«
Когда же Россия перестанет закупать гвозди в Китае?»
Часть четыре, финальная (
"один", "
два" и "
три" выше).
И ещё один важный момент, заметно влияющий на возможность предпринимателей быстро открывать новые производственные темы, а также закрывать, если проект оказался неудачным. И этот момент – малый риск инвесторов. Если предприятие нужно закрыть: рассчитайся с персоналом и налоговой на финальный момент – закрывайся и забудь об этом.
Ответственность инвесторов (учредителей), за редким исключением криминала, лежит в рамках уставного капитала и активов компании. В России же учредитель компании должен ещё очень долго бдить даже за закрытой фирмой: «Родина тебя не забудет». Именно поэтому, перед закрытием стараются держать 3-4 года пустышки и потом уже ликвидировать. Но это же ненормально с точки зрения предпринимательства.
Десятки известнейших китайских брендов были основаны после множества предыдущих неудачных попыток предпринимателей. Пример: бренд Nongfu Spring (бутилированная вода) «взлетел» только с десятой попытки его основателя Чжун Шаньшаня. Да и вообще средний срок жизни китайской компании 3 года. Открыл – не пошло – закрыл - забыл и далее новый бизнес.
Кроме этого, не раз писал и озвучивал вопросы слабой социальной защищенности китайских граждан в сравнении с российскими от работодателей. Не по всем параметрам, но в целом разница существенная.
Например, декретный отпуск в 150 дней (до 2024 года было 98 дней), гарантированный отпуск от 7 до 14 дней в году (который при этом приходится на какую-нибудь «золотую неделю» с дикими ценами на всё). Легкость увольнения сотрудников, допуск 6-дневной рабочей недели без увеличенной ставки зарплаты за работу в выходной), привязанность к региону прописки при необходимости использовать средства из Медфонда и прочее.
Я прекрасно понимаю, что это очень важная характеристика для общества, считающего себя развитым. Но это палка о двух концах. Как по мне, в России сейчас складывается диктат наемного сотрудника, а это перебор. И если для большого бизнеса несложно держать штат юристов и кадровиков, то руководителю малого предприятия из 2-10 человек – это весьма немалая головная боль.
Попробуйте уволить, например, мать или отца одиночку, если они этого активно не хотят – не получится. Попробуйте уволить инвалида, если он не желает этого – не получится.
В итоге, руководитель малого российского производственного предприятия тратит почти всё свое время на решение вопросов, никак не связанных с непосредственно производством. Ну и когда развиваться?
А ведь, как я писал в первой части, в Китае 2/3 промышленного производства несложных товаров обеспечивают как раз малые производственные компании (обычно из 5-10 человек).
В общем, как мы видим, к сожалению, «гвозди» мы начнем производить не скоро.
Если выход из всего этого? Наверное, есть, например, максимальная автоматизация, когда вместо десятка рабочих будет работать один суперстанок и один обслуживающий его индивидуальный предприниматель-инженер. Но инвестиций потребуется очень много. А какой сейчас процент на кредиты – знаете?
Бизнес-практика в Китае
