансы на успех Раз за разом убеждаюсь, что самая надежная проверка реалистичности будущих изменений силами конкретных исполнителей — это посмотреть, сделают ли они хотя бы первые шаги. Если группа не способна сформировать план (образ будущего) — ничего не будет сделано. Смело вычеркивайте. После этой встречи утвержденные на ней проекты должны попасть в систему мониторинга, чтобы они не смогли внезапно «испариться» — а соблазнов для этого будет более, чем достаточно. Что в итоге? Сделав «счастливый» седьмой шаг так, как я описал — вы примерно в два раза повысите вероятность успеха изменений. В том числе и за счет того, что откажетесь от несбыточных и нереалистичных «прожектов», которые нередко возникают на стратегической сессии. Больше о том, как мы в Mozlab делаем стратегические сессии, здесь. А что вы делаете, чтобы повысить вероятность успеха изменений после стратсессии?